Мой клиент, успешный предприниматель, признался, что уже год принимает антидепрессанты. Причина – тревожность. Другая клиентка рассказала, что похудела на 12 килограммов за 4 месяца – тоже от тревоги. Оба – люди обеспеченные, с семьей и карьерой. Казалось бы, все есть, откуда тревожность? Этот вопрос можно было бы оставить на откуп психологов, но есть нюанс: внутренние состояния людей становятся системной проблемой для бизнеса.
Почему тревожность – это не личная проблема руководителя
В состоянии тревожности падает качество решений. Даже умеренный стресс подавляет работу префронтальной коры – области, отвечающей за стратегическое мышление и контроль импульсов. Мозг переключается на привычки, рефлексы, эмоциональные решения.
Силы и личный ресурс человека истощаются и «сливаются» на переживания и навязчивое прокручивание тревожных сценариев. Такое «пережевывание» ситуаций продлевает стрессовый ответ и удерживает повышенный кортизол, даже когда угроза давно исчезла. Когда когнитивный ресурс снижен, префронтальная кора (которая отвечает за принятие решений о делегировании, доверие и стратегическое планирование) уходит «в тень», и мозг переключается на наиболее знакомые, предсказуемые действия. Например, ручное управление. Руководитель инстинктивно берет под контроль то, что еще поддается контролю: это дает краткосрочное ощущение стабильности. Но это замкнутый круг: чем плотнее лидер держит процессы в руках, тем больше задач ложится на него лично, нагрузка растет, ресурс продолжает таять, а выгорание усиливается. Команда тем временем стагнирует – люди перестают брать ответственность там, где инициатива все равно будет отменена или переделана.
Тревога лидера заражает команду. По данным исследования СберУниверситета, 19% сотрудников называют «негатив руководителя» главным демотиватором, а 21% сталкиваются с этим ежедневно. Иными словами, чем выше позиция, тем шире волна влияния стресса.
Обратная сторона быстрой борьбы со стрессом
Для многих «быстрым решением» становится прием антидепрессантов. За последние годы потребление психотропных препаратов на душу населения выросло кратно. Антидепрессанты при грамотном назначении действительно помогают пережить острое состояние. Но нужно признать, что они воздействуют лишь на симптомы, не устраняя причины – как яма на дороге, прикрытая фанерой и присыпанная асфальтом. При отмене или серьезной нагрузке человек без навыков саморегуляции рискует «провалиться», то есть, оказаться в еще более тяжелом состоянии. Второй риск: вместе с притуплением тревоги теряется контакт с эмоциями, несущими важную информацию. В этом контексте тревожность – не враг, а часть системы сигналов и обратной связи. Вопрос лишь в том, о чем «сигналит» тревожность?
Почему бывает тревожно: причины
1. Привычка забегать в будущее
Человек переживает о том, что может произойти или нет в будущем. Существует ли будущее? Очевидно, что нет! Будущего не существует, но мозг переживает создаваемые воображением картинки неопределенности, буквально, физически. То есть, размышляя о возможном будущем, мы заставляем мозг переживать это так, будто воображаемая реальность уже существует.
Воображаемая неопределенность является мощным источником психологической небезопасности. Дэвид Рок, автор книги «Мозг. Инструкция по применению», утверждает, что определенность – одна из базовых потребностей мозга: неопределенность активирует реакции угрозы, которые снижают когнитивные способности, понижают IQ, ослабляют эмпатию, готовность сотрудничать и мыслить творчески.
Как ни странно, когда человек тревожится, он создает для себя иллюзию безопасности. Мол, «я попереживал, значит, ничего дурного уже не случится». У некоторых людей доходит до того, что спокойная жизнь может вызывать тревожность, мол, «тише всего перед бурей».
Привычка тревожиться сильна, в том числе, благодаря «вторичным выгодам»: это иллюзия контроля и гормональная «подпитка». Возбуждение запускает выброс кортизола и адреналина – организм буквально «подсаживается» на стрессовый гормональный ответ. Навязчивое прокручивание тревожных сценариев поддерживает активацию главного биологического механизма, запускающего стрессовый ответ в организме. В норме, когда угроза исчезает, эта система «успокаивается». Со временем привычный раздражитель перестает вызывать острую реакцию – организм адаптируется. А, значит, нужно «накручивать» себя еще сильнее, воображая все более драматические сценарии. Таким образом, навязчивые тревожные мысли о будущем не дают адаптироваться: стрессовый ответ остается включенным даже тогда, когда реальной опасности давно нет.
Что помогает: чтобы перестать переживать о будущем, нужно переключить внимание на текущий момент, на настоящее. Перечислю инструменты, которые работают:
- Самонаблюдение. В момент тревожности нужно задать себе вопрос «что происходит прямо сейчас?» и начать отвечать на него, описывая то, что видно, слышно, ощущается, свое местоположение в пространстве и так далее.
- Якорение на теле. Буквально направить свое внимание в стопы ног, либо сжать кулаки и удерживать внимание несколько секунд на ощущениях; или направить внимание на дыхание и отслеживать его циклы в течение 3-5 минут.
- Медитации. Практики осознанности имеют устойчивый эффект на снижение тревожности.
- Глубокая вовлеченность. Представьте, что вы сильно чем-то увлечены – задачей, интересным кейсом, чем-то новым. Либо смотрите настолько захватывающий фильм, что не оторваться! Будет ли вам в такие моменты дело до того, что там может быть в будущем?
В идеале, нужно выстраивать свою жизнь так, чтобы поддерживать высокий уровень интереса и вовлеченности. Тогда на переживания о будущем не останется когнитивного пространства.
2. Фокус только на себе
Как правило, содержание тревожных мыслей – очень личное: страх остаться без денег, потерять что-то или кого-то, потерпеть неудачу, получить негативную оценку, оказаться в сложной ситуации, испытать провал. Даже беспокоясь «за близких», люди в глубине сами себя оценивают, то есть, переживают за свои действия, свои компетенции, потенциальные ошибки, которые могли совершить. Неопределенность будущего лишь поднимает эти переживания на поверхность. В этом случае тревожность – это обостренная «само-озабоченность».
Что помогает: нужно расширить контекст мыслей, чтобы сместить фокус от себя к другим:
- Подумайте о тех, кто зависит от вас, оцените их состояние. Как правило, эти люди видят в вас опору. Готовы идти за вами, доверять.
- Контакт с природой. Когда мы созерцаем, то «растворяемся» в большем контексте.
- Найдите большую идею, которой можно служить. Что касается большего количества людей, выходит за рамки ваших желаний. Например, участие в волонтерских или социальных проектах. Цель сделать мир лучше благодаря своей бизнес-идее тоже подойдет.
3. Опора на внешние или временные ценности
Многие люди привыкли выстраивать жизнь вокруг привычных опор: имущество, карьера, статус, семья. Это прекрасные ценности, но слишком неустойчивые в турбулентном и непредсказуемом мире, чтобы на них опереться.
Я испытал это сам. Когда-то у меня был бизнес, имущество, отношения. Но дом уничтожил пожар, отношения развалились, а кризис и выгорание подкосили компанию. Казалось бы, катастрофа. Но помню удивительное чувство свободы – и никакой тревожности. Внешние «опоры» исчезли, а с ними исчез источник страха их потерять.
Что помогает: чтобы сохранять устойчивость, нужно развивать внутренние опоры. Это означает найти ответы на вопросы:
- Кто я, в чем моя ценность без карьеры, статуса, имущества?
- Что меня здесь держит без всех этих внешних опор?
Ответы найти не так просто, речь идет буквально о «глубинном соединении с собой». На это могут уйти годы. И, честно говоря, далеко не каждый станет задумываться об этих вопросах.
Поэтому есть альтернатива – практика, опирающаяся на нейронауку. Сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов, расслабьтесь, сидя на стуле, и мысленно просканируйте свое тело с намерением – найти место, в котором вы чувствуете устойчивость. У многих это стопы, но может быть и другое место. Направьте внимание в эту область тела, затем, сохраняя контакт с этим ощущением, мысленно заходите в ситуации, которые обычно вызывают тревогу. Мысленно «проходите» их, оставаясь в контакте со своей телесной устойчивостью. Так вы прописываете новые нейронные связки между привычным раздражителем и новой реакцией.
Устойчивость в теле – это как корни для дерева, но нужен еще и ствол: сила духа и доверие. Согласно психо-нейро-иммунологии, убеждения физиологически значимы, влияют на иммунную систему и гормональный ответ. Доверие – способность отпустить иллюзию контроля – снижает стрессовую активацию и освобождает ресурсы для действий. Помните фразу из «Ежика в тумане»: «пускай река сама несет меня»? Вот это состояние и есть доверие.
Выводы
Тактика «переждать» не работает – окружающая среда умножает стресс. Поэтому тревожность не является «поломкой», это ценная обратная связь, важное сообщение о том, что «пора что-то менять». Вопрос в том, готовы ли вы услышать этот сигнал или будете искать «волшебную таблетку», чтобы продолжить бег по привычной дорожке.
Также читайте:
Максим, спасибо, тема важная. Мысль о том, что тревога уводит руководителя в ручное управление, очень точная - видел это много раз. Директор, который лично обсуждает цвет урны у входа в магазин или объясняет уборщице, как мыть полы, вместо того чтобы спросить с того, кто эту уборщицу нанял, - классическая картина. Он контролирует то, что легко контролировать, потому что с тем, что действительно важно, справиться не получается.
Но, по-моему, в статье есть внутреннее противоречие. Вы пишете, что тревожность - ценная обратная связь, которую не стоит глушить таблетками. Но предлагаемые инструменты - якорение на теле, медитации, переключение на настоящее - это тоже способы заглушить сигнал, только без рецепта. Если тревога действительно сообщает, что «пора что-то менять», то главный инструмент - понять, что именно, и изменить причину, а не ощущение.
И насчёт того, что будущего не существует. Для руководителя думать о будущем - не вредная привычка, а работа. Ещё стоики советовали заранее представлять худшие сценарии - не чтобы изводить себя, а чтобы быть к ним готовым; Сенека называл это подготовкой к несчастью. Когда у компании реальные проблемы, тревога руководителя - не «само-озабоченность», а адекватная оценка ситуации.
И вопрос про ваш личный пример: после пожара, распада отношений и кризиса в бизнесе вы почувствовали свободу и никакой тревожности. Было бы очень интересно узнать, что происходило между катастрофой и этим ощущением. Думаю, для читателей это была бы самая ценная часть статьи.