5 выводов об итогах-2021, которые пригодятся в 2022 году

Это был трансформационный год. Пришлось адаптироваться к быстро меняющейся среде и учиться не просто жить, а развиваться, преуспевать, находить новые точки роста в условиях неопределенности. Вот 5 основных изменений, которые останутся с нами в следующем году.

1. Цифровая среда — альтернатива живому взаимодействию

Еще летом 2020 года стало очевидно: пандемия — не временное явление, которое нужно пережить, а начало новой эпохи и другого формата жизни и работы. Гибридные офисы, онлайн-обучение, дистанционные покупки и развлечения — цифровая среда стала альтернативой живому взаимодействию и толчком для нового развития.

Сегодня искусственный интеллект из ресурса превратился в советника. Теперь это практически член команды, берущий на себя часть рутины, способствующий более эффективным коммуникациям, планированию и оценке.

Во время посещения международной конференции «Время инноваций» в Дубае, где я презентовала новую методологию оценки продуктивности, мы познакомились с большим количеством интересных цифровых проектов, где ИИ использовался не просто как инструмент развития организации, а как средство улучшения качества жизни людей.

Порадовало, что инновации используются с пользой для общества и социальных проектов. Это созвучно моим ценностям.   

2. Перезагрузка опыта и привычных подходов

То, что казалось незыблемым и эффективным, перестало таковым быть. Выработанная в течение десятилетий база знаний и опыта во многом потеряла свою актуальность.

Стало сложно предсказать доступность тех или иных ресурсов и возможные ограничения. Принимать решения приходилось очень оперативно: пока мы искали идеальное решение и продумывали реализацию, идея уже устаревала или становилась достижением конкурентов.

При этом, выходит на новый уровень идея коллабораций. Часто имеет смысл стать частью большого проекта и объединить ресурсы. Синергия усиливает всех участников. Кооперация с конкурентами, например, в области онлайн-обучения – стала для нас новым успешным направлением деятельности.   

3. Ставка на личность и метакомпетенции 

Критерии оценки себя и сотрудников тоже подверглись переосмыслению. Профессиональная квалификация уступила первенство так называемым мягким (soft skills) и метакомпетенциям (meta skills): способности принимать решение в условиях неопределенности, оперативно реагировать на изменения, управлять своими и чужими эмоциями, состояниями, отношениями в больших системах и т. д. Именно они стали основой для совместного развития.

Особенно актуальным это оказалось при оценке специалистов среднего и высшего звена. Для нас в компании изменения оказались особенно ощутимыми. Все чаще заказчики, обратившиеся к нам за помощью в подборе людей на топовые должности, в качестве требований (критериев отбора) стали озвучивать не управленческий опыт, а гибкость и адаптивность мышления.

4. Команда – двигатель устойчивого развития

В 2021 году многие организации и бренды сдвигают фокус в сторону долгосрочного устойчивого развития.

Чтобы двигаться стабильно и непрерывно, необходим постоянный импульс. И исходить он должен в первую очередь от самой команды.

Руководитель не может бесконечно подпитывать энтузиазм сотрудников. Когда же они сами заинтересованы в изменениях и воспринимают их как позитивные, мотивация возникает естественным образом и убеждение не требуется.

Здоровая атмосфера в команде и корпоративная среда, способствующая свободе творчества, креатива и принятия решений, быстрее принимает инновации, помогает сохранять гибкость и адаптивность в условиях турбулентности. А значит — оставаться устойчивыми и конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.

Вот почему в рамках стратегических консалтинговых сессий мы большое внимание уделяем корпоративной культуре, системе ценностей и смыслов, транслируемых внутри организации. Стало очевидным, что корпоративная культура организаций либо поддерживает, либо блокирует инновации.  

Инновации в первую очередь определяются людьми. А технологии — значимый, но все лишь инструмент. Технологии усиливают наши компетенции и улучшают продуктивность, но важно выбирать и внедрять наиболее подходящие по смыслу цифровые решения. Все идет от стратегии. Ключевая задача — вовлечь команду в изменения и повысить продуктивность.

5. Жесткая фильтрация времени и приоритетов проектов 

Чем больше возможностей, тем жестче критерии выбора. А в условиях динамики последних двух лет, когда решения приходится принимать очень оперативно, нет времени тестировать все. 

И здесь важно двигаться от смыслов, учитывать приоритеты и соотносить траекторию движения с ценностями, принципами и миссией организации. На первый план выходит гибкая аналитика, которая:

  • Живо откликается на изменения в мире.
  • Способна дать четкое понимание степени влияния разных факторов на процессы внутри организации.
  • Помогает составить прогноз и стратегию долгосрочного развития с опорой на тренды.

Этот вопрос стал одним из важных объектов нашего исследований. В результате была разработана новая методология измерения показателей эффективности — Глобус индикаторов SAPI. Всеобъемлющая, динамическая и гибкая карта KPIs, затрагивающая все процессы и заинтересованные стороны, разные временные срезы и системы оценки (сверху вниз, снизу вверх). Она настраивается и видоизменяется в ритме движения организации и позволяет прогнозировать будущее на основе текущих аналитических данных.

Управлять можно только тем, что поддается измерению. Своевременно и четко понимая, что происходит по приоритетам. Важны пилоты, умение экспериментировать и «не зависать» на неудачных проектах. Если идея не нашла отклик на рынке — она бесполезна. 

Мы живем в динамичное время и ускоряемся вместе со скоростью вращения земли. Привыкаем мыслить экосистемно, учимся постоянно переосмысливать свой опыт в поисках новых решений и качественных улучшений. Себя, своих проектов, деятельности организации и ее экосистемы. Будущее наступило!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Член совета директоров, Москва

Интересная статья. Оксана, а где можно подробнее прочитать про глобус индикаторов SAPI, который вы упоминаете в тексте?

Генеральный директор, Москва

способности принимать решение в условиях неопределенности, оперативно реагировать на изменения, управлять своими и чужими эмоциями, состояниями, отношениями в больших системах и т. д. 

Интересно, эти способности как-то улучшились? Есть подтверждения?

Директор по PR, Москва

Согласна, что цифровая среда — прекрасная альтернатива живому взаимодействию, но на мой взгляд ИИ никогда не сможет заменить полноценное человеческое общение, эмоции и чувства, оттенки, которые не передать с помощью экрана + технологии имеют свойство выходить из строя.

Очень согласна, что руководитель не может постоянно «заряжать» коллектив (принципиально это важно только на начальном этапе формирования компании), иначе он просто выгорит всех подбадривать и подначивать.

Генеральный директор, Москва

Коллеги, подробнее почитать про новую метотодологию динамических метрик эффективности для разных заинтересованных сторон Глобус индикаторов SAPI (Stakeholders Agile Performance Indicators) можно на Европейском цифровом портале:

и в журнале "Вопросы инновационной экономики" https://1economic.ru/lib/113196

Генеральный директор, Москва

По поводу вопроса про мета компетенции и новые навыки - сейчас все больше организаций видоизменяют свои корпоративные модели компетенций в сторону вышеуказанных более комплексных мета навыков.  Мы помогает создававть центры оценки таких компетенций и программы их развития.

В результате, да, так как эти навыки находятся больше в фокусе и приобретают статус must have, экспертиза наращивается. И организации, и их сотрудники понимают важность их развития наряду с цифровыми компетенциями. 

Генеральный директор, Москва

Да, полностью согласна с Анастасией, что все цифровые инструменты и среда  - это помощники, они усиляют нашу продуктивность, но в приоритете все должно идти от смыслов, которые создают люди.

Человеческая нить живого общения в организации имеет очень важное значение и ее обязательно нужно поддверживать регулярными коммуникациооными инициативами внутри, особенно в эпоху удаленки.

Генеральный директор, Москва

По поводу вдохновляющей роли лидера важно упомянуть, что один из стратегических трендов современного управления - это переход к многоуровнему лидерству, которые предполагает более плоские организационные структуры и усиление роли лидеров "на местах", которые в том числе вдохновляют свои команды локально.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.

Из каких сфер приходят работать в такси

Исследование сервиса «Ситимобил»: у 11% водителей такси раньше был собственный бизнес.

Спрос на отели России у бизнес-туристов полностью восстановился

По сравнению с 2020 годом востребованность номеров в российских отелях выросла на 91% и достигла показателей 2019 года.

Россияне назвали главные причины для увольнения

17% россиян хотят уволиться в 2022 году.