Недавно мне попалась интересная статья, написанная еще в 2015 году Ивановым О.В., к.э.н., доцентом ФГБОУ ВО «УрФУ». Тема материала звучала следующим образом: «Организация может выживать в условиях неопределенности, если сосредоточится на внутренней силе».
Внутренняя сила компании vs. внешние факторы
Идея опираться на так называемую «внутреннюю силу» выглядит интуитивно привлекательной. Однако для того, чтобы она перешла из разряда лозунгов в категорию научно обоснованных гипотез, необходимы серьезные теоретические и методологические уточнения.
Прежде всего, термин «внутренняя сила» остается неопределенным и расплывчатым. В научном дискурсе подобные понятия требуют четкой операционализации – конкретных, измеримых индикаторов, которые могли бы отражать: человеческий капитал, особенности организационной культуры, качество коммуникаций, способность к обучению и адаптации. Без этого невозможно проверить, действительно ли именно внутренние факторы обеспечивают устойчивость организации, или, напротив, решающую роль играют взаимодействие с внешней средой или случайные обстоятельства.
Автор статьи аргументирует свой тезис с опорой на неясное понятие: «внутренняя сила формирует устойчивую основу, на которую организация может опереться, когда внешняя среда становится непредсказуемой. Культура, построенная на доверии, поддержке и вовлеченности сотрудников, способствует быстрому реагированию на изменения. «Антихрупкие» организации (Taleb, 2012) не только выдерживают стресс, но и становятся сильнее благодаря ему – при наличии внутренне скоординированных и мотивированных команд».
Здесь автор фактически смешивает две концепции – VUCA и BANI. В их основе лежит различное содержание и контекст:
- Мир VUCA («volatility, uncertainty, complexity, ambiguity» – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность) основан на сложных и часто непонятных внешних данных.
- Концепция BANI («brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible» – хрупкость, тревожность, нелинейность, непостижимость) акцентируется на хрупкости и восприимчивости даже, казалось бы, понятных внешних факторов.
Именно фокус внимания различается в этих подходах.
Стоит подчеркнуть: неопределенность в прежнем понимании получила развитие – теперь на первый план выходят хрупкость, беспокойство, нелинейность и непостижимость происходящего. В новой реальности основу порой составляет хаос, тревога, даже насилие и агрессия. В подобных условиях требуются совершенно иные модели работы с внешними факторами. Особую значимость обретают скорость реагирования, принятия решений, прозрачность коммуникаций и эффективность взаимодействия. Такие вызовы появляются молниеносно, и подготовиться к ним можно только благодаря отлаженной структуре координации внутри организации.
Почему необходимо пересмотреть само понятие взаимодействия?
Взаимодействие бывает самым разным. Однажды я беседовал с футбольным тренером, и он привел отличный и наглядный пример. Выдающийся футболист отличается от посредственного игрока тем, что, получая пас от партнера, он уже точно знает, как будет развиваться игра дальше и кому он отдаст мяч. Они учатся думать на несколько ходов вперед, формировать коллективное поле мышления, следовать единой тактике.
Взаимодействие – это более широкое понятие, чем корпоративная культура, коммуникации или даже общее стратегическое направление. Оно включает в себя единое мышление.
Как часто вы видели команды, мыслящие и действующие как единое целое? Если встречали, то наверняка видели – такие команды движутся к цели гораздо увереннее. Возьмите футбол, хоккей или баскетбол: эти виды спорта – отличные примеры работы в условиях неопределенности. Мировые тотализаторы годами пытаются предсказать исход матчей на основе формы игроков, силы, скорости, но это – лишь сценарии. Реальная игра творится в моменте. И чем выше не только физическая, но и когнитивная/психологическая сплоченность команды, тем выше вероятность успеха.
Руководителю или собственнику бизнеса стоит взглянуть на свою организацию как на систему мышления, где сотрудники обмениваются информацией и идеями так же быстро и эффективно, как нейроны в мозге: молниеносно, осмысленно, с немедленной обратной связью («задача понята, уже делаю»).
С научной точки зрения это поднимает важные вопросы:
- Как можно измерить «единое мышление» в организации?
- Какие показатели коммуникации и координации наиболее релевантны для оценки уровня взаимодействия?
- Какую роль играют лидерство и организационная структура в формировании единого мышления?
- Как эти когнитивные и социальные процессы влияют на способность организации адаптироваться к быстро меняющейся и неопределенной среде?
Эти вопросы я оставлю для дальнейших исследований.
Условия выживания бизнеса в эпоху радикальной неопределенности: ключевые тезисы
1. Кризис традиционных методов
Стандарты организационной культуры, теории изменений и другие модные управленческие практики постепенно теряют смысл. Как практик, я наблюдаю, что одностороннее сосредоточение на внутренних ресурсах и внутренних «регламентах» становится недостаточным для выживания организации. Это уже не работает в эпоху радикальной неопределенности.
2. Внутренние + внешние факторы = системный взгляд
На организацию надо смотреть не как на замкнутую систему, а как на сложную адаптивную конструкцию, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Только в динамике обмена с внешним миром, быстрой реакции на рынок, технологии, политику, общественные настроения возможно выживание и развитие.
Пример с авиационным заводом хорошо иллюстрирует ситуацию абсолютной внешней неопределенности и ограниченности влияния на нее: ключевой компонент (зарубежные двигатели) внезапно недоступен по причинам, не зависящим от организации. Проект объявлен, государство требует исполнения, времени мало. Это не просто неопределенность, это кризисная «хрупкость» всей системы, проверка на адаптивность.
3. Фокус на внутренних ресурсах влияния
Внешние обстоятельства изменить невозможно, остается работать с тем, что внутри:
- Резкое сокращение бюрократии.
- Повышение скорости коммуникаций.
- Генерация коллективного мышления (добро пожаловать, брейнштормы).
- Привлечение талантов внутри.
- Упор на коллаборацию, открытость, плотное взаимодействие.
- Моделирование рабочих процессов по принципу нейронных сетей – быстрый обмен знаниями и идеями.
Только сверхбыстрая внутренняя мобилизация дает шанс переломить ситуацию. И пусть решение пока не найдено, я уверен, такая «организация как нейросеть» способна к инновациям даже в самой стесненной обстановке.
Выводы
Успех в эпоху неопределенности – удел тех организаций, кто сумеет вырваться за пределы стандартного мышления, собрать внутренний потенциал, включить коллективное мышление на полную мощность и быстро адаптироваться под внешний мир, каким бы непредсказуемым он ни был.
Также читайте:
!!!
Порядок или структура в больших группах отличается от порядка или структуры в малых группах. И это очевидный факт, который никто не отрицает. Потребность в порядке это базовая потребность человека по мнению Берна, и я сним согласна.
Про правила. Выше Антон Соболев привел пример про свод правил и он мне нравится. По мере роста группы правила становятся писанными, поскольку это важная часть порядка (структуры), которая должна обеспечить устойчивость группы и ее сплоченность.
Я уже дискутируя выше с Ириной Плотниковой писала, что на мой взгляд есть разница между индивидуальным представлением осплоченности и тем, как это понимал Берн и я опять с ним согласна. Я попробую изложить через метафору. Что отличает швейцарские механические часы от всех остальных? Высокая слаженность работы их механизмов. Где каждая деталь максимально стыкуется с другой. В этом представлени много технологичного и казалось бы далекого от психологии. Сплоченность группы это максимальная слаженность всех процессов системы, включая психологические. И если говорить о лидерстве, которое обеспечивает эту слаженность, то Берн говорил об обязательности 3-х видов лидерства - ответственном лидерстве (представительство и идентификация), эффективном лидерстве (технологии и процессы) и психологическом лидерстве (состояния людей).
И опять на каком уровне мы рассуждаем. На экзистенциальном уровне задачи луюбой группы вне завистимости от размеров одни и те же, ровно те же, что и у человека (группа состоит из людей): выживание, жизнедеятельность, рост и развитие.
Я сталкиваюсь часто с представлением о сплоченности как будно это слияние как слияние матери и ребенка (симбиоз), в котором размываются границы, а следовательно теряется структура. НО Берн говорил не о безграничном слиянии, а о стремлении к порядку и структуре! Симбиоз - это проблема, страктура это баланс. А сплоченность это прочность и надежность сбалансированных процессов. Говоря что сплоченность это действенная сила, Берн имел в виду, что она деятельна, динамична. Если система теряет подвижность, то она теряет сплоченность. Если процессы не сбалансированы, то сплоченность не больше, а меньше.
Со всей очевидностью.
Но структура - это структура. Её можно нарисовать, обсудить, поменять, утвердить.
Порядок в данном контексте, возможно, имеет отношение к текущей работе, правилам коммуникаций и ответственности.
Добавим целеполагание, причины конфликтов, текучку и многое другое, что важно на уровне организации. С увеличением размеров и количества групп в организации сложность обсуждаемого возрастает.
Бывает, но не обязательно. У правил в организации может быть несколько источников.
Бритва Оккама действует на всех и при любой погоде. Если сплоченность - какой-то новый термин, то его употребление что-то действительно существенное не добавляет.
Вовсе нет. Это о деньгах. И мощный инструмент брендинга на уровне отрасли.
Есть формальные правила, согласно которым часы могут официально называться и обозначаться как Swiss Made. Даже если части, из которых они собраны, сделаны достаточно далеко от Швейцарии.
И, если бы они не стыковались, часы бы не ходили - это касается любых часов уже много веков. Как механических, так и электронных.
Мы не можем сказать, максимальная ли это слаженность или любая другая. И как вообще об этом можно и нужно говорить. Еще одна попытка переопределить один размытый термин через другой.
Ссылка на процессы (которых формально может и не быть) нам тоже не поможет, у них свои владельцы, которых совсем немного.
Но, переходя от качественных оценок работы группы к количественным, всегда можно посмотреть на результаты работы в принятой в организации системе отчётности. Если они хорошие или хотя бы приемлемые, то обычно этого достаточно.
Ну я ничего не могу поделать с тем, что вам не нравится транзаатный анализ и нравится меня критиковать ) Это моя интерпретация происходящего, не претендую на истину в последней инстанции))) Философия для многих очень размыта, с этим ничего не поделаешь. Психология во-многом дочка философии. Но есть положительный момент - у вас более нет вопросов, посему каждый остается при своем и я перестаю пересказывать кусочками кусочки мыслей Берна)
Вовсе нет. Вы заговорили о сплочённости как важной характеристике группы и сослались на Берна. Ваше право. Я лишь уточнял для себя, что имеется в виду.
Это понятно.
Не могу на этом настаивать.
Возвращаясь к теме ветке и статье, для меня ближе сплочённость коллектива как желание большинства сотрудников сделать больше, иногда - намного больше, чем они формально обязаны в соответствии со своми должностными инструкциями и писаными правилами - если это в интересах дела в их понимании.
Результат не гарантирован, но, по крайней мере, за свою работу им не стыдно. Выходят ли они в это время из зоны комфорта - обычно да.
Коллеги, значительная часть полемики выше о транзактном анализе (ТА) носит, на мой взгляд, в большей мере теоретический философский характер. Но поскольку ТА применим к разным сферам жизни и человеческой деятельности, то считаю, что очень многие ответы на затронутые в дискуссии вопросы имеют свои сугубо практические и весьма конкретные ответы на примере военной сферы. И относительно сплоченности, и размеров групп, порядка, структуры, лидерства, коммуникации, ответственности, писанных правил... В конце концов войны - это про деньги, причем очень большие. Может туда внимательнее посмотреть? Это отнюдь не "другое". Глядишь многое прояснится.
Тем более как раз актуально и наглядно в связи с происходящими событиями и ролевыми поступками как отдельных руководителей в разных странах, так и разных групп людей.
Безусловно.
И всё перечисленное со временем меняется по вполне понятным причинам. Бесконечное количество примеров для исследователей организаций и организационного поведения , даже не говоря об общем менеджменте.
Смотрят, очень многие, практически непрерывно.