Чтобы не обучать кого-нибудь, как-нибудь, чему-нибудь

Понимая, что успех работы компании напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников, многие руководители столкнулись с проблемой обучения персонала.

В первую очередь, рекомендую определиться с тем, какой кадровой политики придерживается ваша компания: политики экономии затрат или политики инвестирования в персонал. Если в первом случае вы планируете меньше тратить на персонал и больше от них получать, то во втором: рассматриваете своих сотрудников, как капитал компании.

Безусловно, когда вы не уделяете внимание обучению вашего персонала, то недополучаете значительную долю возможного дохода, так как знания и навыки, которые еще вчера помогали сотрудникам успешно работать, а вашей компании – успешно конкурировать на рынке, сегодня уже могут оказаться малоэффективными или бесполезными.

Поэтому, чтобы продолжать оставаться успешными не только сейчас, но и в дальнейшем, компаниям необходимы специалисты как минимум высокой квалификации. Кроме того, чтобы сотрудники были эффективны и лояльны к компании, в которой они работают, со стороны компании требуются определенные вложения.

Существуют следующие основные предпосылки для обучения сотрудников:

  • Низкая квалификация персонала при приеме на работу (обучение новичков менее затратно);
  • Текучесть кадров (обучение служит инструментом удержания персонала);
  • Недостаточная внутренняя мотивация сотрудников (что мотивирует людей вставать утром с постели и с удовольствием идти на работу);
  • Необходимость в обучении сотрудников процедурам, технологиям, ассортименту и т.д.;
  • Недостаточный уровень компетентности руководителей (в случаях карьерного роста из специалистов);
  • Развитие лояльности сотрудников к компании;
  • Удовлетворение потребностей в развитии сотрудников и т.д.

Чтобы определить потребность в обучении персонала именно вашей компании, прежде всего, следует проанализировать текущую ситуацию (уровень знаний и навыков сотрудников) и сопоставить ее с желаемым результатом – найти разницу между тем, что вы имеете сейчас и тем, что хотите иметь. А для этого вам придется ответить на простые вопросы:

- Зачем учить? (Определение цели обучения);

- Кого учить? (По категориям сотрудников);

- Чему учить? (Необходимые потребности);

- Как учить? (Определение форм и методов обучения).

Чтобы понять, зачем учить, можно использовать два разных подхода к обучению персонала:

1) Для достижения стратегических целей компании;

2) Для развития карьеры сотрудников.

Предлагаю рассмотреть оба варианта подробнее.

Когда за основу берется достижение стратегической цели компании, первое, что следует сделать – это разработать стратегию бизнеса на ближайшие два-пять лет.

К примеру, стратегическая цель: «Повышение прибыли на 30%» или «Увеличение доли рынка». Следующим шагом будет определение конкретных мероприятий для реализации поставленной цели и определение потребности в обучении:

  • Ввод на рынок нового товара или услуги;
  • Расширение существующего ассортимента;
  • Повышение качества обслуживания;
  • Создание сети региональных филиалов;
  • Оптимизация ценообразования и издержек и т.д.

В каждом случае обучение будет преследовать четкую и понятную цель:

  • приобретение экспертных знаний о товаре или услуге;
  • совершенствование навыков взаимодействия с клиентами;
  • встраивание в работу новых сотрудников;
  • повышение уровня квалификации персонала при расширении круга функциональных обязанностей и т.д.

В отношении развития карьеры сотрудников следует сразу отметить, что здесь необходимо учитывать личные интересы, устремления и потребности в карьерном и профессиональном росте сотрудников. При этом, обратите внимание, что развитие карьеры предполагает не только профессиональный, но и личностный рост. И когда мы начинаем пытаться сделать наших сотрудников более эффективными, то львиную долю внимания мы должны уделять их личностному развитию (формированию уверенности в себе, самомотивации, постановке и достижению поставленных целей и т.д.).

Планирование карьеры сотрудников еще можно обозначить как управление талантами, ведь данный подход подразумевает выстраивание индивидуальной программы развития и применяется к наиболее успешным и перспективным сотрудникам, желающим развиваться.

«Желающим развиваться» можно считать ключевой фразой, потому что далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свои профессиональные и личностные компетенции. А, как известно, заставлять работника обучаться насильно, ни к каким положительным результатам в итоге не приводит.

Зачастую при формировании кадрового резерва многие работодатели подразумевают планирование дальнейшего передвижения сотрудников по иерархии карьерной лестницы вверх, но это не единственный путь карьерного планирования. На самом деле существует два пути планирования карьеры: карьерный рост или профессиональный рост – горизонтальная ротация.

Что такое карьерный рост, думаю, понятно всем. Однако, напомню, что разделяя персонал по категориям на рабочих, специалистов, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена, обучение будет основано на повышении уровня корпоративных компетенций, так как уровень решаемых задач и ответственность за результат при переходе из категории в категорию изменяется.

Кроме того, основываясь на практическом опыте, могу с уверенностью утверждать, что и внутри одной категории сотрудники, имеющие разные функциональные обязанности, часто должны обладать разными уровнями развития одной и той же компетенции.

Например, менеджер по продажам и системный администратор, относящиеся к категории специалистов, не могут приравниваться по корпоративной компетенции «эффективные коммуникации» к одному уровню развития этой компетенции. Однозначно, что для системного администратора не требуется наличие коммуникативных навыков на таком же высоком уровне, как и для менеджера по продажам.

Но, возвращаясь к пути горизонтальной ротации, как раз, при переходе сотрудника их одной области деятельности в другую в пределах одной компании (из одного структурного подразделения в другой), проблема приобретения нового опыта, знаний и развития в себе определенных личностных качеств становится уже актуальной. Поэтому, развитие навыков эффективной коммуникации у системного администратора, имеющего желание сменить область деятельности и перспективного в плане развития карьеры в должности менеджера по продажам, будет являться важной целью обучения.

Но как выстроить такую систему обучения в компании? Первый шаг – прийти к пониманию, что учить необходимо, второй шаг – построить систему обучения в компании.

Рассмотрим этот процесс поэтапно:

1. Определяем, какие реально функциональные обязанности выполняют сотрудники;

2. Создаем форматизированные профили должностей;

3. Составляем модели (матрицы) компетенций по должностям;

4. Проводим оценку персонала (выявляем уровни развития компетенций);

5. Определяем форму обучения: долгосрочная или краткосрочная; на рабочем месте или вне; внутри компании или вне; с привлечением сторонних тренеров или силами внутреннего тренера.

6. Составляем план обучения (программа плюс график).

К сожалению, часто руководители компаний и собственники бизнеса допускают ошибку, пропуская первые пять этапов и сразу переходя к составлению плана обучения. Можно однозначно сказать, что такой подход к обучению приводит лишь к неоправданным финансовым и временным затратам: обучают либо не тех, кого действительно нужно, либо развитие происходит не в том направлении, в каком нужно. При этом обучение происходит либо стихийно «кого-нибудь чему-нибудь», либо при попытке систематизации – все обучаются чему-нибудь.

Обратите внимание, что нельзя учить всех одному и тому же, обучение должно основываться на индивидуальном подходе, иначе оно не будет эффективным.

К примеру, возьмем менеджера по продажам. При приеме на работу у работодателя часто возникает вопрос «Кого брать на работу? Опытного или нет?». В данном случае, есть два критерия, на которые следует обратить внимание: личные качества и навыки продаж. Можно найти кандидата с опытом в продажах, но не имеющего определенных личных качеств, которые позволяют быть успешным продавцом. Такой сотрудник с большой долей вероятности эффективным в продажах никогда не будет даже при наличии навыков, опыта и экспертного знания ассортимента, потому что не умеет устанавливать контакт с покупателем и поддерживать его.

Зачастую гораздо проще найти подходящих кандидатов, имеющих определенный уровень развития личностных компетенций, необходимых для менеджера по продажам, и обучить их технологии продаж.

Помимо знания специфики продаж в определенной компании (правил, регламентов), для любых кандидатов, как с опытом работы так и без, требуется приобретение знания ассортимента товара и целевой аудитории. Надо понимать, что любой продавец должен вызывать доверие у покупателя, а для этого необходимо быть экспертом по той категории товара или услуг, которые продавец продает. Следовательно, требуется проведение обучения, причем не единовременного (для новых сотрудников), а периодического (для всех продавцов) – по мере возникновения потребности (новый товар, услуга, изменения в процедурах) или с целью освежить (углубить) полученные ранее знания.

При этом, возникает вопрос «Как учить?».

Варианты:

- Сторонний провайдер (тренинговая компания);

- Обучение внутри компании (наставник, внутренний тренер);

- Саморазвитие сотрудников.

Безусловно, более эффективно, когда все перечисленные варианты используются в совокупности. Почему? Все просто: сторонний тренер хорошо обучит общепринятым методам и технологиям работы, даст полезные инструменты для личностного развития. Но он не всегда знает специфику построения бизнес-процессов в компании, а также маловероятно сможет дать глубокие знания продаваемого компанией ассортимента или услуг. Этому со своей стороны может достаточно качественно научить внутренний тренер или наставник. Понять же значимость проводимого обучения и реализовать полученные знания на практике может только сам сотрудник, при условии, что у него есть потребности в развитии.

Еще один аргумент, почему нужно учить не всех. Как известно, сотрудники в компании делятся на три категории:

  • Сильные (20%). Это высококлассные специалисты, имеющие весомые достижения в работе. Они заслуживают самого большого внимания и признания. Однако, имеют высокий уровень квалификации и самооценку, поэтому их обучение должно быть направлено на дополнительную подготовку в случае изменений или углубления знаний, если они сами испытывают такую потребность.
  • Средние (60%). Это работники, которые качественно выполняют свою работу. Они не всегда результативны и иногда совершают ошибки. По отношению к ним должна быть максимальная обучающая нагрузка, ведь от них исходит наивысшая отдача денег вложенных в обучение.
  • Слабые (20%). Это самые слабые работники, в большинстве случаев занимающие чужое место. Свою работу они выполняют недобросовестно, и тянут назад других. Никакое обучение проблемы с таким персоналом решить не сможет.

Новички, попадающие изначально в эту категорию, при наличии перспектив в развитии, должны рассматриваться отдельно и усиленно обучаться, чтобы как можно быстрее перейти в категорию средних.

В заключение, хочется напомнить об исследовании, проведенном компанией Citicorp на примере компаний, политика которых направлена на увеличение качества обслуживания клиентов. Значительные инвестиции в обучение персонала дают результаты: продажи в расчете на одного сотрудника растут на 57%, валовая прибыль – на 37%, рыночная стоимость компании — на 20%.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Researcher, Москва
Мария Попретинская пишет: ваш проект ААА не входит в ваш годовой план?
Я не понял вопроса. Наверное у нас с Вами разное понимание понятия ''план''. Наша компания работает на рынке услуг в области Информационных технологий. Грубо компания состоит из двух частей. Одна часть разрабатывает ''инструментальную среду'' для другой части, которая находится в позиции ''низкого старта'' для оказания услуг. Поэтому мы используем понятия ''дерево целей'' и ''дорожную карту''. А оперативное планирование (в понимании PMI-PMBOK) обычно ''на квартал''.
Менеджер по обучению персонала, Великобритания

Ну, теперь поняла... Переформулирую вопрос. Включаете ли вы в квартальный план обучение и затраты на него?

Researcher, Москва
Мария Попретинская пишет: Включаете ли вы в квартальный план обучение и затраты на него?
В компании отсутствует понятие ''план обучения'' и естественно не планируются (по компании) затраты. Все затраты есть БЮДЖЕТЫ проекта. Менеджеры проекты имеют право (ограниченное) использовать бюджеты по своему усмотрению. Могут потратить на обучение, а могут на аутсорсинг или аутстаффинг. Его задача - РЕЗУЛЬТАТ. Конечно, я могу в отчетах из офисной системы ''вытащить'' по факту затраты на обучения. Но штатно я контролирую параметр - ''затраты на персонал''.
Менеджер по обучению персонала, Великобритания

То есть, не пользуясь системой обучения внутри компании, вы заведомо считаете, что обучение ''нафик никому не нужно''?
Я, например, придерживаюсь мнения, что не очень помогает работе обучение как ''дань моде'' -'' в фирме Х тренинг провели, а мы чем хуже '' и отсутствие системы. А вот когда обучение систематическое ( под обучением я имею в виду не только ( и не столько) психологические тренинги, а все виды обучения и переобучения персонала), то очень даже помогает и даже приносит прибыль... А присутствие внутренних тренеров помогает не только обучать, но и выявлять проблемы и устранять их по мере появления ( проблемы в соблюдении внутренних стандартов и процедур)

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Мария Попретинская пишет: Я, например, придерживаюсь мнения
Пока Вы тут придерживаетесь мнения, нас на другом форуме сосчитали. И Мы с Вами не рядом! Я в трансе
Менеджер по обучению персонала, Великобритания

Надеюсь, что не как ОПГ сосчитали? ))))

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Мария Попретинская пишет: Надеюсь, что не как ОПГ сосчитали? ))))
Здесь: ЧТО ДОЛЖНО ЗАБОЛЕТЬ У БИЗНЕСМЕНА, ЧТОБЫ ЕМУ ПОТРЕБОВАЛСЯ БИЗНЕС-КОУЧ?
Аналитик, США

Елена Власова пишет:
''Виктор Большаков пишет: ....''

Уважаемая Елена ,это не я пишу...это цитата из текста ,
но мнения в оценке написанного у нас совпадают.

Аналитик, США

Владимир Токарев пишет:
''Не согласен с оценкой. Статья совершенно о другом - как эффективно использовать деньги на обучение.
Публикация понравилась. Было бы интересно посотрудничать с автором. Спрашивается, на какую тему? ''

Понравилась, не понравилась ...это субьективные категории,с которыми можно подходить к оценке фото автора. Мне тоже понравилась и тоже было бы ''интересно посотрудничать
с автором'', жаль годы не те.
Но мы же стараемся говорить по существу темы.
Поэтому поясните , что Вам понравилось:
- обьект , предмет , постановка проблемы, методы выбора кандидатов на обучение и
программы их подготовки ???
Я не нашёл чётких ответов на вопросы кого,как, чему?Всё общие известные ''истины''.
Вызывает сомнение , что и Вы нашли ответы , если задаёте такие вопросы автору:
''Было бы интересно посотрудничать с автором. Спрашивается, на какую тему? ''

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Виктор Большаков пишет: Вызывает сомнение , что и Вы нашли ответы , если задаёте такие вопросы автору: ''Было бы интересно посотрудничать с автором. Спрашивается, на какую тему? ''
Это не вопрос, а предложение к автору. А в комменте четко указано - мое расхождение с автором, дана конкретная ссылка на мой подход, и, соответственно, сотрудничать можно на ниве разницы взглядов на начала такого сотрудничества. А понравилось (если кратко) - то, что у нас часто любят начинать учить, не разобравшись. Вместо того, чтобы сначала подумать (кого, как, чему).
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
«Яндекс» и НИУ ВШЭ расширят подготовку специалистов по ИИ

В следующие 10 лет количество выпускников программ «Яндекса» в НИУ ВШЭ увеличится в 4 раза по сравнению с прошлым десятилетием.

ВШБ НИУ ВШЭ провела выездной модуль программы МВА на Байкале

Участники отработали теоретические основы и взаимодействие, после чего им предстоял переход через озеро Байкал.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.