Правила Механика

Пару месяцев назад мы публиковали главу из книги «Новые лидеры российского бизнеса», написанной коллективом профессоров бизнес-школы INSEAD во главе с Манфредом Кетс де Врисом и Станиславом Шекшней. В ней рассказывалась история поглощения французской корпорацией Danone одного из крупнейших советских кондитерских предприятий – фабрики «Большевик». Назначенному французской стороной гендиректору Якову Иоффе пришлось тогда постепенно интегрировать «Большевик» в международную структуру Danone, реформировать старые порядки и даже бороться с прежним руководством. В начале 2003 года бразды правления перешли в руки Алексея Механика, перед которым была поставлена новая задача: обеспечить национальную дистрибуцию продукции фабрики. Эта задача почти решена, а оборот компании за 2,5 года удвоился. О том, как работает «Большевик» сегодня, и о карьере человека, который его возглавляет, вы узнаете из интервью с Алексеем Механиком, генеральным директором ОАО «Большевик».

Executive.ru: Если использовать выражение хедхантеров, у вас «очень правильный опыт»: на протяжении многих лет вы работали в крупнейших западных корпорациях. Не потому ли состоялся и ваш приход в «Danone-Большевик»?

Алексей Механик: Собственно говоря, я не был единственным кандидатом на должность гендиректора «Большевика». Поиск нового руководителя фабрики велся с объективными целями: новый гендиректор должен был помочь компании построить современную эффективную систему дистрибуции. Были и другие проблемы, но эта, с точки зрения руководства подразделения бисквитных продуктов Danone, являлась основной. Насколько я понимаю, выбор пал на мою кандидатуру как раз благодаря опыту создания системы дистрибуции, который я получил в Pepsi. Надеюсь, что этот выбор не был ошибкой.

Executive: Не могли бы вы рассказать, что представлял собой бизнес PepsiCo, когда вы пришли в нее в 1993 году? Какой работой вы занимались в те годы?

А.М.: В 1993 году я был в числе первых пяти sales-менеджеров компании по Петербургу и всему Северо-Западу. В Питере тогда был только маленький rep-офис без собственного производства: планировалось вскоре начать выпуск напитков на заводе «Полюстрово». Наша команда получила задание разделить город на сегменты, внедрить все необходимые инструменты продаж, продумать маршруты и т. д., чтобы на момент запуска производства у компании существовала готовая система дистрибуции. В 1994 году заработал завод, начались продажи и с бурным ростом компании открылись неплохие перспективы для карьеры. Где-то через полгода я стал менеджером по району, затем возглавил департамент продаж по городу и региону.

Последняя моя должность в PepsiCo – unit-менеджер по самому крупному региону, включающему Москву и Центральную Россию. Эта должность интересна тем, что, с одной стороны, ты являешься генеральным менеджером, а с другой стороны, не совсем. Что я имею в виду: с одной стороны, в каждом макрорегионе у компании есть свой завод, своя система дистрибуции, склады, грузовики и т. д., и ты фактически являешься главой отдельной компании. С другой стороны, в Pepsi очень сильно развито управление на уровне country-менеджмента: твое производство достаточно жестко подчиняется директору по производству центрального офиса, финансы – финансовому директору. И главы бизнес-юнитов также подчиняются country-менеджеру. Особенно это заметно в московском юните, руководство которого вообще сидит в одном здании с российской штаб-квартирой.

Executive: Ваше обучение в Торонто было как-то связано с работой в Pepsi?

А.М.: Нет, это уже из области личных решений. До перестройки мне хотелось эмигрировать в Канаду, и я потратил на этот «проект» немалое количество энергии и средств. После перестройки он утратил для меня былую привлекательность, но было жаль затраченных сил, и мы с семьей все-таки поехали. Прожили в Канаде год, осмотрелись – и вернулись обратно. Не жалею ни секунды, что все так обернулось, тем более что за это время удалось поучиться и по возвращении меня охотно приняли обратно в Pepsi.

Executive: Мне кажется, что производство soft drinks в целом проще кондитерского: меньше ингредиентов, универсальна технология?

А.М.: Да, на первый взгляд производство прохладительных напитков не слишком сложно. Во-первых, на современном производстве все в высшей степени автоматизировано, здесь мало людей. Во-вторых, действительно, похожи технологии, и можно, условно, сегодня использовать линию для розлива одного напитка, а завтра - другого. Однако по собственному опыту скажу, что здесь не все так легко, как кажется. Возникает немало серьезных ситуаций, связанных именно с производством, качеством продукции и т. д. Например, когда я работал в Питере, в одно особенно жаркое лето наши бутылки просто взрывались на полках магазинов. Впоследствии выяснилось, что формы, в которых изготовлялись бутылки, были некачественными, поставщик подвел.

В кондитерке, слава богу, не бывает взрывающегося печенья или тортов. Однако это производство намного сложнее в других аспектах. Во-первых, существует огромный ряд продуктов, которые очень сильно отличаются друг от друга. Если в сегменте прохладительных напитков зачастую различия в технологиях минимальны, то здесь, скажем, вафельные торты, печенье и кексы – это совершенно разные производства. Для запуска нового продукта необходимы довольно масштабные инвестиции, а не просто замена концентрата или рецептуры. Практически каждая новая идея – это новая линия. Затем, технологии настолько различаются, что для каждой необходим штат узкоспециализированных кадров, и приходится тратить много времени на обучение. Во-вторых, существенно отличается механизм research & development: если в таких компаниях, как Pepsi, это обыкновенно делается в штаб-квартире, где создаются глобальные бренды, то у нас глобальных брендов практически нет. В бисквитном подразделении Danone делается ставка на локальные продукты и очень много времени и сил уходит на разработку новых сегментов или брендов.

Executive: Поскольку фабрика «Большевик» расположена в центре Москвы, вероятно, сильно ограничена и территория для развития?

А.М.: На сегодня у нас уже две фабрики: мы совершили, на мой взгляд, одно из самых успешных приобретений в бисквитном подразделении Danone, купив у Chupa Chups петербургскую фабрику Chok&Rolls , производящую рулеты «Торнадо». Так что теперь у нас две производственных площадки. Естественно, московская – больше. Соответственно, система производства и поставок изменилась: появились люди, ответственные за процессы на обоих предприятиях. Что же касается проблемы центра города – она не нова, с ней сталкиваются все крупные московские кондитеры. На самом деле, на сегодня у нас нет дефицита производственных площадей, даже в Москве. Другой вопрос, что их необходимо ремонтировать. Но сильно ограничены складские площади, затруднены логистические операции. Скажем, мы не можем заниматься погрузкой ночью, поскольку это производит шум, а вокруг нас жилые дома. Тяжело провести к фабрике большегрузные автомобили: приходится встречать каждую машину со специальным пропуском. А обойтись без больших грузовиков невозможно - объем наших продаж в этом году составит более 50 тыс. т. Поэтому в долгосрочной перспективе, скажем, в течение 10 лет, лично я уже с трудом вижу фабрику в центре Москвы. В течение 5 лет это еще возможно, но без разрешения этого вопроса будет затруднительно выполнить наши долгосрочные стратегические планы. Danone продумывает различные варианты, но после покупки в Петербурге мы некоторое время повременим с масштабными проектами.

Executive: Используете ли вы аутсорсинг площадей или производственных мощностей?

А.М.: У нас есть партнеры, которые производят для нас продукцию, которой не делаем мы, - например, круассаны, кексы, зефир. И это связано даже не с дефицитом площадей: просто существуют определенные риски вхождения в другие сегменты, и зачастую в России уже есть предприятия, производящие то, что, на наш взгляд, является перспективным. Это нормальный стратегический подход: прежде попробовать какой-то новый бизнес с партнерами, вместо того чтобы бросаться в него самостоятельно. Фактически, здесь мы отрабатываем модель, которую сможем впоследствии запустить на собственных мощностях.

Executive: Расскажите о реализации того проекта, ради которого, по вашим словам, вас и пригласили, - о построении системы дистрибуции.

А.М.: Объективно говоря, в начале 2003 года система дистрибуции была довольно отсталой, хранившей черты еще советских времен. Мне не предлагалось изобретать колесо: необходимо было проанализировать те системы дистрибуции, которые успешно функционировали в России, как в западных, так и в российских компаниях, и перенести наилучшую для нас модель на бизнес «Большевика». Сложившихся систем дистрибуции немного, но выбор одной из них определяется большим числом факторов: характером твоей продукции, размерами компании, ее стратегией и возможностями. Понятно, что модель PepsiCo не подходит для «Большевика»: у нас нет таких оборотов, да и продукт другой, и задачи мы ставим перед собой другие. Мы выбрали, на наш взгляд, оптимальную модель и поставили себе задачу внедрить ее за два года – то есть, как раз к концу 2005-го.

Executive: А чем отличаются эти две системы - ваша и система Pepsi?

А.М.: Во всех крупных городах Pepsi имеет сеть прямой дистрибуции: у компании есть собственный склад, собственные грузовики, склады, офисы, торговые представители, - весь процесс контролируется компанией. Это самая эффективная система, поскольку под твоим контролем все звенья цепи поставок и продаж, но она же является и самой дорогой. В процентах от оборота компании цена системы прямой дистрибуции – это очень много, для относительно небольшой компании такие затраты неподъемны. Даже сама Pepsi занимается прямой дистрибуцией только в крупных городах. Соответственно, мы поставили себе задачу добиться компромисса, построив дистрибуцию, которая была бы почти столь же эффективной, как и прямая, но с меньшими затратами, и сделать все как можно быстрее. Поэтому мы выбрали систему, которой пользуются, например, Mars и другие крупные компании (да и сама Pepsi за пределами крупных городов): мы работаем через внешних дистрибьюторов, но работаем не так, как раньше.

Executive: Что вы имеете в виду?

А.М.: Мы пытаемся сделать так, чтобы вся система – и уж во всяком случае, продажи – контролировалась нами. Дистрибьюторы являются нашими партнерами, они помогают нам решать логистические, финансовые и прочие задачи: они осуществляют складирование, доставку, кредитование и сбор денег от клиентов. Вся эта цепочка лежит на плечах наших партнеров, которых мы очень уважаем и считаем важным звеном своего бизнеса. Но все-таки главное звено - продажи - мы контролируем сами. Мы не продаем товар через так называемый общий прайс-лист. Это общий перечень товаров, которыми торгует дистрибьютор, иногда такой список насчитывает до 2 тыс. наименований. Разумеется, продавать хорошо их все невозможно: нужно продавать именно то, что хорошо продается. Поэтому мы сами нанимаем своих sales-менеджеров в штат дистрибьютора, естественно, компенсируем ему часть расходов. Но наши торговые представители работают исключительно с продукцией «Большевика». Такая система работает только тогда, когда отлажены фундаментальные вещи, такие как политика взаимоотношений с посредниками. Например, если нет разграничения по территориям, твои дистрибьюторы начинают конкурировать друг с другом, а это всегда заканчивается одним и тем же - ценовой войной. В такой ситуации ничего толкового не построишь, и эксклюзивная команда продавцов не поможет. Это огромная подготовительная работа - грубо говоря, построение всей коммерческой политики: ценообразование, территориальная эксклюзивность, правила работы, которые мы ясно прописываем в своих взаимоотношениях с дистрибьютором.

Но создание системы эксклюзивных торговых представителей – это тоже еще не финал: мало нанять тысячу человек по всей стране, важно, чтобы они эффективно работали. Существует хорошо зарекомендовавшая себя модель обучения продавцов, которая позволяет быстро нанимать и обучать новых людей. Ротация среди торговых представителей всегда была и будет высокой, поэтому нужен определенный механизм продаж, машина. Она не должна строиться с ориентировкой на звезд и суперталанты: при большой текучке трудно удержать яркие идеи. Необходим механизм подбора адекватных, способных людей, их быстрого обучения (не более 2 месяцев). Нам нужно немедленно дать продавцам инструменты для правильной и комфортной работы, которая велась бы синхронно по всей стране. Например, если мы проводим какую-то промо-акцию, я должен быть уверен, что каждый из тысячи наших продавцов понимает суть программы, отдает ей приоритет и понимает, что он должен делать. В продажах нужна машина, иначе ничего не будет работать. До конца года мы закончим набор людей и внедрение всех инструментов, которые позволят нам запустить такую машину.

Executive: Но в описанной вами системе вы порой вынуждены иметь дело с таким дистрибьютором, какой есть. Ведь не всегда же удается изменить его под себя?

А.М.: Дистрибьюторы – это партнеры, и именно в таком качестве нужно их рассматривать. Иначе проблемы неизбежны. Затем, не стоит думать, что дистрибьюторы не готовы меняться. Например, мы сегодня по-прежнему работаем с большинством компаний, с которыми работали и два, и три года назад. Они бизнес-ориентированы, их всегда можно убедить в каких-то вещах, если показать их целесообразность. Конечно, есть города, в которых выбор дистрибьютора – это выбор между компаниями «А» и «В», одна из которых плохая, а другая чуть лучше. Но в большинстве случаев мы имеем дело с достойными людьми, которые не один год в бизнесе, которые готовы к диалогу. Тем более что система, которую мы внедряем, не нова – мне кажется, «Большевик» одним из последних среди крупных игроков внедряет ее. У Mars, к примеру, она была построена много лет назад.

Executive: Кажется, что вам до известной степени повезло с компанией: многие ее продукты сами себя продают, поскольку известны людям с детства. Скажите, сегодня какие продукты приносят компании больше прибыли - старые и известные или новые, более «продвинутые»?

А.М.: Конечно, повезло, тем более что мы имеем также доступ к огромному багажу брендов и опыту Danone. Но миф об известности нашей продукции сильно преувеличен. Во-первых, то же печенье «Юбилейное» в СССР производили сотни предприятий, а многие производят до сих пор, с чем мы пытаемся бороться. И если даже люди знают бренд, они могут не знать о нас. Во-вторых, исторически «Большевик» – московская компания: еще несколько лет назад Москва обеспечивала нам 60% продаж. Собственно, построение системы дистрибуции и было направлено на то, чтобы сделать «Большевик» национальной компанией, работающей – и узнаваемой – во всех регионах. На наш взгляд, для такой компании оптимальной является схема продаж 30% (Москва) на 70% (другие регионы). Мы постепенно приближаемся к такой пропорции, увеличивая при этом и московские продажи.

Вторая составляющая вопроса – прибыль по «известным» и «новым» брендам. Очевидно, что печенье «Юбилейное» – это достаточно простой продукт, который не может давать высокую прибыль. Чем более продукт усложняется, чем более он sophisticated (скажем, печенье с шоколадом, мармеладом и так далее), тем большую маржу он способен дать. Сегодня мы единственная в России транснациональная компания, представленная практически во всех сегментах рынка «мучных кондитерских изделий», как это называет Госкомстат: торты, печенье, рулеты, даже пряники. И все новые проекты как раз связаны с развитыми высокомаржинальными продуктами.

Executive: А какова норма прибыли в вашем бизнесе, например, в транснациональных компаниях?

А.М.: Вопрос неоднозначный, потому что многое зависит от того, что считать прибылью. В целом, EBITDA крупных «бисквитных» компаний в Европе может составлять от 10%. Но я бы не стал увлекаться сравнениями: дело в том, что наше производство сильно отличается от многих наших российских конкурентов, таких как мелкие пекарни и хлебозаводы. Когда я смотрю на нашу прибыль по печенью, а потом оцениваю, из чего складывается себестоимость продукции, которая пытается копировать наше печенье (и продается на 50-70% дешевле), у меня возникают два вопроса: а) из чего они его делают и б) какие налоги они платят. Я не хочу спекулировать на эту тему, но если действовать, как мы, продажи по такой цене будут себе в убыток. Мы платим все налоги: Danone – полностью легальная компания, которая очень заботится о своей репутации. Мы никогда не будем использовать сырье, которое не проходит строгой спецификации, а качество всегда стоит дорого. У нас сильный департамент продаж, централизованный с Парижем, который обеспечивает нам привлекательные цены по закупкам. Но даже дешевое качественное сырье всегда дороже некачественного. Хотя, если бы все играли по одним правилам, у нас могло бы быть преимущество и по себестоимости.

Executive: Скажите, а как строятся взаимоотношения «Большевика» и Danone с точки зрения принятия решений, насколько вы независимы в своих действиях, управлении финансами и т. д.?

А.М.: Начнем с того, что я не разделяю многих положений уважаемых профессоров INSEAD, главу из книги которых публиковал E-xecutive. Упрощенно, в ней идут рассуждения о том, будет ли Danone вмешиваться в дела «Большевика» или не будет: для меня такие рассуждения просто не понятны! Фабрика «Большевик» - это часть Danone, CBU (country business unit) транснациональной компании. Едва ли вы зададите вопрос, будет ли штаб-квартира Coca-Cola вмешиваться в дела российского офиса Coca-Cola или нет. Правда, Danone не является единственным акционером ОАО «Большевик», поэтому различные проекты – например, крупные инвестиции – приходится согласовывать в нескольких инстанциях: делать презентацию в парижской штаб-квартире Danone, затем – на совете директоров, в котором представлен, в частности, ЕБРР. В некоторых случаях, предусмотренных законодательством, требуется получить одобрение собрания акционеров. Но с точки зрения управления финансовыми потоками, я повторю, нет различия между деньгами «Большевика» и деньгами Danone: по большому счету все они берутся из одного кармана.

Executive: Но вопрос о «вмешательстве» имеет под собой почву: в отличие от офиса Coca-Cola, «Большевик» - изначально российское предприятие с большими традициями. И слияние фабрики с Danone, как отмечалось в той публикации, шло деликатно, без резкого вмешательства в установленный порядок.

А.М.: Согласен, однако нельзя проводить слияние 10 лет. Когда я пришел в компанию, функционально «Большевик» был полностью интегрирован в Danone и никаких самостоятельных решений относительно инвестиций уже не принималось. Их и не может быть в нормальной интегрированной компании. Я человек из западной корпорации, и для меня такая ситуация является единственно возможной.

Executive: Думаю, что уже при вашем предшественнике, Якове Иоффе, были проведены основные мероприятия, связанные с оптимизацией численности работников, переобучением персонала и т. д. Скажите, сегодняшняя корпоративная культура «Большевика» – это культура западной корпорации или она все еще сохраняет преемственность по отношению к прежней, советских времен, культуре?

А.М.: Думаю, она близка той корпоративной культуре, которая должна быть в западной корпорации, но в ней по-прежнему много самобытности: «Большевик» – огромная фабрика со столетней историей. Во многом такая самобытность даже полезна. При этом внутренняя культура сегодня гораздо ближе к западной, чем два года назад. Наиболее существенные изменения за это время коснулись отдела продаж и отдела персонала: еще два года назад, когда я принимал дела у Якова Евгеньевича, мы сошлись во мнении, что как раз по этим направлениям видно наибольшее отставание. Что касается отдела продаж, времени на долгое реформирование, последовательное переучивание людей не было: мне поставили задачу создать дистрибуцию за два года. Поэтому мы наняли новых людей, обладающих теми же знаниями, что и я, и вместе мы выполнили все, что следовало. А если говорить об управлении персонала, то на 2002-2003 годы это был типичный отдел кадров производственного предприятия: он занимался исключительно кадровым делопроизводством. На сегодняшний день это настоящий HR-департамент, который занимается обучением и развитием сотрудников, внедрением и соблюдением корпоративных политик и всем тем, чем должен заниматься отдел персонала.

Executive: Каков был результат этих преобразований и каковы ближайшие планы «Большевика»?

А.М.: Главный результат – оборот компании по сравнению с концом 2002-го – началом 2003 года вырос в 2 раза, операционная прибыль растет еще быстрее. Объемы дистрибуции, которые прежде падали, с 2003 года постоянно растут по всем направлениям. Затем, общая доля рынка в сегменте упакованных брендированных товаров выросла на 3-4%-ных пункта, это касается и современных форматов торговли, и традиционных. Результат, на мой взгляд, неплохой. Во многом вот с чем: деньги, которые «Большевик» с конца 90-х направлял на рекламу, не давали должной отдачи без хорошей дистрибуции. Не было спайки продаж и маркетинга, но нельзя просто рекламировать товар, не обеспечивая его присутствия на полках магазинов. Когда мы разрешили этот вопрос, дело быстро пошло в гору. И еще около 40% от двукратного увеличения нашего оборота обеспечило приобретение Chok&Rolls. В ближайшие 5 лет мы намереваемся еще раз удвоить оборот.

Executive: Благодаря развитию дистрибуции? Или новым приобретениям?

А.М.: Не совсем так: система дистрибуции, во всяком случае ее костяк, будет достроена уже к концу этого года, и в следующем году мы, скорее, будем ее только полировать и улучшать. Но качественного скачка, который был сделан за ее счет, уже не повторить, хотя правильная дистрибуция и внесет весомую лепту в будущий рост. Чтобы удвоить оборот за 5 лет, нам предстоит серьезная работа по освоению новых сегментов, запуску новых брендов. В следующем году мы планируем запуск двух абсолютно новых продуктов, разработанных нами самостоятельно, и начнем производство одного нового продукта из арсенала Danone. И еще за эти 5 лет мы должны найти путь, по которому компании предстоит идти дальше: как мы говорили, через 5 лет фабрика в центре города исчерпает резервы для внутреннего развития. Хотя, безусловно, существуют перспективы и для внешней экспансии.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.