Мир большого бизнеса и государственной власти кажется стерильной вселенной цифр и выверенных переговорных тактик. Будто решения здесь – это результат холодного расчета, а за столом переговоров сидят не люди, а функции. Однако эта картина – иллюзия. Любое решение, от многомиллионного контракта до стратегического партнерства, всегда принимает человек, движимый сложной гаммой эмоций, страхами и фундаментальным желанием сохранить свой статус. Понимание этой простой истины меняет исход любой встречи.
В этой статье поделюсь примерами из реальной практики, которые демонстрируют, как глубокое понимание человеческой психологии работает эффективнее любых стандартных техник ведения переговоров.
Архетипы власти: какие маски носят руководители
Прежде чем перейти к конкретным историям, важно понять контекст. Любой руководитель высшего звена существует в среде, где демонстрация уязвимости равносильна профессиональному самоубийству. В результате каждый вырабатывает защитную маску – социальный конструкт, который он предъявляет миру.
- Маска «занятого человека» позволяет отсекать лишнее.
- Маска «неприступного эксперта» скрывает неуверенность.
- Маска «прагматика» убивает эмпатию ради эффективности.
Переговоры часто заходят в тупик именно потому, что оппоненты пытаются взаимодействовать с этими масками, забывая о живом человеке под ними. Как понять, какая человеческая потребность скрывается за этим фасадом? Я не хочу давать готовые скрипты для повторения, а проанализирую ситуации, в которых можно оказаться. Это разные подходы к достижению цели: «хирургия» и «терапия».
1. Хирургия: как механизм стыда приводит систему в равновесие
Представьте себе совещание в региональном правительстве. За длинным столом – два министра со своими аппаратами, директор холдинга и его советник по стратегическим вопросам. С первых минут становится очевидно: стороны не слышат друг друга. Встреча формальна, инициатива саботируется, а время утекает впустую. Атмосфера сгущается, превращаясь в вязкую тишину, где каждый следующий аргумент лишь усиливает ощущение бессмысленности происходящего. Одна из сторон демонстративно не готова к диалогу, инициатива теряется.
В этот момент система находится в хрупком равновесии, которое необходимо нарушить. Внезапно советник встает и, перебивая монолог чиновника, произносит спокойную, но отрезвляющую фразу: «Ну, нельзя приходить на совещание неподготовленным. Попросите справку по ситуации у помощников до совещания. Мы сейчас чье время теряем?».
Главный сюжет этой истории – не смелость, а психологический механизм, который сработал в голове министра, потому что эта реплика стала катализатором. Его публичное вскрытие неподготовленности вызвало острый когнитивный диссонанс: конфликт между его социальной ролью («влиятельный и компетентный руководитель») и реальностью («он выглядит неподготовленным»). Возник мощный мотиватор – стыд.
Первая реакция была инстинктивной: вопрос «Я здесь лишний? Мне уйти?» – классическая защитная реакция, попытка перехватить инициативу и заставить оппонента оправдываться. Когда манипуляция не удалась, включился более сложный механизм. Чтобы восстановить свой пошатнувшийся статус в глазах коллег и аппарата, чиновнику было жизненно необходимо совершить действие, демонстрирующее контроль над ситуацией. Решение об участии правительства в деле по просьбе директора холдинга стало именно таким действием. Это был не акт уступки. Для него это был акт самосохранения. Он лично проконтролирует подготовку документов, чтобы доказать всем и самому себе, что он по-прежнему управляет процессом. Он исправил ошибку, но сделал это по своей воле, чтобы сохранить лицо. Система отреагировала на стимул, а фраза была лишь спусковым крючком.
Этот пример наглядно показывает, что прямое давление может быть эффективно, когда нужно вернуть систему в равновесие через принудительное восстановление статуса оппонента.
2. Терапия: когда оппонент добровольно снимает защиту
Зима. Мой клиент преодолевает тысячи километров, чтобы попасть на встречу с директором крупной компании. Накануне он думал о мелочах, которые могут повлиять на чистоту переговоров, например, стоит ли дарить цветы женщине-директору, чтобы не быть неверно истолкованным. Решил не покупать, проявив уважение к деловой этике.
Встреча начинается с типичной оборонительной позиции. Едва собеседник заходит в кабинет, директор заявляет: «Сегодня понедельник, у вас 10 минут. Много дел». Она использует свой статус как щит, отсекая все лишнее. Начинается стандартная презентация, но разговор не клеится. Ее маска «занятого человека» непроницаема. Стандартные методы ведения диалога здесь бессильны, так как они направлены на того, кого нет в кабинете.
Тут взгляд нашего героя падает на изображение редкого цветка на стене кабинета. Это не просто деталь интерьера, это окно в ее душу. Чтобы понять ситуацию и успокоить собственное любопытство, он задает вопрос, абсолютно выбивающийся из контекста деловых переговоров: «А вы любите цветы?».
Этот вопрос стал идеальным катализатором по двум причинам:
- Полное несоответствие сценарию. Мозг собеседницы на секунду отключил защитную программу, потому что не знал, как реагировать на это в рамках роли «директора». Наступил ступор.
- Апелляция к подлинному «я». Вопрос был адресован не руководителю, а человеку, который этим цветком гордится. Интуитивно нащупали ее истинную личность, скрытую за маской.
Маска дала трещину. Вместо того чтобы продолжать защищаться, она инстинктивно начала восстанавливать свою настоящую идентичность. Рассказывая о своем увлечении биологией и орхидеями на 49 сотках, она не просто отвечала на вопрос. Она говорила: «На самом деле я вот такой человек – увлеченный, знающий, страстный. А та роль, которую я играла минуту назад, – это не я». Восстановив связь со своим подлинным «я», она стала открытой для диалога. Контракт был заключен не после презентации выгод, а потому что она увидела людей, способных понять и оценить ее настоящую сущность. Здесь сработал принцип эмпатического взлома: вместо разрушения защиты ей предложили добровольно снять доспехи.
Выводы
Не всегда нужно искать сложные стратегии для переговоров, ведь любой кабинет – это, прежде всего, пространство человеческих эмоций. Понимание того, что движет людьми (страх, стыд или стремление к признанию), является самым точным инструментом для прогнозирования их действий. Иногда, чтобы изменить ход истории корпорации, достаточно понять личную историю одного человека, увидеть его истинное лицо под рабочей маской.
Фото в анонсе: magnific.com
Также читайте:
Мне кажется, что ни Королев, ни Курчатов не думали о глубинах личности тех, кого они останавливали. И успех их поведенческих проявлений в приведенных примерах не однозначно связан с продуманным хирургическим или терапевтическим психологическим воздействием. Мне видится что здесь в большей степени сказался сам характер отношений между этими технарями и чиновниками:
1. Сработал эффект зависимости - вес и Королева и Курчатова в рассматриваемых вопросах был априори выше, была поддержка их в том числе на более высоком уровне.
2. Неоспоримая экспертность - чиновники не были настолько глупы, чтобы не признавать приоритет знаний Королева и Курчатова.
3. При возможной реакции стыда могу допустить что был еще и страх. Страх что потерять место и портфель не согласившись с экспертами выше чем возможное желание мстить или проявлять агрессию в ответ на прямое и резкое высказывание в моменте. На весах выбора могло оказаться 2 чувства (а иногда их и больше оказывается) и включилась чиновничья рациональность, обусловленная п.1 и п.2. Но также известны случаи, когда месть все-таки была, но была отложена и растянута во времени.
Что же касается Демидова, то тут ситуация совсем не однозначная. Так, Демидов, являясь по сути сотрудником берг-коллегии, занимался сбором налогов для казны и по слухам преуспел в этом вопросе. И тут можно долго и трудно разбираться в том, что позволяло Демидову спорить с воеводами и министрами. Возможно его непростые отношения с казначейством, поскольку некоторые исследователи говорят, что он кредитовал казначейство за что и получал поблажки со стороны царя. И здесь, опять же, четко вырисовывается линия поддержки сверху, с более высокого уровня, чем те чиновники с которыми он открыто спорил.
Выше был комментарий о том, что к переговорам обязательно нужно готовиться. И да, полезно иметь информацию о том, что представляет собой личность лица, принимающего решение. Но не менее важно понимание структуры связей, уровня статусов, перспективы дальнейших коммуникаций. Право, чаще позволение визави сохранить маску (а это может восприниматься как возможность сохранения достоинства) приносит больше пользы, чем разовый выигрыш через стыд, который может спровоцировать отложенную агрессию в виде мести. Стыд сложное, не аутентичное чувство, долго и трудно проживаемое и часто приводящее к неприятным последствиям как для его хозяина, так и для человека его спровоцировавшего.
Интересно, а примеры «невыжившего» есть?
А всё это на ошибку выжившего сильно похоже.
Это байки. Нигде подобного не зафиксировано. С Королевым все значительно сложнее. У С.П. была задача - создать средство доставки ядерного боеприпаса. Часть военных, например, маршал М.И.Неделин, считала, что необходимо провести жесткие испытания с рабочей боеголовкой. Королев настаивал на тщательном отстреле на предельную дальность. В январе 60-го были проведены первые удачные пуски "тяжелой ракеты" Р-7А в Тихий окнеан. После этого и принято решение о возможности подготовки запуска человека.
Л.И.Брежнев, который курировал эти работы, умел найти общий язык и с военным и с учеными. Конечно, спорили - дело новое. Но таких на мой взгляд, глупых конфликтов не было.
Да, согласна, вряд ли думали ) Говорили то, считали правильным и нужным в моменте.
И с тем, что стыд сложная эмоция, включающая в себя страх, тоже согласна, плюс много других быстро сменяющихся чувств и ощущений – ощущение неполноценности, негодности и позора, что другие видят твои недостатки, потеря контроля. Проо стыд написаны сотни тысяч страниц и копаться в этом можно долго )
Я привела примеры в ответ на скептицизм комментирующих о том, можно ли отчитывать министра )
Можно ) И это как раз о структуре связей и уровней..
С вашего позволения, процитирую маленький фрагментик из своей же книги, чтобы заново не писать )
Первое.
"Неравенство — это такая же эмоционально-психологиче- ская зависимость, как зависимость между «Я» и другие, только нижестоящего от вышестоящего.
Или, по выражению французского философа и писателя Этьена де ла Боэси, «добровольное рабство»
Парадокс, но приказы, законы и распоряжения высокопо- ставленных официальных лиц в коллективистских культурах ча- сто не выполняются именно по этой причине: нет эмоциональ- ной связи. В отличие от индивидуалистских, где все регулирует закон, штрафы и санкции.
Второе.
Не те, кто обладает властью, устанавливают иерархию в об- ществе. А те, кто иерархию принимает или не принимает. Отно- шение людей к неравенству делает культуру, национальную или корпоративную, эгалитарной или иерархической"
И добавлю, что в любой культуре есть противоположные примеры.
Возможно и байки. А в чем тут глупость конфликта? Речь не об этом.
С таким же успехом может взять любой фрагмент любого фильма где будет рассматриваться какой-то кусок переговоров их анализировать на предмет того как это выглядит и это будет правильно с точки зрения бизнес тренеров или психологов.
Но проблема будет другая всегда, как "лично я" выиграю конечные пеговорры. перговорворы.
В чем особенность или специфика переговоров сфере с государством, если у вас есть опыт вот из верят вы всегда это сможете сформулировать, ну а если нет,... Знание психологии помогает, но увыникогда не спасает.
Глупость в карикатурности ситуации. Образ Дынина из кинофильма. Или Огурцова. Много же мемуаров опубликовано сейчас. Были и горячие споры, и дискуссии, но не вели себя так министры того правительства. Министры отвечали перед Политюбро, перед ЦК и так далее. Отвечали далеко не всегда за сроки, а за результат, за качество.
Можно вспомнить историю автомата Калашникова, Т-34, самолеты ИЛ. Знаменитую телеграмму Сталина, где он упрекал за малый выпуск самолетов - как известно, самолетов не стало больше, но и заводчан не расстреляли, не посадили. Сколько глупостей пишут про то время.
Это может быть характерно для современности, когда зачастую в большие чиновники попадают сват и брат, любовницы и свояки. Или банкиры. Они ни за что не отвечают, наши министерства всего лищь выполняют контрольные функции. Правда, я догадываюсь, за что получил один из действующих министров Героя России. И правда молодец.
Статья написана красиво, но я бы на месте того чиновника, про кторого пишет автор, поставил на место этого зарвавшегося советника. Он реально сорвал переговоры. А не только маски.
Пример с цветами напомнил тексты Карнеги.
В первом примере с обвинением о неготовности участников к совещанию всё слишком спорно - или в примере отсутствует что-то действительно важное.
Возможный ответ профессионального и опытного чиновника в той или иной форме - "у меня нет оснований не доверять своим сотрудникам. Просьба воздержаться от голословных обвинений.". Двери закрываются. Такие ситуации допускать, на мой взгляд, просто нельзя.
Ух, какой вы авторитарный, Анатолий )))
Автор, к сожалению, не дает нам подробного контекста и деталей, что за человек советник, всегда ли он режет правду-матку в глаза, что он за эксперт, какая индустрия, в чем цель переговоров и проч. ну, вы понимаете. В этом случае мы можем только теоретизировать и заниматься спекуляциями )
А вопрос простой – может ли советник отчитать министра?
Я считаю, да. А вы нет ))
И еще важно учитывать отношение партнера к критике и каким тоном все это было сказано, в какой манере и что было сказано до.
Любой вопрос выдернутый из контекста превращается в обсуждение розовых единорогов.