Сотрудники-долгожители: верные и наивные?

Любой работодатель ценит лояльность своих сотрудников, вкладывает немалые деньги в то, чтобы это чувство росло и крепло. Компании выгодно, когда сотрудники трудятся на нее максимально долго. Это сокращает расходы, обеспечивает стабильность бизнес-процессов и преемственность корпоративной культуры. Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS: «Сотрудник-старожил — носитель ценных экспертных знаний. Если ваш старожил — профессионал, который стал высококлассным специалистом именно у вас, то зачастую этот человек обладает неизмеримой и невосполнимой экспертизой в предметной области и в специфике работы компании. Сотрудник с большим стажем работы — отличный наставник и коуч. «Компанейский» старожил — носитель традиций и корпоративной культуры компании. Он знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт или выиграли конкурентную борьбу, как пережили кризис. Такие сотрудники — живое воплощение истории, духа компании, они просто незаменимы для трансляции корпоративной культуры новым специалистам». Но идет ли на пользу работникам долгое пребывание на одном месте? Не теряют ли они больше, чем приобретают?

В среднем люди меняют место работы раз в три года, но некоторые остаются верны своим работодателям и по пять-десять лет, правда, их не так уж много – по оценке Ольги Мусейчук, ведущего консультанта рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, «в штате предприятий, организаций подобные сотрудники-долгожители составляют не более 15-20%. Опыт показывает, что реже всех меняют IТ-директоров, программистов, коммерческих директоров, редких специалистов в различных видах производства». Но иногда специфика отрасли такова, что приемлет только лояльных работников со стажем. Луиза Губайдулина, компания Morgan Hunt: «Если взять в качестве примера добывающую отрасль, то последний пункт может быть применим к сотрудникам и в том числе к Директорам градообразующих предприятий. Компании, в которых руководящие кадры продолжают работать по десять, пятнадцать лет, – это нормально для промышленной индустрии. Также это возможно в «компаниях-монополистах» в своей сфере или работающих на рынке с низкой конкуренцией». В общем всех сотрудников-долгожителей можно разделить на две группы: первые – это менеджеры, которые целенаправленно делают карьеру в рамках одной компании, вторые – работники, ценящие стабильность. С перспективами первых все понятно – когда они вновь выйдут на рынок в поисках лучшего места работы, длительное пребывание в стенах компании, подкрепленное карьерным ростом, в большинстве случаев добавит им плюсов в глазах и рекрутеров, и потенциальных работодателей. Однако не всегда. Потому что наряду с плюсами такая стратегия построения карьеры имеет и существенный минус – ограниченность видения, опыта, знаний. Им могут предпочесть кандидатов, сменивших две-три компании и обладающих более универсальным опытом и широким деловым кругозором. Но это риск минимальный, и им можно пренебречь.

А вот вторая группа работников – те, кто работает в течение длительного времени в стенах родной компании и не демонстрирует при этом карьерного роста или изменения функционала, - может очень сильно пострадать из-за своей лояльности или привычки к стабильности. Причем таких сотрудников среди долгожителей намного больше, чем карьеристов. Это в основном работники, занимающие рядовые должности в компаниях. Если попытаться нарисовать их портрет, то мы получим следующую картину: в основном это люди от 35 лет, это их третье или четвертое место работы, как правило, у них есть семья, и именно поэтому уверенность в завтрашнем дне так ими ценится. И чем выше возраст у специалистов, тем сильнее они ценят стабильность и тем более преданы они своим работодателям. Женщин, конечно, в этой категории сотрудников значительно больше, чем мужчин. Елена Космынцева, директор по персоналу 2ГИС: «Работая значительное время в одной компании, человек становится экспертом в своем направлении. Приобретая и развивая навыки в своей сфере деятельности, он видит новые горизонты роста. Кроме того, он зарабатывает авторитет в коллективе, нередко - признание во внешнем профессиональном сообществе».

Что же компании сегодня предлагают сотрудникам в обмен на суперлояльность? Ольга Мусейчук: «Преимущества большого стажа в одной компании заключаются в преференциях, которые «старый» сотрудник получает в кризисные моменты жизнедеятельности компании и различного рода поощрениях от HR-департамента. Например, одна розничная компания по продаже бытовой техники «за выслугу лет» предоставляла сотрудникам кредит на покупку автомобиля». Евгения Удалова добавляет: «Главные плюсы для старожила — это, конечно, внимание к его персоне со стороны компании, демонстрация доверия и уважения, признание заслуг и ценности для компании». Кстати, для них часто важна просто положительная оценка их преданности, им достаточно знать, что их видят и ценят. Работодатели предлагают в награду за лояльность различные виды бонусов и поощрений, тут уж все зависит от фантазии менеджеров по персоналу и финансовых возможностей. Также часто сотрудники-долгожители становятся первыми в списках на повышение, если открывается новая вакансия, Конечно, размер бонуса всегда зависит от позиции, которую занимает специалист, и степени важности его работы и знаний для компании.

Однако далеко не все работодатели считают нужными проявлять даже такие небольшие знаки внимания к своим старожилам. Во многих средних и больших российских компаниях стаж работы не дает никаких преференций – ни при повышениях, ни при увольнениях, ни даже в отношении. К сожалению, по-прежнему многие работодатели не ценят своих сотрудников, считая, что незаменимых нет.

Кроме того, многие компании вообще не считают благом наличие в своих рядах сотрудников- с большим стажем работы, видя в их присутствии одни минусы для себя. Павел Ярошевский, генеральный директор фулфилмент-оператора «Бета продакшн»: «Но не будем лукавить, говоря, что «долгожителей» компании везде только любят. Довольно часто бывает, что их боятся. За долгие годы работы специалисты формируют вокруг себя свою экосистему из формальных и неформальных бизнес-процессов, нарушение которой, в случае ухода сотрудника из компании, может серьезно повлиять на бизнес». И чтобы избежать этого, работодатели иногда применяют превентивные меры. Но если это причина субъективна, то есть и объективные минусы наличия долгожителей в организации, причем на всех уровнях. Отсутствие «свежей крови» в компании приводит к тому, что стандарты работы, подходы начинают устаревать, производительность падать, вся компания или отдел становятся неэффективны, неповоротливы, начинают жить вчерашним днем, что приводит к большим потерям, а иногда и к краху. Евгения Удалова: «Подводные камни наличия долгожителей тоже есть, хотя они и менее очевидны, — компания, руководство которой полностью сформировано из внутреннего резерва, лишает себя возможности привнесения извне другого опыта и альтернативных подходов к управлению. Именно по этой причине современные компании ищут баланс между использованием внутреннего кадрового резерва и привлечением внешнего». Луиза Губайдулина продолжает: «Зачастую взгляд со стороны позволяет более объективно оценить работу отдела или компании. Для стороннего наблюдателя многие изъяны рабочего процесса становятся очевидными сразу. У сотрудников, которые долгое время работают в компании, острота восприятия притупляется, они действуют по принципу «так было всегда», «так исторически сложилось». В результате компания перестает быть гибкой, утрачивает способность быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Все это рано или поздно приводит к тому, что организация теряет свои позиции».

А с какими негативными последствиями своей лояльности могут столкнуться сами сотрудники-долгожители? Ну, самое неприятное, что может случиться, – это понять, что для компании ты – никто и весь твой стаж, твоя преданность ничего не значат и не ценятся. Но все же основной проблемой для сотрудников с большим стажем работы на одном месте, особенно для рядовых специалистов, становится поиск новой работы. Во-первых, скорее всего сам выход на рынок труда станет для них сильным стрессом, ибо, в 90% случаев будет вынужденным. Во-вторых, за долгий срок работы сотрудник привыкает к определенной корпоративной культуре, к одной системе ведения дел и адаптироваться в новых условиях ему будет тяжелее, чем человеку, меняющему работодателей раз в два-три года. И не факт, кстати, что итог привыкания будет положительным, что долгожитель приживется в новой культуре и сможет работать с полной отдачей. В-третьих, сегодня, когда в сотрудниках ценят целеустремленность, желание расти и развиваться, работники такого плана – годами хорошо делающие свою работу в одной должности – оказываются вне майнстрима. Их не стремятся повышать, продвигать или премировать, их, кстати, именно поэтому часто недооценивают и не уважают начальники, забывая, что они, конечно, нужны и важны, но и те, кем они руководят и те, кто выполняет работу, важны не меньше. Павел Ярошевский: «Желание делать карьеру — это не обязательный признак хорошего специалиста. Все мы ищем, прежде всего, психологического комфорта в том месте, где проводим значительную часть своей жизни — на работе. Мы хотим, чтобы работа приносила не только материальное удовлетворение, но и моральное. И это одна из важных задач специалистов по кадрам — понять, на какой позиции и с каким коллективом человек раскроется, принесет наибольшую пользу компании и сам останется доволен сотрудничеством». Но многие менеджеры по персоналу не хотят так глубо вникать в этот вопрос и, смотря на резюме кандидата, который проработал пять-семь лет без повышения, делают выводы не в пользу специалиста. Они часто видят не лояльность или желание стабильности, а отсутствие амбиций, что сегодня на кадровом рынке – преступление. Попробуйте на собеседовании на вопрос «На какой позиции вы видите себя через пять лет» ответить: «На той же», и посмотрите на выражение глаз HR-а. В большинстве случаев вас не поймут. Не хочешь расти, значит, не хочешь учиться, боишься брать новые обязанности, боишься ответственности… Проще говоря, не хочешь работать, а хочешь просто сидеть на стуле и получать за это деньги. А это не всегда так. Многие рядовые сотрудники работают лучше и с большей отдачей, чем их амбициозные руководители. И из-за подобного предвзятого отношения долгожителям сталкиваются с трудностями при поиске новой работы.

Подводя итог можно сказать, что для компании в большинстве случаев наличие сотрудников с большим стажем работы выгодно, в то время как для самих специалистов все-таки в такой ситуации минусов гораздо больше, чем плюсов. И если работодатель не ценит повышенный уровень лояльности у своих работников, то, может быть, стоит выйти из зоны комфорта и поискать, пока не поздно, новую компанию?

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Германия

Статья ''задела'', ''зацепила''... Та маленькая, узкая область весьма специфического сервиса, в которой мы считаем себя пионерами и законодателями стандартов, является примером, когда лояльность плюс опыт важны больше, чем свежий взгляд.

Значительный отпечаток на нашу кадровую политику оказывает также тот факт, что мы работаем в условиях ограниченного кадрового ресурса - наш основной клиентский рынок - постсоветское пространство, нам нужен персонал, у которого первый или второй родной язык - русский, при этом сотрудник должен быть как минимум билингвом, лучше - мультилингвом.

Процесс обучения и осознания сути происходящих производственных процессов, осознание сотрудником приоритетов и подводных камней в этом процессе занимает как минимум 6-12 месяцев. Так что реальная отдача от нового сотрудника появляется лишь через год после его вливания в коллектив. (Пардон, конечно, за советское словечко, но слово ''коллектив'' в отличие от ''штат'' или ''стафф'' несет в себе оттенок искренней внутрикомандной взаимопомощи, превышающей внутрикомандную же конкуренцию). Наши процессы требуют быстрое, безошибочное и талантливое реагирование на неизбежно возникающие отклонения от первоначального плана.

Потому мы полагаем, что комфортная и правильная атмосфера в ''коллективе'' есть то, что мы должны поддерживать и защищать в первую очередь. Меня радует тот факт, что для большинства наших сотрудников мы являемся самым длительным работодателем в их индивидуальной биографии и что текучесть кадров обусловлена в большинстве случаев естественными процессами убыли (как это бывает в демографии).

Наш главный IT-шник с нами вот уже скоро 14 лет, наш программист - 10 лет (до прихода к нам он нигде не задерживался более 1,5-2 лет). Персонал наших двух представительств в России работает с самого их основания, 10 и 8 лет соответственно.

Отдельное слово о врачах компании - мы нашли себе ''отличников по жизни'' - школа с золотой медалью, вуз с красным дипломом, плюс ученая степень. Стаж у нас в команде - 18 (3х), 14 (2х), 8 (2х) лет.

Мы прирастаем кадрами медленно, вегетативно. Они срастаются с нами, мы с ними. Лояльность персонала к компании и лояльность компании к сотрудникам взаимны. Это чувствуют и клиенты, и контрагенты. И та самая ''экспертиза'', о которой сказано в статье, компетентность другими словами, обеспечивает нам стабильные и доверительные отношения с нашим рынком.

Все это мое хвастовство имело здесь одну цель - страстный призыв к тем, кто оказывает ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ сервис краене важно опираться на лояльные и опытные кадры.

Генеральный директор, Уфа

А вот если взять, и поменять предметную область? Ну, например, написать так. ''Среднее время нахождения супруга в семье столько-то лет. Некоторые мужья и жены хотят сохранить семью как можно дольше, а некоторые привыкли менять супругов каждый год... Если вы остаетесь в семье налодго, это имеет свои плюсы. Но растете ли Вы, развиваетесь ли? И т.д.''. Есть хороший пример мирового уровня - качество товаров из Японии. В основе его - отношение японцев к труду. Пожизненный найм в том числе. Я - за то, чтобы работодатели сохраняли сотрудников компании, создавая им человеческие условия для работы и развития. И за то, чтобы сотрудники не болтались в поисках места ''где лучше'', как рыбы ''где глубже'', а старались сделать свою организацию лучшим местом для работы. Конечно, смена работы - простейшее решение, но делает ли оно нас лучше?

Финансовый директор, Москва

Я конечно никогда не работала на старых предприятиях, где издавна сложились традиции и культура и где люди работают действительно долго. Поэтому пишу о том, что видела в созданных за последние 20 лет компаниях.
Ни один результативный сотрудник не будет работать на одном месте долго, т.к. когда-то результаты заканчиваются по причине того, что новых результатов уже не надо. И соответственно, такой сотрудник покидает компанию не потому, что он не лоялен, а потому, что его душа требует новых результатов, которые ему не может обеспечить старая компания. А не результативные не уходят. Им же результатов не нужно получать. И вот их то, в общем-то балласт в компании, принимают за лояльных, а они просто не нужны никому. Мало того, им могут даже больше платить за выполнение одной и той же работы, чем вновь поступившему на работу, казалось-бы более полезному для компании сотруднику. В итоге, новый сотрудник узнает, что ему платят вдвое меньше, чем такому ''лояльному'' и увольняется, т.к. хорошие нужны всем и всегда, а этот ''лояльный'' продолжает ''просиживать штаны'' в компании.
Когда ты собственнику указываешь на неэффективность работы таких ''лояльных'' сотрудников, то это вызывает у него только бурю ненужных эмоций по поводу как ты посмела так плохо говорить о ''старейших сотрудниках''.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Из материалов публикации: ''Луиза Губайдулина продолжает: «Зачастую взгляд со стороны позволяет более объективно оценить работу отдела или компании. Для стороннего наблюдателя многие изъяны рабочего процесса становятся очевидными сразу. У сотрудников, которые долгое время работают в компании, острота восприятия притупляется, они действуют по принципу «так было всегда», «так исторически сложилось». В результате компания перестает быть гибкой, утрачивает способность быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Все это рано или поздно приводит к тому, что организация теряет свои позиции». 1. По представленной в статье статистике меня можно отнести к лояльным сотрудникам - первая работа - 16 лет на одном предприятии (НИИ), вторая работа - 10 лет на одном месте (иняз), и при этом единственная причина ухода в обоих случаях - недостаточный уровень вознаграждения. Но поскольку, работая в вузе, приходилось (до того, как я стал консультантом по управлению) подрабатывать в других образовательных программах, есть некоторый опыт и ''нелояльности''. Пример - проректор одного вуза, где я в то время подрабатывал, был удивлен, что я после 4 лет работы в центре переподготовки безработных при одном университете (готовили учителей экономики для школ из бывших ставших ненужными инженеров), который он возглавлял, неожиданно уволился. Платили там много больше, чем на постоянном месте работы (в инязе). Отличные отношения с руководством и коллегами, хорошее вознаграждение, благодарные слушатели, что, казалось бы еще? Просто я понял на 4 год, что в этой программе я больше не вижу перспектив для личного развития, это была единственная причина ухода. Частный вывод - всегда виновато начальство, которое не отслеживает лояльность и запросы персонала. 2. Что касается ''свежего взгляда'', то по моему скромному опыту - это блеф. Например, по опыту уже консультанта по управлению. Можно помочь клиенту посмотреть на свою компанию новым взглядом, но увидеть что-то ценное незамыленным взглядом - маловероятно - для этого нужно серьезно повариться в компании. Тоже и новые сотрудники, пока они не окунутся в нюансы - их рекомендации будут слишком поверхностны, а когда окунуться - взгляд уже не будет ''свежим''.
Программист, США
Марина Михалкина пишет: Ни один результативный сотрудник не будет работать на одном месте долго, т.к. когда-то результаты заканчиваются по причине того, что новых результатов уже не надо.
Марина, не знаю как у вас в металлургическом бизнесе, но в софтверной индустрии безрезультативный сотрудник сменит место работы гораздо быстрее результативного. Иногда, как говорится, ''не желая того''. На разовые же проекты, где нет необходимости развивать полученный результат, набирают консультантов или вообще отдают их в аутсорс.
Кристина Агаджанова Кристина Агаджанова Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

По собственному опыту могу сказать следующее. На предприятиях, где Я работала, есть сотрудники, отработавшие 20-30 лет. Карьерный рост остановился или отсутствовал вообще. Люди уже настолько привыкли сидеть на одном месте, что не представляют, как вообще куда-то уйдут, не говоря уже о том, что поиск работы и собеседование у нового работодателя для них будет стрессом. Люди боятся что-то менять в своей жизни, неуверены в себе.

Председатель совета директоров, Германия

Вспомнилась советская шутка:
- Почему работаете так долго на одном месте (30-40 лет)?
- Хочу, чтобы похоронили из Красного уголка :D

Председатель совета директоров, Германия
Кристина Агаджанова пишет: Люди боятся что-то менять в своей жизни, неуверены в себе.
А если просто работа нравится. Все устраивает. Повезло людям, нашли свое. :)
Нач. отдела, зам. руководителя, Пенза
Марина Михалкина,, полностью согласна на с Вашими выводами (испытала на собственном опыте). Причем успешный сотрудник переходит с прежнего места работы на новое, как правило, с повышением в должности, соответственно и с постановкой новых, более сложных задач.
Программист, США
Ирина Андреева пишет: Причем успешный сотрудник переходит с прежнего места работы на новое, как правило, с повышением в должности
С повышением в должности - ни разу не сталкивался с подобным. С повышением зарплаты - само собой. Но в должности - может только если по знакомству... Новая должность - это новый круг обязанностей, и уж если берут на неё человека со стороны - то только имеющего опыт работы именно в этой ипостаси.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.