Когда в команде начинается серьезный конфликт, первая управленческая реакция понятна: людей надо посадить за стол, дать им высказаться и вернуть нормальные рабочие отношения. Иногда это действительно правильное решение. Но далеко не всегда. Пытаться закончить любые разногласия примирением – ошибка.
Какой результат корпоративного конфликта будет полезен для бизнеса
На работе коллеги не обязаны нравиться друг другу. Важна способность принимать решения, выполнять договоренности и не расходовать лишнюю энергию на внутреннюю борьбу. Поэтому хороший исход конфликта необязательно выглядит как восстановленная дружба.
- Два руководителя могут сохранить прохладные отношения, но перестать воевать за полномочия, если понятно, кто и какие решения принимает.
- Два подразделения могут по-разному смотреть на приоритеты, но нормально работать при ясном механизме разрешения разногласий.
- Собственники могут не вернуть прежнее доверие, но договориться о цивилизованном разделении бизнеса.
Во всех этих случаях система становится работоспособнее, чем после формального примирения, за которым ничего не изменилось. Это важное различие. В бытовом представлении разрешить конфликт часто означает восстановить отношения. В бизнесе важнее восстановить способность действовать. Иногда для этого действительно нужно вернуть сотрудничество. Если два руководителя управляют взаимозависимыми процессами, а накопившиеся претензии вредят совместной работе, переговоры имеют смысл. Но их результатом должно стать не рукопожатие само по себе, а новая конструкция взаимодействия: полномочия, порядок обмена информацией, способ решать спорные вопросы.
Когда организация сама воспроизводит конфликт
В моей практике был случай с производственной компанией, которая выросла быстрее собственной управленческой системы. Пока команда была небольшой, многое держалось на личных договоренностях. Люди хорошо знали друг друга, управленческие и профессиональные роли пересекались, решения принимались быстро и почти без формальных процедур.
Когда компания выросла, появились отдельные подразделения, а привычный способ принимать решения не изменился. Между руководителями начали возникать конфликты, которые постепенно распространялись на подчиненных, каждая команда защищала собственные интересы, а спорные ситуации все чаще приходилось вручную разбирать генеральному директору. Каждый отдельный конфликт удавалось погасить. Но вскоре возникал следующий.
Диагностика ситуации показала, что в разных эпизодах повторялись одни и те же проблемы: неясный порядок принятия решений, сложные стыки между подразделениями, недостаток обратной связи, отсутствие общего механизма определения приоритетов. Получается, значительную часть противостояний воспроизводила управленческая конструкция.
Первоначальный план изменился. Вместо последовательного урегулирования нескольких конфликтов работа сместилась на уровень управленческой команды: правила взаимодействия подразделений, принятия решений и разрешения будущих разногласий. Через три месяца количество спорных ситуаций снизилось как среди руководителей, так и на линейном уровне. Было бы неправильно приписывать весь эффект одному вмешательству: организация продолжала меняться. Но разруливать каждый конфликт отдельно уже не требовалось.
Для меня в этом кейсе важнее всего момент, когда изменился сам диагноз. Можно очень профессионально разрешать один конфликт за другим и при этом не замечать механизм, который производит новые.
У корпоративных конфликтов всегда человеческое лицо. Спорят конкретные люди, звучат конкретные претензии, разрушается конкретное доверие. Поэтому естественно искать проблему именно в отношениях. Но иногда отношения – только верхний слой. А снизу могут находиться пересекающиеся полномочия, противоречивые показатели эффективности, борьба за ограниченный ресурс, неопределенная ответственность или отсутствие понятного права на окончательное решение. В таком случае примирение снизит температуру, но не устранит причину. Через некоторое время система снова столкнет людей – этих или уже других.
Полезен простой мысленный эксперимент: что произойдет, если завтра заменить обоих участников конфликта сильными и добросовестными руководителями? Если при тех же полномочиях, KPI и правилах принятия решений они вскоре окажутся в похожем противостоянии, проблема находится не только между людьми. Тогда менять нужно правила.
Когда участников конфликта лучше развести в разные стороны
Есть и другой сценарий, который иногда воспринимается почти как поражение. Не каждый хороший специалист обязан постоянно взаимодействовать с другим хорошим специалистом. Не каждое подразделение должно согласовывать каждое действие с соседним. Иногда точек взаимозависимости настолько много, что почти любое решение превращается в переговоры.
В этом случае разделение зон ответственности, изменение подчиненности, перераспределение проектов или сокращение числа обязательных согласований – это не бегство от конфликта, а вполне нормальная перестройка организации. Но такой подход работает только там, где взаимодействие действительно можно уменьшить. Если два подразделения объективно являются частями одного процесса, административно развести их недостаточно. Конфликт просто сменит форму: вместо открытых споров появятся задержки, переписка и взаимные претензии через регламенты.
Когда отношения пора заканчивать
Самый трудный вариант – признать, что сохранять трудовые или деловые отношения больше не является разумной целью.
- Сотрудник может систематически нарушать достигнутые договоренности.
- Руководитель – использовать конфликт как инструмент внутренней борьбы.
- Партнеры – прийти к несовместимому представлению о будущем компании.
Попытка любой ценой сохранить такую конструкцию только увеличивает цену будущего расставания. Переговоры и здесь остаются нужны. Просто меняется их предмет. Стороны договариваются уже не о том, как работать вместе, а как закончить сотрудничество с минимальным ущербом для бизнеса и всех участников. Разрешение конфликта не всегда означает сохранение отношений. Иногда это возможность закончить их без новой войны.
Почему достижение компромисса не значит, что конфликт разрешен
Потому что компромисс означает лишь, что обе стороны чем-то поступились, но ничего не говорит о качестве решения.
Представим два подразделения, которым одновременно нужен один ограниченный ресурс. Одно отвечает за крупный заказ нового клиента, другое – за обязательства перед постоянными заказчиками. Очевидный компромисс – поделить ресурс пополам. Формально стороны встретились посередине. Практически, компания может создать проблемы сразу обеим группам клиентов. Здесь спор двух руководителей снова оказывается только внешней формой проблемы. Не хватает общего критерия приоритета. Пока он не появился, новый дефицит снова превратится в спор о том, чья задача важнее.
Поэтому перед попыткой найти компромисс полезнее сначала определить: по какому правилу компания вообще должна принимать такое решение?
Что надо выяснить до обсуждения конфликта
До того как собирать соперников за одним столом, руководителю полезно разобраться хотя бы в нескольких вещах:
- Что именно конфликт уже мешает делать? Не абстрактно «портит атмосферу», а задерживает решения, срывает сроки, создает двойные указания, втягивает руководителей верхнего уровня или начинает отражаться на клиентах.
- Насколько стороны вообще должны зависеть друг от друга в будущем? Если впереди годы совместной работы, восстановление взаимодействия имеет самостоятельную ценность. Если кто-то решил уходить, задача совсем другая.
- Исчезнет ли проблема после замены участников? Зачастую это позволяет отделить личный конфликт от системного.
- Оценить не только возможность договориться, но и способность сторон выполнять договоренности. Достигнутое согласие мало значит, если после выхода из переговорной каждый возвращается к прежней модели поведения.
- Что произойдет через три-шесть месяцев, если ничего не менять? Этот вопрос быстро возвращает разговор из области взаимных претензий в область управленческого риска.
От руководителя иногда ожидают нейтральности там, где он по определению не может быть нейтральным. Он распределяет ресурсы, определяет приоритеты, назначает людей, оценивает результаты и отвечает за последствия. В части конфликтов ему не нужно становиться посредником. Ему нужно принять управленческое решение. Нейтральная процедура полезна там, где решение нельзя просто спустить сверху: между собственниками, равными по статусу руководителями, взаимозависимыми подразделениями или когда формальное распоряжение не устраняет причину противостояния. Но и посреднику не стоит исходить из того, что стороны обязательно нужно примирить. Результатом конфликта могут быть и условия выхода. Главное, что способ урегулирования должен следовать за диагнозом, а не наоборот.
Почему конфликт не обязан заканчиваться рукопожатием
Именно здесь проходит важная граница между бытовым и управленческим отношением к конфликту. В бытовой логике хороший финал наступает, когда люди перестали ссориться. В управленческой – когда система снова способна работать. Иногда для этого нужно восстановить доверие. Иногда провести более четкие границы. Иногда изменить правила, существование которых прежде почти никто не замечал. А иногда признать, что совместное будущее закончилось. Поэтому прежде чем мирить стороны, полезно сначала понять, что именно сломалось и что должно появиться на месте сломанного. И только потом выбирать способ. Потому что хороший исход конфликта – это необязательно мир между его участниками. Это ситуация, в которой конфликт больше не управляет компанией.
Также читайте:
Ну отчего же...
Есть лёгкое решение :
"Жизнь слишком коротка, чтобы проводить её с людьми, которые не проявляют
сообразительности"
Джефф Безос - основатель Amazon.
Позиция автора понятна. Это философия механицизма в управлении - свести "трения" к минимуму. Вполне понятная позиция для наемных менеджеров, руководителей кадровых служб. На некоторых направлениях вполне оправдано. Но реальная практика несколько богаче. Иногда, в системе управления должны быть заложены перманентно действующие конфликты - иначе это прямой путь к закостеневанию, утрате контроля рисков, потере гибкости и внутренней динамики. Т.е. это прямой путь к превращению компании в механизм.
У меня вопросы остались.
Тезис 1: Почему рабочий конфликт – это не про человеческие отношения?
Тезис 2: У корпоративных конфликтов всегда человеческое лицо. ... Поэтому естественно искать проблему именно в отношениях.
Надо бы для начала определиться, как оно в реальности...
А сами конфликты предметно изучает конфликтология как наука: не уверен, что нужно "изобретать колесо". В итоге: хотя тезисы текста по преимуществу ясны, по практической применимости все оказывается сильно сложнее.
Согласен. Помимо невозможности достижения той степени механистичности, при которой за получением уступки по компромиссу стороны забудут прошлые разногласия, их отсутствие может сильно разбалансировать систему. Механизм сдержек и противовесов как раз и основывается на конкуренции за ресурсы, что неизбежно порождает управляемые конфликты.
Кроме того, требуемые с точки зрения менеджмента в системе факторы для ее же созидательного разрушения в своей основе несут именно конфликтность. Поэтому не следует ее рассматривать как негативную характеристику, наоборот - она обуславливает долгосрочную устойчивость контура управления. Более эффективно рассматривать не разрешение/устранение конфликта, но управление им в целях получения требуемой организационной динамики.
мне кажется что рабочий конфликт не о человеческих отношениях, но всегда через человеческие отношения...
хотя у автора может быть своя точка зрения.
Возможно - своя, поэтому я и обратил на это внимание: очень уникальная.
Можно называть организационным любой конфликт в социальных (то есть нетехнических) системах внутри бизнеса. Организацию в менеджменте обычно понимают как координируемую группу людей, действующую для достижения общих целей. Поэтому такие конфликты так или иначе опосредованы человеческими отношениями, даже если их непосредственными носителями выступают роли, подразделения или юридические лица.
Конфликтология описывает конфликт как столкновение противоположных позиций субъектов. Субъектность может быть индивидуальной или коллективной, но без нее конфликт не описывается.
В этой рамке мне не известны контрпримеры, которые требовали бы иного обозначения. Если такие случаи есть, их имеет смысл разобрать отдельно, но и тогда они укажут на границу самого рабочего определения, а не опровергнут его изнутри.
Вопрос о причинах (их может быть сколько угодно, объективных и субъективных), оценке последствий, текущих и прочих приоритетах, целях менеджмента и арбитраже.
Слово "команда" я бы предложил исключить - оно скорее затрудняет понимание происходящего в организации, чем проясняет. Никаких отличительных признаков команды и командной динамики я в тексте не увидел.
Как и формулировку о человеческом лице конфликтов - очевидно, что в организации работают люди со всеми их достоинствами и недостатками. О конфликтах среди роботов и других механизмов я не слышал.
Об арбитраже можно говорить отдельно и более подробно. Бывает, что конфликты и споры должны решаться юридически в рамках досудебной и/или судебной процедуры.
Но, в целом, текст скорее об организационных проблемах и решениях в самых широких рамках, включая конфликты между собственниками. Недавний пример именно такого конфликта у нас перед глазами.
В последние годы в России в этом направлении наметился определенный прогресс, что весьма радует: пусть и медленно, процедуры медиации споров стали проникать в состав рабочих решений. Да и правоприменительная практика развивается, что тоже дает повод для оптимизма.
Дмитрий, спасибо за статью. Различие «восстановить способность действовать, а не отношения» кажется мне главным и точным.
Два вопроса.
Первый - про порядок действий. В перечне «до обсуждения конфликта» диагностика стоит раньше встречи сторон. Но на чьих данных она строится, если стороны находятся в состоянии войны и склонны искажать информацию? Не нужен ли первым шагом «режим перемирия» — не рукопожатие, а остановка боевых действий, чтобы диагностика вообще была возможна? Риск такого порядка понятен: после перемирия давление спадает, и разбор откладывается. Как вы его снимали на практике?
Второй - про кейс. Сказано, что через три месяца споров стало меньше, но без исходного уровня и без размера снижения. И в описании споры вручную разбирал генеральный директор, а работа переместилась на уровень управленческой команды. Изменилась ли роль самого директора: кто теперь принимает окончательное решение, если правила не сработали? И можно ли назвать цифры: сколько было спорных ситуаций и сколько стало?
Полезная статья, со странным названием - "Почему коопоративный конфликт не должен заканчиваться примирением?" Звучит как почему терапия больного не должно заканчиваться его выздоровлением? А чем она должна заканчиваться? В конфликтологии приоритетная задача - сближать интересы, ценности, мнениями и цели людей, разница в которых и приводит к напряжениям и столкновениям.
добрый день, Эрнст!
захотелось добавить/продолжить: конфликт, как драйвер внутренней динамики - частный случай дисбаланса. где баланс - там равновесие. равновесие возможно только в состоянии покоя, что в действующей компании с живыми сотрудниками на практике недостижимо на сколько-нибудь значимый период.
может, конфликты интересов цикличны и вопрос не в том, чем они заканчиваются, а на каком качественном уровне они находятся, и как/когда сходят на нет до очередного витка?
Антон, добрый день!
про "лицо" корпоративных конфликтов у меня тоже остались вопросы, не к вам конкретно, а по статье в целом:
1. главбух, например, кидает степлер в финдира. разве в этом случае конфликт не должен завершиться примирением, если сотрудники хотят остаться в компании? конфликт рабочий, перешел в остую фазу из-за внутреннего фрода, но разве он не про человеческие отношения?
2. в компании все ключевые решения замкнуты на управляющем собственнике. его внимание и благосклонность - ценный ресурс для ТОПов, которые вынуждены постоянно выяснять между собой сколько владельческого времени получить. это не рабочий конфликт, который про человеческие отношения?
...
разве нельзя применять и "бытовую", и "управленческую" логику разрешения в зависимости от качества конфликта?