5 выводов об итогах-2021, которые пригодятся в 2022 году

Это был трансформационный год. Пришлось адаптироваться к быстро меняющейся среде и учиться не просто жить, а развиваться, преуспевать, находить новые точки роста в условиях неопределенности. Вот 5 основных изменений, которые останутся с нами в следующем году.

1. Цифровая среда — альтернатива живому взаимодействию

Еще летом 2020 года стало очевидно: пандемия — не временное явление, которое нужно пережить, а начало новой эпохи и другого формата жизни и работы. Гибридные офисы, онлайн-обучение, дистанционные покупки и развлечения — цифровая среда стала альтернативой живому взаимодействию и толчком для нового развития.

Сегодня искусственный интеллект из ресурса превратился в советника. Теперь это практически член команды, берущий на себя часть рутины, способствующий более эффективным коммуникациям, планированию и оценке.

Во время посещения международной конференции «Время инноваций» в Дубае, где я презентовала новую методологию оценки продуктивности, мы познакомились с большим количеством интересных цифровых проектов, где ИИ использовался не просто как инструмент развития организации, а как средство улучшения качества жизни людей.

Порадовало, что инновации используются с пользой для общества и социальных проектов. Это созвучно моим ценностям.   

2. Перезагрузка опыта и привычных подходов

То, что казалось незыблемым и эффективным, перестало таковым быть. Выработанная в течение десятилетий база знаний и опыта во многом потеряла свою актуальность.

Стало сложно предсказать доступность тех или иных ресурсов и возможные ограничения. Принимать решения приходилось очень оперативно: пока мы искали идеальное решение и продумывали реализацию, идея уже устаревала или становилась достижением конкурентов.

При этом, выходит на новый уровень идея коллабораций. Часто имеет смысл стать частью большого проекта и объединить ресурсы. Синергия усиливает всех участников. Кооперация с конкурентами, например, в области онлайн-обучения – стала для нас новым успешным направлением деятельности.   

3. Ставка на личность и метакомпетенции 

Критерии оценки себя и сотрудников тоже подверглись переосмыслению. Профессиональная квалификация уступила первенство так называемым мягким (soft skills) и метакомпетенциям (meta skills): способности принимать решение в условиях неопределенности, оперативно реагировать на изменения, управлять своими и чужими эмоциями, состояниями, отношениями в больших системах и т. д. Именно они стали основой для совместного развития.

Особенно актуальным это оказалось при оценке специалистов среднего и высшего звена. Для нас в компании изменения оказались особенно ощутимыми. Все чаще заказчики, обратившиеся к нам за помощью в подборе людей на топовые должности, в качестве требований (критериев отбора) стали озвучивать не управленческий опыт, а гибкость и адаптивность мышления.

4. Команда – двигатель устойчивого развития

В 2021 году многие организации и бренды сдвигают фокус в сторону долгосрочного устойчивого развития.

Чтобы двигаться стабильно и непрерывно, необходим постоянный импульс. И исходить он должен в первую очередь от самой команды.

Руководитель не может бесконечно подпитывать энтузиазм сотрудников. Когда же они сами заинтересованы в изменениях и воспринимают их как позитивные, мотивация возникает естественным образом и убеждение не требуется.

Здоровая атмосфера в команде и корпоративная среда, способствующая свободе творчества, креатива и принятия решений, быстрее принимает инновации, помогает сохранять гибкость и адаптивность в условиях турбулентности. А значит — оставаться устойчивыми и конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.

Вот почему в рамках стратегических консалтинговых сессий мы большое внимание уделяем корпоративной культуре, системе ценностей и смыслов, транслируемых внутри организации. Стало очевидным, что корпоративная культура организаций либо поддерживает, либо блокирует инновации.  

Инновации в первую очередь определяются людьми. А технологии — значимый, но все лишь инструмент. Технологии усиливают наши компетенции и улучшают продуктивность, но важно выбирать и внедрять наиболее подходящие по смыслу цифровые решения. Все идет от стратегии. Ключевая задача — вовлечь команду в изменения и повысить продуктивность.

5. Жесткая фильтрация времени и приоритетов проектов 

Чем больше возможностей, тем жестче критерии выбора. А в условиях динамики последних двух лет, когда решения приходится принимать очень оперативно, нет времени тестировать все. 

И здесь важно двигаться от смыслов, учитывать приоритеты и соотносить траекторию движения с ценностями, принципами и миссией организации. На первый план выходит гибкая аналитика, которая:

  • Живо откликается на изменения в мире.
  • Способна дать четкое понимание степени влияния разных факторов на процессы внутри организации.
  • Помогает составить прогноз и стратегию долгосрочного развития с опорой на тренды.

Этот вопрос стал одним из важных объектов нашего исследований. В результате была разработана новая методология измерения показателей эффективности — Глобус индикаторов SAPI. Всеобъемлющая, динамическая и гибкая карта KPIs, затрагивающая все процессы и заинтересованные стороны, разные временные срезы и системы оценки (сверху вниз, снизу вверх). Она настраивается и видоизменяется в ритме движения организации и позволяет прогнозировать будущее на основе текущих аналитических данных.

Управлять можно только тем, что поддается измерению. Своевременно и четко понимая, что происходит по приоритетам. Важны пилоты, умение экспериментировать и «не зависать» на неудачных проектах. Если идея не нашла отклик на рынке — она бесполезна. 

Мы живем в динамичное время и ускоряемся вместе со скоростью вращения земли. Привыкаем мыслить экосистемно, учимся постоянно переосмысливать свой опыт в поисках новых решений и качественных улучшений. Себя, своих проектов, деятельности организации и ее экосистемы. Будущее наступило!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Оксана Набок пишет:

Коллеги, подробнее почитать про новую метотодологию динамических метрик эффективности для разных заинтересованных сторон Глобус индикаторов SAPI (Stakeholders Agile Performance Indicators) можно на Европейском цифровом портале:

и в журнале "Вопросы инновационной экономики" https://1economic.ru/lib/113196

Есть ли название на русском языке? Интересно, как Вы переводите первые три слова из SAPI.

В презентации по ссылке и в Вашем комментарии названия отличаются.

Генеральный директор, Москва

Валерий, отвечая на Ваш вопрос - при оценке мы опираемся на модели компетенций организации (или их создаем, если их нет). Дальше -  оцениваем необходиыме навыки и компетенции из этих моделей с помощью assesment по кейсам, тестов и интервью.

Дальше составляется план обучения на развитие именно тех компетенций, которые необходимы организации, но в данный момент не дотягивают у человека.

Начальник участка, Волгоград
Оксана Набок пишет:

Валерий, отвечая на Ваш вопрос - при оценке мы опираемся на модели компетенций организации (или их создаем, если их нет). Дальше -  оцениваем необходиыме навыки и компетенции из этих моделей с помощью assesment по кейсам, тестов и интервью.

Дальше составляется план обучения на развитие именно тех компетенций, которые необходимы организации, но в данный момент не дотягивают у человека.

Очень интересно. Понятно что человека можно померить при помощи методик. Померить организацию небольшую по-верхам бюджет от полумиллиона рублей (нормально померить от 2 млн) и нужны качественные мерщики которых в нашей стране наберется не более десятка человек (к примеру на этом портале только Михаил Кузнецов демонстрировал понимание и наверное человек 10 понимает нафига нужен Михаил).


Базовый вопрос: Вы подтянули специалиста и он начал разрушать систему работы принятую в организации и саму организацию. Ему и полномочия и оплата труда и связи и отношения с окружением другие нужны. Хорошо будет если полученные специалисты будут просто разбегаться, хуже если начнут реально менять что то в организации под себя. Вы же отчетливо понимаете что меняя 1 компонент в организации вся слаженная до этого работа разрушается? 

Сейчас у Вас картинка понимания-бизнес проблематики кусочная Вы фрагментарно нахватались и разобрались с отдельными темами и на основании этих фрагментов строите умозаключения которые Вам кажуться адекватными. Вам необходимо срочно установить связь с каким нибудь 70-90 летним дедушкой который профессионально занимался темами управления и видит поляну целиком. Если Вы этого не сделаете тогда Вам придется искать клиентов со схожими некритичными представлениями о бизнесе, а таких может быть просто мало.


2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.