Чтобы не обучать кого-нибудь, как-нибудь, чему-нибудь

Понимая, что успех работы компании напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников, многие руководители столкнулись с проблемой обучения персонала.

В первую очередь, рекомендую определиться с тем, какой кадровой политики придерживается ваша компания: политики экономии затрат или политики инвестирования в персонал. Если в первом случае вы планируете меньше тратить на персонал и больше от них получать, то во втором: рассматриваете своих сотрудников, как капитал компании.

Безусловно, когда вы не уделяете внимание обучению вашего персонала, то недополучаете значительную долю возможного дохода, так как знания и навыки, которые еще вчера помогали сотрудникам успешно работать, а вашей компании – успешно конкурировать на рынке, сегодня уже могут оказаться малоэффективными или бесполезными.

Поэтому, чтобы продолжать оставаться успешными не только сейчас, но и в дальнейшем, компаниям необходимы специалисты как минимум высокой квалификации. Кроме того, чтобы сотрудники были эффективны и лояльны к компании, в которой они работают, со стороны компании требуются определенные вложения.

Существуют следующие основные предпосылки для обучения сотрудников:

  • Низкая квалификация персонала при приеме на работу (обучение новичков менее затратно);
  • Текучесть кадров (обучение служит инструментом удержания персонала);
  • Недостаточная внутренняя мотивация сотрудников (что мотивирует людей вставать утром с постели и с удовольствием идти на работу);
  • Необходимость в обучении сотрудников процедурам, технологиям, ассортименту и т.д.;
  • Недостаточный уровень компетентности руководителей (в случаях карьерного роста из специалистов);
  • Развитие лояльности сотрудников к компании;
  • Удовлетворение потребностей в развитии сотрудников и т.д.

Чтобы определить потребность в обучении персонала именно вашей компании, прежде всего, следует проанализировать текущую ситуацию (уровень знаний и навыков сотрудников) и сопоставить ее с желаемым результатом – найти разницу между тем, что вы имеете сейчас и тем, что хотите иметь. А для этого вам придется ответить на простые вопросы:

- Зачем учить? (Определение цели обучения);

- Кого учить? (По категориям сотрудников);

- Чему учить? (Необходимые потребности);

- Как учить? (Определение форм и методов обучения).

Чтобы понять, зачем учить, можно использовать два разных подхода к обучению персонала:

1) Для достижения стратегических целей компании;

2) Для развития карьеры сотрудников.

Предлагаю рассмотреть оба варианта подробнее.

Когда за основу берется достижение стратегической цели компании, первое, что следует сделать – это разработать стратегию бизнеса на ближайшие два-пять лет.

К примеру, стратегическая цель: «Повышение прибыли на 30%» или «Увеличение доли рынка». Следующим шагом будет определение конкретных мероприятий для реализации поставленной цели и определение потребности в обучении:

  • Ввод на рынок нового товара или услуги;
  • Расширение существующего ассортимента;
  • Повышение качества обслуживания;
  • Создание сети региональных филиалов;
  • Оптимизация ценообразования и издержек и т.д.

В каждом случае обучение будет преследовать четкую и понятную цель:

  • приобретение экспертных знаний о товаре или услуге;
  • совершенствование навыков взаимодействия с клиентами;
  • встраивание в работу новых сотрудников;
  • повышение уровня квалификации персонала при расширении круга функциональных обязанностей и т.д.

В отношении развития карьеры сотрудников следует сразу отметить, что здесь необходимо учитывать личные интересы, устремления и потребности в карьерном и профессиональном росте сотрудников. При этом, обратите внимание, что развитие карьеры предполагает не только профессиональный, но и личностный рост. И когда мы начинаем пытаться сделать наших сотрудников более эффективными, то львиную долю внимания мы должны уделять их личностному развитию (формированию уверенности в себе, самомотивации, постановке и достижению поставленных целей и т.д.).

Планирование карьеры сотрудников еще можно обозначить как управление талантами, ведь данный подход подразумевает выстраивание индивидуальной программы развития и применяется к наиболее успешным и перспективным сотрудникам, желающим развиваться.

«Желающим развиваться» можно считать ключевой фразой, потому что далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свои профессиональные и личностные компетенции. А, как известно, заставлять работника обучаться насильно, ни к каким положительным результатам в итоге не приводит.

Зачастую при формировании кадрового резерва многие работодатели подразумевают планирование дальнейшего передвижения сотрудников по иерархии карьерной лестницы вверх, но это не единственный путь карьерного планирования. На самом деле существует два пути планирования карьеры: карьерный рост или профессиональный рост – горизонтальная ротация.

Что такое карьерный рост, думаю, понятно всем. Однако, напомню, что разделяя персонал по категориям на рабочих, специалистов, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена, обучение будет основано на повышении уровня корпоративных компетенций, так как уровень решаемых задач и ответственность за результат при переходе из категории в категорию изменяется.

Кроме того, основываясь на практическом опыте, могу с уверенностью утверждать, что и внутри одной категории сотрудники, имеющие разные функциональные обязанности, часто должны обладать разными уровнями развития одной и той же компетенции.

Например, менеджер по продажам и системный администратор, относящиеся к категории специалистов, не могут приравниваться по корпоративной компетенции «эффективные коммуникации» к одному уровню развития этой компетенции. Однозначно, что для системного администратора не требуется наличие коммуникативных навыков на таком же высоком уровне, как и для менеджера по продажам.

Но, возвращаясь к пути горизонтальной ротации, как раз, при переходе сотрудника их одной области деятельности в другую в пределах одной компании (из одного структурного подразделения в другой), проблема приобретения нового опыта, знаний и развития в себе определенных личностных качеств становится уже актуальной. Поэтому, развитие навыков эффективной коммуникации у системного администратора, имеющего желание сменить область деятельности и перспективного в плане развития карьеры в должности менеджера по продажам, будет являться важной целью обучения.

Но как выстроить такую систему обучения в компании? Первый шаг – прийти к пониманию, что учить необходимо, второй шаг – построить систему обучения в компании.

Рассмотрим этот процесс поэтапно:

1. Определяем, какие реально функциональные обязанности выполняют сотрудники;

2. Создаем форматизированные профили должностей;

3. Составляем модели (матрицы) компетенций по должностям;

4. Проводим оценку персонала (выявляем уровни развития компетенций);

5. Определяем форму обучения: долгосрочная или краткосрочная; на рабочем месте или вне; внутри компании или вне; с привлечением сторонних тренеров или силами внутреннего тренера.

6. Составляем план обучения (программа плюс график).

К сожалению, часто руководители компаний и собственники бизнеса допускают ошибку, пропуская первые пять этапов и сразу переходя к составлению плана обучения. Можно однозначно сказать, что такой подход к обучению приводит лишь к неоправданным финансовым и временным затратам: обучают либо не тех, кого действительно нужно, либо развитие происходит не в том направлении, в каком нужно. При этом обучение происходит либо стихийно «кого-нибудь чему-нибудь», либо при попытке систематизации – все обучаются чему-нибудь.

Обратите внимание, что нельзя учить всех одному и тому же, обучение должно основываться на индивидуальном подходе, иначе оно не будет эффективным.

К примеру, возьмем менеджера по продажам. При приеме на работу у работодателя часто возникает вопрос «Кого брать на работу? Опытного или нет?». В данном случае, есть два критерия, на которые следует обратить внимание: личные качества и навыки продаж. Можно найти кандидата с опытом в продажах, но не имеющего определенных личных качеств, которые позволяют быть успешным продавцом. Такой сотрудник с большой долей вероятности эффективным в продажах никогда не будет даже при наличии навыков, опыта и экспертного знания ассортимента, потому что не умеет устанавливать контакт с покупателем и поддерживать его.

Зачастую гораздо проще найти подходящих кандидатов, имеющих определенный уровень развития личностных компетенций, необходимых для менеджера по продажам, и обучить их технологии продаж.

Помимо знания специфики продаж в определенной компании (правил, регламентов), для любых кандидатов, как с опытом работы так и без, требуется приобретение знания ассортимента товара и целевой аудитории. Надо понимать, что любой продавец должен вызывать доверие у покупателя, а для этого необходимо быть экспертом по той категории товара или услуг, которые продавец продает. Следовательно, требуется проведение обучения, причем не единовременного (для новых сотрудников), а периодического (для всех продавцов) – по мере возникновения потребности (новый товар, услуга, изменения в процедурах) или с целью освежить (углубить) полученные ранее знания.

При этом, возникает вопрос «Как учить?».

Варианты:

- Сторонний провайдер (тренинговая компания);

- Обучение внутри компании (наставник, внутренний тренер);

- Саморазвитие сотрудников.

Безусловно, более эффективно, когда все перечисленные варианты используются в совокупности. Почему? Все просто: сторонний тренер хорошо обучит общепринятым методам и технологиям работы, даст полезные инструменты для личностного развития. Но он не всегда знает специфику построения бизнес-процессов в компании, а также маловероятно сможет дать глубокие знания продаваемого компанией ассортимента или услуг. Этому со своей стороны может достаточно качественно научить внутренний тренер или наставник. Понять же значимость проводимого обучения и реализовать полученные знания на практике может только сам сотрудник, при условии, что у него есть потребности в развитии.

Еще один аргумент, почему нужно учить не всех. Как известно, сотрудники в компании делятся на три категории:

  • Сильные (20%). Это высококлассные специалисты, имеющие весомые достижения в работе. Они заслуживают самого большого внимания и признания. Однако, имеют высокий уровень квалификации и самооценку, поэтому их обучение должно быть направлено на дополнительную подготовку в случае изменений или углубления знаний, если они сами испытывают такую потребность.
  • Средние (60%). Это работники, которые качественно выполняют свою работу. Они не всегда результативны и иногда совершают ошибки. По отношению к ним должна быть максимальная обучающая нагрузка, ведь от них исходит наивысшая отдача денег вложенных в обучение.
  • Слабые (20%). Это самые слабые работники, в большинстве случаев занимающие чужое место. Свою работу они выполняют недобросовестно, и тянут назад других. Никакое обучение проблемы с таким персоналом решить не сможет.

Новички, попадающие изначально в эту категорию, при наличии перспектив в развитии, должны рассматриваться отдельно и усиленно обучаться, чтобы как можно быстрее перейти в категорию средних.

В заключение, хочется напомнить об исследовании, проведенном компанией Citicorp на примере компаний, политика которых направлена на увеличение качества обслуживания клиентов. Значительные инвестиции в обучение персонала дают результаты: продажи в расчете на одного сотрудника растут на 57%, валовая прибыль – на 37%, рыночная стоимость компании — на 20%.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, США

Владимир Токарев пишет :
''Это не вопрос, а предложение к автору.''

Владимир, Вы не считаете своё предложение вопросительным ???
''Спрашивается, на какую тему?''
Вопрос в тексте и знаке. Или в правилах русского языка что-то поменялось ?

Вы пишете:
''А понравилось (если кратко) - то, что у нас часто любят начинать учить, не разобравшись. Вместо того, чтобы сначала подумать (кого, как, чему).''
Неужели Вы таких встречали ?
Мне видиться здесь другой случай: у нас часто любят писать обо всём и
одновременно ни о чём....эдакое повторение прописных ''истин'' :
- надо деньги не экономить ,а инвестировать в персонал ;
-прежде чем обучать ,надо проверить знания;
- лучше обучать сильных и средняков и не возиться со слабыми...
Это и не из области теории и без описания практики.

Предложенная статья не худший экземпляр дидактики , но когда Вы/профи/
утверждаете , что нашли в ней для себя что-то новое ,поделитесь что ?
Неужели только это :
'' сначала подумать (кого, как, чему).''?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Виктор Большаков пишет: ''Это не вопрос, а предложение к автору.'' ... Или в правилах русского языка что-то поменялось ?
Виктор, оставим тему - предложение автору статьи, а не Вам. Если у автора буду вопросы - задаст.
Виктор Большаков пишет: Неужели только это : '' сначала подумать (кого, как, чему).''?
В целом именно так. Но в денежном выражении это весьма прилично (то есть обучают, толком не разобравшись - кого, чему, как, что получилось и как поправить на будущее.
Аналитик, США

Владимир Токарев пишет:
''Виктор, оставим тему -.....''

Оставим , так оставим, но свои ошибки надо признавать.

Аналитик, США

Ирина Гнатюк пишет:
''Но как выстроить такую систему обучения в компании? Первый шаг – прийти к пониманию, что учить необходимо, второй шаг – построить систему обучения в компании.
Рассмотрим этот процесс поэтапно:
1. Определяем, какие реально функциональные обязанности выполняют сотрудники;
2. Создаем форматизированные профили должностей;
3. Составляем модели (матрицы) компетенций по должностям;
4. Проводим оценку персонала (выявляем уровни развития компетенций);
5. Определяем форму обучения: долгосрочная или краткосрочная; на рабочем месте или вне; внутри компании или вне; с привлечением сторонних тренеров или силами внутреннего тренера.
6. Составляем план обучения (программа плюс график).''

Уважаемая Ирина, просмотрите критически ещё раз последовательность поставленных Вами
вопросов и состав предлагаемых работ :
Вместо : кого , как , чему ....зачем, кого, чему, как.
Вы правильно начинаете процесс с целеполагания, но дальше теряется
сохранение оптимального / с точки зрения затрат/ пути.
Первый шаг- рассмотрение краткосрочных и долгосрочных целей компании и
исходя из них определение потребности в кадрах при решении наиболее
значимых задач.
Пункты / 1-3/ Вашего плана затратны и не нужны .....а вот пункт 4 проводиться
в соответствии с задачами , которые предстоит решать , отсюда и
ответ на вопросы чему и как....
Обучение должно вписываться в систему развития предприятия / выхода из
кризиса и т.п./, поэтому сначала анализ состояния , выявление проблем
и только потом решение кадровых вопросов...
Напишите ещё статью , как , какими методами, Вы обучали персонал
в представленной в статье компании. Описание реальной практики,проблем,
возникающих в процессе подготовки персонала , крайне интересно и
поучительно.
К критике отнеситесь терпимо...''не со зла , а дела ради''.
Успехов в новых начинаниях.

Консультант, Новосибирск

Уважаемые коллеги, сегодня с удовольствием прочла ваши отзывы о своей статье.
Большое спасибо за ваши комментарии!

Возможно для опытных специалистов и экспертов данная статья покажется повторением уже известных истин, но мне хотелось адресовать свою статью прежде всего тем, кто с ними еще не знаком и донести важные и полезные вещи, которые следует понимать, прежде чем принять решение обучать или не обучать персонал.

Уж не в коем случае, я не пропагандирую сразу после прочтения своей статьи нести деньги в Центры обучения персонала. Но часто по роду своей деятельности я сталкиваюсь даже не с тем, что руководители не видят надобности обучать персонал, а с тем, что начинают обучать не того кого реально надо и не тому чему надо, расходуя финансовые средства впустую.

Я не один год занималась обучением персонала и искренне уверена, что нет смысла обучать тех, кто сам не хочет. И нет смысла обучать всех подряд одному и тому же, даже хотя бы в силу того, что профессиональный уровень у персонала не одинаков.

Я не в коем случае не разделяю подходы в обучении (в зависимости от стратегии развития компании и развития карьеры сотрудника) на два разных направления. И прекрасно понимаю, что не может развитие карьеры сотрудников идти кардинально в разрез целям компании. И категорически не согласна с высказыванием, что учить нужно исключительно для достижения целей компании, т.к. в любой компании есть талантливые сотрудники, которые могут быть намного более полезны, если их личные и профессиональные качества развивать. Опять же, на мой взгляд, проще искать кандидатов на замещение должностей рядовых исполнителей, нежели руководящего состава, не имеющих изначально понимания специфики работы компании и ее бизнес-процессов (конечно если компании не нужен приток идей со стороны для реализации новых проектов - но с другой стороны для этого есть например внешние бизнес-консультанты).

Консультант, Новосибирск

Владимир, спасибо за предложение о сотрудничестве, готова общаться.

Уважаемый Виктор, по мне так пункты 1-3 моего плана все же нужны, т.к. сами по себе выявленные у сотрудников при оценке уровни компетенций нам еще ни о чем не говорят и их нужно сравнить с желаемыми (основанными на целях компании). Лично мне проще работать с готовой матрицей (профилями) компетенций, что я и другим рекомендую.
Спасибо за рекомендации написать еще одну статью на конкретном примере, как раз об этом задумывалась. Обязательно напишу.

Консультант, Москва

У статьи очень доброжелательный автор, за что автору респект. И как доброжелательно отнеслись участники обсуждения к ''простым истинам'', рассчитанным на тех, кто еще думает - обучать персонал или нет. Просто загадка Вселенной.

Потому что, по-моему, даже с реверансом в сторону простых истин, статья ни о чем. Это не истины и даже не прописи, а очень общие и ''вредные'' слова'' для обучения.

Автор показывает этапы построения системы обучения:

1. Определяем, какие реально функциональные обязанности выполняют сотрудники;
2. Создаем форматизированные (Господи, слово-то какое!) профили должностей ;
3. Составляем модели (матрицы) компетенций по должностям;
4. Проводим оценку персонала (выявляем уровни развития компетенций);
5. Определяем форму обучения: долгосрочная или краткосрочная; на рабочем месте или вне; внутри компании или вне; с привлечением сторонних тренеров или силами внутреннего тренера.
6. Составляем план обучения (программа плюс график).

Я бы очень просила тех, кто обдумывает, обучать персонал или нет, лучше не обучать, если он собирается последовать совету автора. Потому что по этому ''форматизированному'' кругу, как пони, бегают те, кому по барабану люди и деньги организации.

Начинающие, выделите в особую категорию новичков и потрудитесь над их обучением: организация перед ними в долгу - они про нее мало, что знают.

И, пожалуйста, не трогайте без дела остальных, особенно тех, кто хорошо работает - пусть они и дальше хорошо работают. Не надо из людей делать ''форматизированные профили'', членить на компетенции и выполнять роль господа бога - измерять эти компетенции в придуманных Ломингером или самодельных попугаях. Оставьте людей в покое, если не надо что-то менять или настраивать.

А вот если надо - тогда, вперед, обучение, приходит его время. Потому что обучение - это мощнейший инструмент созидания, и им не надо попусту забивать гвозди.

Выстроить бизнес-процесс, запустить продукт, сформировать проектную команду и реализовать проект; выстроить коммуникации, включая кроссфункциональные - это и похожее - подлинные задачи обучения. И грамотные руководители очень хорошо это понимают: они не чешут в затылке на предмет - обучать персонал или нет; в их умелых руках обучение встроено в бизнес-процессы, которыми они управляют. И люди, творящие эти бизнес-процессы, по умолчанию находятся в состоянии обучения. Передавая опыт, продукт, добирая экспертизы извне, чтобы достроить процесс, собираясь в кучку с другими руководителями, чтобы, обучаясь, одновременно вырабатывать совместные кросс-решения, с которыми завтра в бой. Такое обучение так и называется - бизнес-интегрированное. Оно живет, повторюсь, в недрах бизнес-процессов, создавая внутри этих процессов поршневой эффект и обеспечивая их эффективность. Такое обучение не надо искусственно притягивать к стратегии, они априори соединены в единое целое - один же процесс.

Не надо выявлять потребности в обучении в виде недоученных людей и недоразвитых компетенций. Потребности в обучении определяют только задачи бизнеса. Их так много, и они такие разнообразные, что дай бог обучению с ними справиться. Поэтому не надо ничего лишнего придумывать. В обучении не должно быть никого и ничего случайного

Консультант, Новосибирск

Любовь, спасибо за ваше мнение, хотя оно и расходится с моим. Я все же считаю, что даже те кто хорошо работает периодически испытывает потребности в обучении. Не все конечно, но такие есть. И забывать про них не нужно. А формализировать или нет - уж пусть каждый сам решит (это всего лишь мое видение). Сколько людей столько и мнений, и единственно правильного здесь нет.

Любовь Гвоздилина пишет: Не надо выявлять потребности в обучении в виде недоученных людей и недоразвитых компетенций. Потребности в обучении определяют только задачи бизнеса. Их так много, и они такие разнообразные, что дай бог обучению с ними справиться. Поэтому не надо ничего лишнего придумывать. В обучении не должно быть никого и ничего случайного
Потребности в обучении надо формировать, это элемент культуры. И формировать их надо так, чтобы они были направлены на решение задач бизнеса.
Менеджер по обучению персонала, Великобритания

Есть довольно четкое определение '' потребности в обучении'' - это '' несоответствие между необходимым и существующим уровнем знаний, навыков и отношений''....
И все-таки ее необходимо не ''формировать'', а определять ;)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В МИРБИС открыся набор на программу Executive MBA

До 31 августа можно успеть получить скидку на обучение.

МИРБИС открыл набор на осенний старт программы МВА в формате weekend

Занятия будут проходить в удобном формате уик-энд 1 раз в месяц (пт, сб, вс).

Школа бизнеса МИРБИС объявила о летних скидках на бизнес-образование

Скидки до 150 000 рублей действуют на программы MBA, Executive MBA и mini MBA.

Выпускницы программы MBA Project Management WU Executive Academy поделились историями успеха

Как проектный менеджмент стал настоящим катализатором карьерного роста?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Рекрутинговая активность летом 2021 года осталась на прежнем уровне

По итогам полугодия она выше, чем в аналогичные периоды 2017—2019 годов.

Почти треть российских компаний внедряют экологичный подход

При этом опрошенные рекрутеры признались, что пока менее четверти сотрудников поддерживают курс компании на экологизацию.

Россияне рассказали, в каких городах лучше всего работать летом

В исследовании приняли участие более 5000 респондентов.