«Вы нам не подходите»: почему работодатели отказывают опытным кандидатам

Сразу отмечу, что это не экспертный материал. Я не буду давать список рекомендаций. Просто хочу поделиться своим опытом. Буду рад, если мои выводы кому-то помогут в подборе и организации своей бизнес-команды.

Началась эта история 15 лет назад, когда к нам в дистрибьюторскую компанию приехал региональный представитель одного из федеральных производителей продуктов питания. Должность его была уровня регионального менеджера, но он не мог толком проводить переговоры, не отвечал на элементарные для его позиции вопросы. В общем, ничего не решал…

На мое последующее недоумение, высказанное его руководителю, я получил ответ: «А где лучше взять?». Я аж взбеленился! Да любой наш супервайзер, отвечающий за полгорода или область, за те же сети, уровнем выше вашего представителя, берите – не пожалеете! Конечно, я лукавлю, своих людей мы так не продвигали, нужны самим. Но, я уверен, что большая часть наших ребят спали и видели дальнейшую карьеру именно на таком поприще.

Из всего этого назревал однозначный вывод, что ребята, воспитанные в нашей компании, не то, что не пропадут на профессиональном поле, но и пойдут дерзать дальше. И правда, некоторые из них работают в Москве, в известных компаниях. Это и , и Oracle, и Schwarzkopf, и Zirax. Так и я думал, что без проблем найду проект федерального уровня, где смогу полноценно реализовать свои знания и опыт, но не тут-то было.

На самом деле приходится сталкиваться с огромным предубеждением и неверием, что люди в возрасте и из провинции вряд ли на что-то способны. И прежде всего из-за того, что работодатели нарисовали своим кадровикам ограничения, которыми они и руководствуются. Хотя чего пенять… Сам когда-то участвовал в постановке и соблюдении этих стереотипов. Ну что? Будем разбираться?

1. Одинаковое видение будущего кандидата

Прежде всего, обратите внимание на то, правильно ли вы ставите задачу своим рекрутерам. Видите ли вы с ними одно и то же? Правильно ли они вас понимают? А потом уже согласуйте название вакансии и ее должностную инструкцию. И проверьте ее сами.

Мой знакомый, работавший в свое время директором филиала дистрибьюторской компании, пробовал себя на должность заместителя директора многопрофильного холдинга регионального значения. Ознакомившись с условиями работы и решив в компании пару серьезных вопросов, он столкнулся с тем, что сначала директор попросил его помочь принести документы из машины, а потом решил обязать его отвезти машину на мойку. От второго заместитель отказался. К тому же не стал регулярно ждать до самого позднего вечера этого руководителя, чтобы просто отчитаться о проделанной за день работе. Видимо были еще похожие моменты. Потому как по итогам месяца работы директор вызвал его и сообщил, что испытательный срок тот не прошел.

«Я понял, что вы не будете мне подчиняться», – заявил шеф. А специалист по кадрам этой компании, как честный «пончик», действительно искала заместителя, но никак не помощника по мелким вопросам.

И такое сплошь и рядом. На одном уровне ищут по одним критериям, а на другом уровне удивляются – зачем вы нам таких кандидатов подсовываете? И самое удивительное в этой истории, что эти уровни никак между собой не договариваются. Пускают все на самотек и спускают в бесконечность свое и чужое драгоценное время, которое потом выражается в огромных трудозатратах и немалых деньгах.

Или другой пример. Директор одной фэшн-компании искал себе заместителя для развития компании, который бы и в торговле был сведущ, и с людьми ладить умел бы, и работы «в полях» не чурался, и уж тем более, чтобы его клиентоориентированность была на высоком уровне. И вот попался кандидат, который был близок и профессионально, и духовно. Он прошел стажировку, контакты с людьми наладил и спецзадание худо-бедно выполнил, хотя и не полностью (но раньше и такого не было).

Но, как бы там ни было, есть в этой организации серый кардинал в лице главного бухгалтера, которая зарубила кандидата на корню. Не понравился он ей чем-то. А поскольку муж ее был чекистом, то она считала, что в людях она разбирается, поэтому и уговорила не брать этого человека на работу, объясня это так: «Он у нас все равно работать не будет, а будет искать себе более тепленькое местечко в столице». Уже обещанное в пятницу место в понедельник опять превратилось в вакантное. Другие критерии отбора перевесили.

Согласуйте с сотрудниками точно и в подробностях все аспекты подбора на ключевые должности. И не бойтесь их корректировать в процессе отбора.

2. Требование по возрасту

Это первое, что бросается в глаза из критериев, при том что сейчас запрещено указывать возраст в вакансии. Но мы прекрасно знаем, что возрастная дискриминация процветает: «Работники после 40 лет на подвиги не годятся».

А так ли это важно на руководящих должностях серьезного уровня? Понятно, что мало кто видит возрастного человека на должности супервайзера. Но на более высокие позиции вполне пригодятся люди с большим жизненным опытом.

Так руководителем отдела продаж у нас одно время работал дядечка далеко за сорок, военный пенсионер. Грамотный специалист, прошедший хорошую школу динамичных продаж, в том числе и в ванселинге. Он реструктуризировал отдел, прописал стандарты и отстроил подразделения. Это помогло сделать шаг вперед. И хотя он спустя полтора года работы ушел в другое место, мы с благодарностью вспоминаем наше сотрудничество. 

Многие руководители из разряда 40-50 лет вполне готовы к изменениям в своей жизни. Дети выросли и разъехались по вузам, поэтому таким товарищам вполне еще можно и по командировкам мотаться, и переехать в другое место. Так что обратите внимание на опыт, он не то что может, а должен вам пригодиться!

В моем случае отбой по возрастному показателю случается в 95 % случаев. Если отказ приходит в выходной день через пятнадцать минут после того, как я отправил резюме на открытую вакансию, то как еще думать? Рекорд был совсем недавно – 3 минуты, через WhatsApp. Что за это время можно увидеть в резюме? Тем более, что еще надо потратить время на его открывание.

Не забывайте про старую русскую поговорку: «Старый конь борозды не испортит». Пусть у нее есть разные варианты продолжения, но каждый видит то, что хочет. А для постепенного движения вперед очень даже важное замечание.

3. Иногородние кандидаты

Еще же есть требование «не из другого города». Лучше сделать ставку на местного специалиста, тем более, если мы говорим о большом городе. «Неужели во всей столице мы не найдем хорошего исполнительного директора, зачем нам этот, из провинции».

Я прекрасно понимаю нежелание связываться с «лимитой», помогать ему с жильем и прочими организационными вопросами, когда можно сделать ставку на столичного кандидата с опытом работы в большом конгломерате. Тем паче, что последнего можно и на очное интервью пригласить в любой момент, это тебе не по Zoom общаться.

Работодатели частенько забывают о том, что региональные кандидаты охочи до работы. Им надо закрепиться в столице, и они будет копытами землю рыть, чтобы показать себя и результат.

Одна девочка, опять же из нашей компании, не занимая больших должностей, перебралась вслед за супругом в Москву. Устроилась менеджером в одну из перечисленных выше компаний. Пашет за милую душу так, что остальные стали ей свои дела потихоньку подкидывать. Им терять меньше, если что, поэтому пусть «понаехавшая» вкалывает, а мы посмотрим, морально поддержим. А той деваться некуда, приходится отрабатывать все и за всех.

Так что не бойтесь временных трудностей, а берите людей, которые не просто умеют, но и хотят работать!

4. Хотим со степенью МВА

Следующий критерий, который я хотел поставить под сомнение – это степень МВА. Вы действительно верите, что взяв такого профи, вы решите большую часть своих проблем!?

Хотя в моем круге общения есть ребята, которым учеба в таком статусе многое дала, но есть и другие отрицательные примеры. Школа MBA – это прежде всего сфера знакомств и контактов, среди преподавателей, учащихся и их менторов.

Некоторые ребята из международных компаний, работавшие на нашей базе, поступали на такие курсы, поскольку им рекомендовали корпоративно это сделать, и работодатель оплачивал большую часть обучения. Как они дальше применяли полученные знания, и учились ли вообще, мне оценить сложно. Я знаю, что кое-кто просто получил путевку в столицу, познакомившись во время обучения с другим студентом, у которого отец «был в администрации президента», а ему нужна была «рабочая лошадка», знакомая с активными продажами, чтобы реализовывать свои проекты.

Еще одну ситуацию рассказал мой хороший знакомый из фэшн-индустрии. Он выиграл грант на обучение в самой крутой российской бизнес-школе и с головой окунулся в обучение на программе MBA. Посещал все семестры, серьезно относился к выполнению домашнего задания, и был обескуражен, когда товарищи по курсу удивлялись его добросовестности и стремлению. Они смотрели на него, как на фанатичного «отличника» и говорили: «Ты чего упираешься? Деньги заплатили – дипломы будут наши!» Но ему нужны были не «корочки», а знания.

Работодатель ведь не знает кандидат с MBA придет только с дипломом или еще и с умственным багажом? Так что не стоит ставить во главу угла этот критерий, потому что опытный практик может принести вашему бизнесу гораздо больше пользы.

5. Опыт работы в известной компании

Не будьте заложниками «резюмеобразующих», как сказал Тони Шей из Zappos, должностей. Пусть эта пыль в глаза не затуманивает мозг. Если человек работал в компании международного уровня, это совсем не значит, что он со всеми самыми лучшими наработками с прежнего места, сделает вам нужный скачок.

Сначала узнайте, почему он ушел с такой великой работы, а потом уже радуйтесь, что стрелу он пустил в вашу сторону. И спрашивать о причинах ухода с предыдущего места надо не у него, а не поленится и позвонить прежнему работодателю.

Случай из практики. В международной компании работал супервайзер эксклюзивной торговой команды. Когда территориальный менеджер пошел на повышение, то по старой корпоративной традиции супервайзера перевели на освободившуюся должность. Да вот беда, конкретные указания по муштровке и контролю торговых представителей наш герой исполнял хорошо, а вот наладить работу на более высоком уровне не получилось. Помимо этого, он испытывал проблемы с коммуникациями: не мог вести переговоры с дистрибьютором, на базе которого работала эксклюзивная команда; не мог договариваться и искать варианты для выполнения плана.

Когда в компании стали искать ему замену, то наш территориальный менеджер вовремя об этом узнал и ушел на длительный больничный, который, благодаря каким-то врачебным связям, он продлевал до бесконечности. Из-за этого компания не могла его уволить, поскольку выполняла все требования законодательства, не могла допустить скандала и наезда трудовой инспекции. Компания пыталась мирно договориться.

Продолжалось это более года, в итоге шантажисту был выплачен «золотой парашют» и, по его требованию, дана письменная положительная характеристика, с которой его с успехом и взяли коммерческим директором в большой южный холдинг. Сколько он там проработал, не знаю, не следил дальше за ситуацией. Просто никто из этого конгломерата даже не поинтересовался ни у нас, ни у компании, из которой он ушел, что да как. Хотя возможности такие были.

Еще одна жизненная история. Проворовалась как-то у нас одна мадам, работая торговым представителем в районном центре в области. Мы подали на нее в суд. В процессе судебного разбирательства оказалось, что местная судья ее близкая подруга, и поскольку ответчик мать-одиночка, то наезд работодателя оказался необоснованным. Процесс затянулся надолго.

Приезжает с очередного заседания наш юрист и рассказывает, что у нашей подсудной еще два иска: от банка, где она взяла кредит на машину, и от международной компании, которая взяла ее торговым представителем в эксклюзивную команду напитками торговать. Там она также насобирала денег у клиентов и не соизволила сдать их в кассу. Поскольку репутация нашей компании на местном рынке дистрибьюторов была на высоком уровне, то нашу мадам туда приняли как горячий пирожок.

На первый взгляд, мощная крутая организация, но никто не соизволил хотя бы поднять трубку, и сделать запрос в наш отдел кадров, а почему человек от вас ушел? Цель – закрыть вакансию оказалась важнее здравого смысла. А наше имя в резюме сработало гарантом качества кандидата.

Вот отчасти и поэтому, я рекомендую руководителям компаний участвовать в просмотре принятых резюме на ключевые и материально ответственные должности. У кадровика глаз может замылиться, да и опыт бывает разный и знакомства по разным организациям, и земля слухами полнится. Что не знает или не сделает отдел кадров, можете подсказать или решить руководитель.

6. Работа на результат

Никто этими результатами не интересуется. Рекрутеры считают, что итог работы руководителя можно измерить в цифрах, и в лучшем случае запрашивают «факты» о выполнении планов и о движении вперед. Еще могут спросить о решении какой-то конфликтной ситуации. Но нарисовать и наговорить можно всякое. А вот позвонить в предыдущую компанию, спросить или запросить у самого кандидата письменный «итог» инструкции или техпроцесса, который он разработал и наладил – никто ни разу не запросил.

И у меня сложилось четкое впечатление, что этот показатель указывают для видимости, чтобы отпугнуть совсем уж халявщиков. И то, что работодатель сам «работает на результат», скорее всего миф, в который они сами только верят или декларируют. Хотя обманываю, пару раз у меня запросили мое видение должностной инструкции операционного/исполнительного директора, но это были сугубо профессионалы из кадровых агентств.

Не обманывайте себя популярными заявлениями, понимание результата зачастую может определиться в беседе с кандидатом. Хотя пока не посмотрите на практике, и это может оказаться пшиком. Так что ищите способы подтвердить возможные примеры.

7. Ищем Героя!

Обратите внимание на форму и содержание вакансии. Когда я вижу вакансию директора с описанными в ней 37 задачами, я быстро закрываю эту геройскую историю.

Неужели кандидаты не знают, из чего состоят те 5-6 ключевых задач, которые решает руководящий состав? Остальное – это подзадачи. И если есть нюансы, то просто надо их указать. Зачем измываться над кадровиком и заставлять описывать его все? Тем более, что в этом адском списке многое пересекается, только написано другими словами.

Если же работодатель таким образом ищете героя, который не испугается этих требований, то пусть сам подумает семь раз – оно ему надо?

Хотите взять героя-революционера, который даст компании большой скачок? Тогда не будьте наивными.

Во-первых, вы уверены, что коллектив готов к этому резкому преобразованию? И что он не «съест» вашего героя в течение короткого времени? Может быть стоит более детально изучить Дао-Тойота? Метод маленьких преобразований лучше резких движений. И Филип Котлер утверждает тоже самое. Тем более, что преобразования быстро не работают, минимум год, а даже если и работают, то большей частью недолго.

Во-вторых, ваша инфраструктура готова к таким резким преобразованиям? Лучше еще раз перечитайте «Доставляя счастье» об одном из лучших интернет-магазинов в США.

8. Ставка на одного человека

А стоит ли делать ставку на одного кандидата? Может быть стоит взять двух на испытательный срок? Только второго на другую должность и с меньшей мотивацией на пробный срок.

Сейчас в вакансиях указывают договорную систему оформления в качестве ИП или самозанятого. Ведь это реальный выход! И налогов на ЗП платить меньше, и вариантов проработать больше можно без серьезных потерь, или неполный рабочий день оформить, чтобы посмотреть, как вливаются люди в коллектив. А когда вы будете уверены, что перед вами тот человек, который нужен, тогда оформите в штат на полную ставку!

Вместо выводов

Иногда вообще непонятно, по каким критериями оценивают кандидатов. Так одна транспортная компания искала в нашем городе руководителя филиала. Среди подавших резюме было сразу несколько бывших руководителей филиалов или торговых компаний. Но на работу взяли того, кто работал сначала супервайзером-мерчендайзеров, потом территориальным представителем винной компании. Чем он взял кадровиков? Знаю одно, через полгода там был уже другой директор.

И последний момент. Работодатели вообще в курсе, как работают их рекрутеры?

Возможно, пора уже провести проверку и привлечь «тайного кандидата» по аналогии с тайным покупателем?

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Инженер, Омск
Валерий Андреев пишет:
Работали с подготовленными кадрами. Школа, УПК, ПТУ, техникум, институт.  Готовый специалист. И, могли взять, могли и не взять. Вопрос собеседования. Также, как после собеседования могли взять и учеником, поняв, кто перед ними. Но, разговаривать надо с специалистом.

Рискну спросить. А что вы сами предлагаете взамен, тому что имеем сейчас? 

Я прекрасно понимаю ваш посыл о диалоге со специалистом, сам так собеседования проходил, и работал ещё стажёром. Один раз увидел вживую - запомнишь на всю жизнь. Но когда речь заходит о нечто большем, чем работа за станком, то увы - у всех кандидатов из 12-15 представленных резюме после предварительного отбора может физически не оказаться нужного "именно вашей организации опыта", для него это будет первый опыт, не проба пера, скорее боевое крещение. Курс молодого бойца все инженеры проходят в ходе самой первой курсовой работы. 

Но я отвлёкся. Окей, я с вами полностью согласен по поводу того, что исходить стоит из внутренних резервов. В этом ошибка многих кадровиков, не HR - они единственные среди всех менеджеров, кто направлены только наружу, но чрезмерно или совсем не на выявления резервов компетенций изнутри. Да, есть кто исследуют внутри, Елена Аронова, и ещё несколько на E-xe, именно HR, мы видим часто в комментариях. 

Поясню. Я смотрю на шаг впереди, и исключать HR, только потому, что они чрезмерно формальны к исполнению своих должностных обязанностей и исключают всех, кто не удивил их орфографической грамотностью в своём резюме (и мы оба знаем, что только в одной его графе) в ходе предварительного отбора - тоже не выход, такая дискуссия уже поднималась, на первых страницах есть и что почерпнуть. 

Вопрос уже переходит в разряд выбора методологии. Тут одних "А если..." так много, что 10 страниц обсуждения не хватит. Но главный из них: "Если HR поставляют необходимую экспертизу по внутренним резервам кандидатов, то кто выявлял резервы у самого HR?". Я знаю, что во множестве случаев это вынужден делать директор лично, не к кому ему больше было обратится, с разной степенью успешности, где-то наудачу, а где-то из-за природной проницательности. Я могу сходу перечислить качества, которые проявляет "крутой кадровик", но в института, дающую выбор тех, к кому можно обратиться за соответствующей экспертизой или советами, оно увы не создаст. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Ковалёв пишет:
, к кому можно обратиться за соответствующей экспертизой или советами, оно увы 

Вопрос практики. 

Инженер, Омск
Валерий Андреев пишет:
Александр Ковалёв пишет:
, к кому можно обратиться за соответствующей экспертизой или советами, оно увы 

Вопрос практики. 

Оно верно. Только боюсь, что одной книги или цикла избранных статей "Пособие для начинающих HR: практические рекомендации" может оказаться недостаточно. Но хотя бы привлечёт их внимание к настоящей работе, а это уже намного лучше, чем вообще ничего. 

Может я с большим удовольствием написал бы трактат "Падение формализма", но окажусь далеко не новатором, уже давно об этом написали: 

Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO) которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: ''Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели''. В 2002 г. (через 10 лет после создания ССП Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что ''эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов''. В итоге, по отмеченным причинам процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: ''результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными'' (Нильс-Горан Олве). ''Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (или системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев'' - пишет Рыцев Д.И. Такое положение понятно: при управлении по показателям: ''сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … члены организации фокусируется только на тех действиях, которые ''учитываются'' в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя'' (Хьюберт К. Рамперсад).
Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается (Schneiderman A. M., Norreklit H.). Все это приводит к тому что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей (Gautreau A., Kleiner B.). Гете говорил: ''Считают, будто числа управляют миром. Но я знаю, что числа учат нас узнавать, хорошо ли мир управляется''. Эдвардс Деминг в своей книге “Выход из кризиса:Новая парадигма управления людьми, системами и процессами” четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям (показателям), в частности он писал: ''Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели''.

(из комментария к статье "Почему вас раздрает ваш HR? Шесть причин", страница 8)

... сами авторы систем управления через статистические показатели. 

Менеджер по персоналу, Москва

Хорошо, что автора не покидают здравыйсмысл и стремление развиваться.

Дело в том, что важнейшая задача менеджмента - Оценка кадров - решается неоднозначно. И зависит от ситуации - оценка кандидата или сотрудника. Методик оценки порядка дюжины, но нет данных о их надёжности. Но отработана практичная система с надёжностью 0,7-0,9. 

Кроме наличия системы, необходимо УМЕНИЕ, которое нарабатывается на практике. Сама система 2-х уровневая: оценка человека непосредственно в общении (собеседование, в работе ) и инструментальное - с использованием листа оценки, разработанного для руководителей или специалистов. Необходимые материалы для работы есть.

8.909.906.67.20    Александр

Менеджер по персоналу, Москва

Я набрал на работу порядка 500 чел. Из практики знаю, что директора, др.  руководители и кадровики обычно не владеют важнейшей компетенцией менеджмента индивидуальным подбором, а точнее - оценкой кадров.

Но эффективная система оценки существует и отработана с надёжностью 0,7-0,9. И ею должны владеть все указанные должностные лица! Часто на практике руководители подразделений не знают чем заниматься, какие у них функции. Не знают как и не умеют позитивно работать с сотрудниками.

8.909.906.67.20

1 10 12
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
TalentTech создал платформу для экологичного увольнения сотрудников

В мобильном приложении сотрудник двигается по треку, решает задания, получает практические советы и  формирует список интересных вакансий, готовясь к выходу на новое место работы.

В России растет спрос на покупку готового бизнеса

Самые высокие темпы роста показала категория бизнеса, связанного с сельским хозяйством.

Бизнес-туристы стали чаще бронировать пятизвездочные отели за рубежом

Спрос на пятизвездочные отели в апреле 2022 года превысил показатели «допандемийного» 2019 года.

VK и Goodt помогут «Лукойлу» развивать таланты

Платформа по развитию сотрудников включает внутрикорпоративный портал и систему управления эффективностью персонала.