Недавно мне попалась интересная статья, написанная еще в 2015 году Ивановым О.В., к.э.н., доцентом ФГБОУ ВО «УрФУ». Тема материала звучала следующим образом: «Организация может выживать в условиях неопределенности, если сосредоточится на внутренней силе».
Внутренняя сила компании vs. внешние факторы
Идея опираться на так называемую «внутреннюю силу» выглядит интуитивно привлекательной. Однако для того, чтобы она перешла из разряда лозунгов в категорию научно обоснованных гипотез, необходимы серьезные теоретические и методологические уточнения.
Прежде всего, термин «внутренняя сила» остается неопределенным и расплывчатым. В научном дискурсе подобные понятия требуют четкой операционализации – конкретных, измеримых индикаторов, которые могли бы отражать: человеческий капитал, особенности организационной культуры, качество коммуникаций, способность к обучению и адаптации. Без этого невозможно проверить, действительно ли именно внутренние факторы обеспечивают устойчивость организации, или, напротив, решающую роль играют взаимодействие с внешней средой или случайные обстоятельства.
Автор статьи аргументирует свой тезис с опорой на неясное понятие: «внутренняя сила формирует устойчивую основу, на которую организация может опереться, когда внешняя среда становится непредсказуемой. Культура, построенная на доверии, поддержке и вовлеченности сотрудников, способствует быстрому реагированию на изменения. «Антихрупкие» организации (Taleb, 2012) не только выдерживают стресс, но и становятся сильнее благодаря ему – при наличии внутренне скоординированных и мотивированных команд».
Здесь автор фактически смешивает две концепции – VUCA и BANI. В их основе лежит различное содержание и контекст:
- Мир VUCA («volatility, uncertainty, complexity, ambiguity» – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность) основан на сложных и часто непонятных внешних данных.
- Концепция BANI («brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible» – хрупкость, тревожность, нелинейность, непостижимость) акцентируется на хрупкости и восприимчивости даже, казалось бы, понятных внешних факторов.
Именно фокус внимания различается в этих подходах.
Стоит подчеркнуть: неопределенность в прежнем понимании получила развитие – теперь на первый план выходят хрупкость, беспокойство, нелинейность и непостижимость происходящего. В новой реальности основу порой составляет хаос, тревога, даже насилие и агрессия. В подобных условиях требуются совершенно иные модели работы с внешними факторами. Особую значимость обретают скорость реагирования, принятия решений, прозрачность коммуникаций и эффективность взаимодействия. Такие вызовы появляются молниеносно, и подготовиться к ним можно только благодаря отлаженной структуре координации внутри организации.
Почему необходимо пересмотреть само понятие взаимодействия?
Взаимодействие бывает самым разным. Однажды я беседовал с футбольным тренером, и он привел отличный и наглядный пример. Выдающийся футболист отличается от посредственного игрока тем, что, получая пас от партнера, он уже точно знает, как будет развиваться игра дальше и кому он отдаст мяч. Они учатся думать на несколько ходов вперед, формировать коллективное поле мышления, следовать единой тактике.
Взаимодействие – это более широкое понятие, чем корпоративная культура, коммуникации или даже общее стратегическое направление. Оно включает в себя единое мышление.
Как часто вы видели команды, мыслящие и действующие как единое целое? Если встречали, то наверняка видели – такие команды движутся к цели гораздо увереннее. Возьмите футбол, хоккей или баскетбол: эти виды спорта – отличные примеры работы в условиях неопределенности. Мировые тотализаторы годами пытаются предсказать исход матчей на основе формы игроков, силы, скорости, но это – лишь сценарии. Реальная игра творится в моменте. И чем выше не только физическая, но и когнитивная/психологическая сплоченность команды, тем выше вероятность успеха.
Руководителю или собственнику бизнеса стоит взглянуть на свою организацию как на систему мышления, где сотрудники обмениваются информацией и идеями так же быстро и эффективно, как нейроны в мозге: молниеносно, осмысленно, с немедленной обратной связью («задача понята, уже делаю»).
С научной точки зрения это поднимает важные вопросы:
- Как можно измерить «единое мышление» в организации?
- Какие показатели коммуникации и координации наиболее релевантны для оценки уровня взаимодействия?
- Какую роль играют лидерство и организационная структура в формировании единого мышления?
- Как эти когнитивные и социальные процессы влияют на способность организации адаптироваться к быстро меняющейся и неопределенной среде?
Эти вопросы я оставлю для дальнейших исследований.
Условия выживания бизнеса в эпоху радикальной неопределенности: ключевые тезисы
1. Кризис традиционных методов
Стандарты организационной культуры, теории изменений и другие модные управленческие практики постепенно теряют смысл. Как практик, я наблюдаю, что одностороннее сосредоточение на внутренних ресурсах и внутренних «регламентах» становится недостаточным для выживания организации. Это уже не работает в эпоху радикальной неопределенности.
2. Внутренние + внешние факторы = системный взгляд
На организацию надо смотреть не как на замкнутую систему, а как на сложную адаптивную конструкцию, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Только в динамике обмена с внешним миром, быстрой реакции на рынок, технологии, политику, общественные настроения возможно выживание и развитие.
Пример с авиационным заводом хорошо иллюстрирует ситуацию абсолютной внешней неопределенности и ограниченности влияния на нее: ключевой компонент (зарубежные двигатели) внезапно недоступен по причинам, не зависящим от организации. Проект объявлен, государство требует исполнения, времени мало. Это не просто неопределенность, это кризисная «хрупкость» всей системы, проверка на адаптивность.
3. Фокус на внутренних ресурсах влияния
Внешние обстоятельства изменить невозможно, остается работать с тем, что внутри:
- Резкое сокращение бюрократии.
- Повышение скорости коммуникаций.
- Генерация коллективного мышления (добро пожаловать, брейнштормы).
- Привлечение талантов внутри.
- Упор на коллаборацию, открытость, плотное взаимодействие.
- Моделирование рабочих процессов по принципу нейронных сетей – быстрый обмен знаниями и идеями.
Только сверхбыстрая внутренняя мобилизация дает шанс переломить ситуацию. И пусть решение пока не найдено, я уверен, такая «организация как нейросеть» способна к инновациям даже в самой стесненной обстановке.
Выводы
Успех в эпоху неопределенности – удел тех организаций, кто сумеет вырваться за пределы стандартного мышления, собрать внутренний потенциал, включить коллективное мышление на полную мощность и быстро адаптироваться под внешний мир, каким бы непредсказуемым он ни был.
Также читайте:
Да рецептов выхода из положения - как у банкрота долгов ))
Вот, например, в изложении В.С. Высоцкого:
Коль что у вас не ладится, ну там не тот эффект
Мы мигом к вам заявимся с лопатами и с вилами
Денёчек покумекаем и выправим дефект
Плюс нетерпимость к другой точке зрения.
А Берн, насколько я помню, очень внимательно изучала давно когда-то, обращал внимание на то, что 2 главных процесса групповой динамики – 1. конфликт между индивидульными склонностями и сплоченностью под управлением лидера, 2. конфликт между индивидульными склонностями и потребностями. Чем выше сплоченность, тем монолитнее группа, а значит возникает дихотомия свой-чужой. И сколько человек эта группа?
Число Данбара последние исследования опровергли ) О каком размере оргнизации мы говорим?
Кстати, о нетерпимости. Мне чего-то сознание предложило свою скорректированную цитату от В.И. Ленина: "
Узок круг этих (консультантов - зачеркнуто) революционеров. Страшно далеки они от (бизнеса- зачеркнуто) народа )))"
Это просто шутка. Надеюсь, никто не обиделся.
Сейчас мы перейдем к диалектике) Мы же обе понимаем что приверженность одному подразумевает отказ от чего-то другого. Все это результат выбора идеи. И чем сильнее приверженность, тем сильнее и отвержение, пока это не доходит до фанатизм - нетерпимость.
Вы пишете о групповых процессах на границах. Групповые процессы на границах не еднственные групповые процессы. У любой группы 3 вида границ - внешние границы. Как только они появляются, появляется понимание свой-чужой. Группа вырабатывает правила, как относиться к своим и чужим. Есть граница между лидерством и группой. Там устанавливаются правила взаимодействия между членами и лидерами. Там по диалектике может возникнуть противоречие между личными интересами лидера(ов) и групповыми интересами. Правила призваны урегулировать эти противоречия. И есть границы между членами группы, там может быть противоречие между индивидуальными интересами отдельных людей. И эти интересы тоже должны быть приведены к балансу. Самая большая проблема при сосздании структуры взаимодействия это необходимость отказаться от чего-то исключительно индивидуального ради группового имаго. И это касается всех без исключения, включая лидера. Если удается пройти эту тяжелую адаптацию с выбором в пользу группового имаго и создать сбалансурованную структуру, рождается сплоченность.
Я так понимаю Данбар говорил о личных контактах одного человека. В больших группах эти контакты не обязательны. Но приверженность идее и правилам необходимые условия существования группы. При этом структура правил должна быть сбалансированной, чтобы появилась сплоченность. Берн писал про простую и сложную структуру групп. При росте группа может усложнить свою структуру и состоять не из отдельных членов, а из отдельных малых групп. При этом для того, чтобы группа не развалилась, она должна прежде создавать структуру (правила и законы) и потом рости. И тогда сплоченность группы развивается через культуру. Ну или не развивается, если не пройден шторм или правила не сбалансированы.
Группа это 2 человека и более. Берн писал и приводил много примеров на группах вроде государств.
Именно. О чем я и говорила, ключевое – баланс! Не высокая сплоченность, что уже крайний полюс континуума.
Данбар исследовал социальные связи в группах. И вопросы поддержания стабильных отношений, позитивные и негативные эффекты.
Мне кажется вы и Берн все-таки о разном))) Что вы подразумеваете под сплоченностью?
Не думаю, что о разном)
Вот сейчас даже загуглила Берн о сплоченности, смотрите, что выдает ИИ ) Весь текст копировать не буду ) Всего лишь один фрагмент
Откуда-то же из Берна ИИ это вытянул ) Да и вообще даже подумать невозможно, чтобы такой специалист как Берн об этом не предупредил.
Не могу сказать откуда ИИ это выдает и как ИИ интерпретирует многочисленные вольные толкования идей транзактного анализа. Я пишу о том, что выдает оригинал книги) Давайте я еще раз приведу определение Берна
Сплоченность это действенная сила, возникающая из потребности членов поддерживать порядок в группе.
3 важных элемента: действенность, потребность в порядке и сам порядок. Дальше Берн пишет про сбалансированность порядка. Если порядок сбалансирован, то "механизм", система группы работает более успешно и это тот порядок, который порождает действенную силу. Фанатизм это про изоляцию и как я уже писала это не сбалансированный порядок как минимум на внешней границе. Изоляция приводит к деградации и разрушению. Агрессивные действия на внешней границе часто провоцируют возбуждение в группе, что порождает двойную угрозу существования группф.
Выскажу мнение, что измерить "единое мышление" в организации, может, и не удастся, но изменить - вполне возможно. Для этого нужно работать с корпоративной культурой, в частности - наряду с миссией и видением разрабатывать заявления о кредо бизнеса, т.е. безусловно принимаемых на веру установках, которые должны "резонировать" с пониманием собственника.
Со временем кредо может стать точкой кристаллизации коллектива. Так, например, Роберт Вуд Джонсон в 1943 году составил кредо Johnson & Johnson - свод правил, которому холдинг следует до сих пор:
Есть гипотеза, что текст составили еще раньше - в 1940-х, а потом просто записали на бумагу. Как бы то ни было - неопределенности за подледнее столетие было с избытком, а компания до сих пор работает. Видимо, стала антихрупкой.
О группах какого размера имеет смысл говорить в этом случае?
Если мы о неписаных правилах, то размер имеет значение. Группы в несколько человек работают не так, как в несколько сотен и - тем более - в несколько тысяч человек. То же можно сказать и о лидерстве, что бы это не значило.