Когда в команде начинается серьезный конфликт, первая управленческая реакция понятна: людей надо посадить за стол, дать им высказаться и вернуть нормальные рабочие отношения. Иногда это действительно правильное решение. Но далеко не всегда. Пытаться закончить любые разногласия примирением – ошибка. Обсудим, какой результат корпоративного конфликта будет полезен для бизнеса.
Когда примирение сторон ничего не значит
На роботе коллеги не обязаны нравиться друг другу. Важна способность принимать решения, выполнять договоренности и не расходовать лишнюю энергию на внутреннюю борьбу. Поэтому хороший исход конфликта необязательно выглядит как восстановленная дружба.
- Два руководителя могут сохранить прохладные отношения, но перестать воевать за полномочия, если понятно, кто и какие решения принимает.
- Два подразделения могут по-разному смотреть на приоритеты, но нормально работать при ясном механизме разрешения разногласий.
- Собственники могут не вернуть прежнее доверие, но договориться о цивилизованном разделении бизнеса.
Во всех этих случаях система становится работоспособнее, чем после формального примирения, за которым ничего не изменилось. Это важное различие. В бытовом представлении разрешить конфликт часто означает восстановить отношения. В бизнесе важнее восстановить способность действовать. Иногда для этого действительно нужно вернуть сотрудничество. Если два руководителя управляют взаимозависимыми процессами, а накопившиеся претензии вредят совместной работе, переговоры имеют смысл. Но их результатом должно стать не рукопожатие само по себе, а новая конструкция взаимодействия: полномочия, порядок обмена информацией, способ решать спорные вопросы.
Когда организация сама воспроизводит конфликт
В моей практике был случай с производственной компанией, которая выросла быстрее собственной управленческой системы. Пока команда была небольшой, многое держалось на личных договоренностях. Люди хорошо знали друг друга, управленческие и профессиональные роли пересекались, решения принимались быстро и почти без формальных процедур.
Когда компания выросла, появились отдельные подразделения, а привычный способ принимать решения не изменился. Между руководителями начали возникать конфликты, которые постепенно распространялись на подчиненных, каждая команда защищала собственные интересы, а спорные ситуации все чаще приходилось вручную разбирать генеральному директору. Каждый отдельный конфликт удавалось погасить. Но вскоре возникал следующий.
Диагностика ситуации показала, что в разных эпизодах повторялись одни и те же проблемы: неясный порядок принятия решений, сложные стыки между подразделениями, недостаток обратной связи, отсутствие общего механизма определения приоритетов. Получается, значительную часть противостояний воспроизводила управленческая конструкция.
Первоначальный план изменился. Вместо последовательного урегулирования нескольких конфликтов работа сместилась на уровень управленческой команды: правила взаимодействия подразделений, принятия решений и разрешения будущих разногласий. Через три месяца количество спорных ситуаций снизилось как среди руководителей, так и на линейном уровне. Было бы неправильно приписывать весь эффект одному вмешательству: организация продолжала меняться. Но разруливать каждый конфликт отдельно уже не требовалось.
Для меня в этом кейсе важнее всего момент, когда изменился сам диагноз. Можно очень профессионально разрешать один конфликт за другим и при этом не замечать механизм, который производит новые.
У корпоративных конфликтов всегда человеческое лицо. Спорят конкретные люди, звучат конкретные претензии, разрушается конкретное доверие. Поэтому естественно искать проблему именно в отношениях. Но иногда отношения – только верхний слой. А снизу могут находиться пересекающиеся полномочия, противоречивые показатели эффективности, борьба за ограниченный ресурс, неопределенная ответственность или отсутствие понятного права на окончательное решение. В таком случае примирение снизит температуру, но не устранит причину. Через некоторое время система снова столкнет людей – этих или уже других.
Полезен простой мысленный эксперимент: что произойдет, если завтра заменить обоих участников конфликта сильными и добросовестными руководителями? Если при тех же полномочиях, KPI и правилах принятия решений они вскоре окажутся в похожем противостоянии, проблема находится не только между людьми. Тогда менять нужно правила.
Когда участников конфликта лучше развести в разные стороны
Есть и другой сценарий, который иногда воспринимается почти как поражение. Не каждый хороший специалист обязан постоянно взаимодействовать с другим хорошим специалистом. Не каждое подразделение должно согласовывать каждое действие с соседним. Иногда точек взаимозависимости настолько много, что почти любое решение превращается в переговоры.
В этом случае разделение зон ответственности, изменение подчиненности, перераспределение проектов или сокращение числа обязательных согласований – это не бегство от конфликта, а вполне нормальная перестройка организации. Но такой подход работает только там, где взаимодействие действительно можно уменьшить. Если два подразделения объективно являются частями одного процесса, административно развести их недостаточно. Конфликт просто сменит форму: вместо открытых споров появятся задержки, переписка и взаимные претензии через регламенты.
Когда отношения пора заканчивать
Самый трудный вариант – признать, что сохранять трудовые или деловые отношения больше не является разумной целью.
- Сотрудник может систематически нарушать достигнутые договоренности.
- Руководитель – использовать конфликт как инструмент внутренней борьбы.
- Партнеры – прийти к несовместимому представлению о будущем компании.
Попытка любой ценой сохранить такую конструкцию только увеличивает цену будущего расставания. Переговоры и здесь остаются нужны. Просто меняется их предмет. Стороны договариваются уже не о том, как работать вместе, а как закончить сотрудничество с минимальным ущербом для бизнеса и всех участников. Разрешение конфликта не всегда означает сохранение отношений. Иногда это возможность закончить их без новой войны.
Почему достижение компромисса не значит, что конфликт разрешен
Потому что компромисс означает лишь, что обе стороны чем-то поступились, но ничего не говорит о качестве решения.
Представим два подразделения, которым одновременно нужен один ограниченный ресурс. Одно отвечает за крупный заказ нового клиента, другое – за обязательства перед постоянными заказчиками. Очевидный компромисс – поделить ресурс пополам. Формально стороны встретились посередине. Практически, компания может создать проблемы сразу обеим группам клиентов. Здесь спор двух руководителей снова оказывается только внешней формой проблемы. Не хватает общего критерия приоритета. Пока он не появился, новый дефицит снова превратится в спор о том, чья задача важнее.
Поэтому перед попыткой найти компромисс полезнее сначала определить: по какому правилу компания вообще должна принимать такое решение?
Что надо выяснить до обсуждения конфликта
До того как собирать соперников за одним столом, руководителю полезно разобраться хотя бы в нескольких вещах:
- Что именно конфликт уже мешает делать? Не абстрактно «портит атмосферу», а задерживает решения, срывает сроки, создает двойные указания, втягивает руководителей верхнего уровня или начинает отражаться на клиентах.
- Насколько стороны вообще должны зависеть друг от друга в будущем? Если впереди годы совместной работы, восстановление взаимодействия имеет самостоятельную ценность. Если кто-то решил уходить, задача совсем другая.
- Исчезнет ли проблема после замены участников? Зачастую это позволяет отделить личный конфликт от системного.
- Оценить не только возможность договориться, но и способность сторон выполнять договоренности. Достигнутое согласие мало значит, если после выхода из переговорной каждый возвращается к прежней модели поведения.
- Что произойдет через три-шесть месяцев, если ничего не менять? Этот вопрос быстро возвращает разговор из области взаимных претензий в область управленческого риска.
От руководителя иногда ожидают нейтральности там, где он по определению не может быть нейтральным. Он распределяет ресурсы, определяет приоритеты, назначает людей, оценивает результаты и отвечает за последствия. В части конфликтов ему не нужно становиться посредником. Ему нужно принять управленческое решение. Нейтральная процедура полезна там, где решение нельзя просто спустить сверху: между собственниками, равными по статусу руководителями, взаимозависимыми подразделениями или когда формальное распоряжение не устраняет причину противостояния. Но и посреднику не стоит исходить из того, что стороны обязательно нужно примирить. Результатом конфликта могут быть и условия выхода. Главное, что способ урегулирования должен следовать за диагнозом, а не наоборот.
Почему конфликт не обязан заканчиваться рукопожатием
Именно здесь проходит важная граница между бытовым и управленческим отношением к конфликту. В бытовой логике хороший финал наступает, когда люди перестали ссориться. В управленческой – когда система снова способна работать. Иногда для этого нужно восстановить доверие. Иногда провести более четкие границы. Иногда изменить правила, существование которых прежде почти никто не замечал. А иногда признать, что совместное будущее закончилось. Поэтому прежде чем мирить стороны, полезно сначала понять, что именно сломалось и что должно появиться на месте сломанного. И только потом выбирать способ. Потому что хороший исход конфликта – это необязательно мир между его участниками. Это ситуация, в которой конфликт больше не управляет компанией.
Также читайте:
