Когда ключевой сотрудник пишет заявление об увольнении, первая реакция руководителя редко бывает спокойной. Нужно перераспределять задачи, искать замену, вводить нового человека в курс дела. В моменте хорошего мало. Но со временем я понял: уход сильного специалиста не всегда означает, что бизнес стал слабее.
Почему не надо рассчитывать на вечную лояльность персонала
Строить компанию в надежде, что сотрудники будут работать до пенсии, – довольно инфантильная стратегия. Если выходишь в море, лучше заранее исходить из того, что часть команды однажды решит пересесть на чужой корабль. Другой вопрос: почему человек уходит.
Я не считаю деньги единственным фактором мотивации. Платить достойную зарплату и создавать нормальные условия труда необходимо – здесь даже нечего обсуждать. Но дальше начинается территория, где универсальных рецептов уже нет. Одного мотивирует профессиональный рост. Другого – самостоятельность. Третьего – признание. Кому-то нужен новый уровень ответственности, кому-то обучение, кому-то более удобный график.
Нужно немного менеджмента, немного психологии, немного человечности и совсем чуть-чуть магии. Универсальной системы мотивации для всех компаний, должностей и сотрудников – не существует, это фантазии.
Как уход сотрудника помогает пересобрать процессы
Увольнения нужно анализировать. Только не из позиции: мы молодцы, а он один здесь Д’Артаньян. Нужно попытаться понять настоящую причину. Недоплатили? Человек перестал видеть развитие? Ошибся руководитель? Изменилась сама работа? Сотрудник просто получил предложение, от которого не захотел отказываться? Ошибаться нормально. Главное, не совершать одну и ту же ошибку, каждый раз объясняя себе, что просто люди пошли не те.
В уходе сильного сотрудника есть интересный побочный эффект: после него в компании обычно что-то остается: процессы, инструкции, компетенции, измененный подход к работе и люди, которых он успел чему-то научить. Если эффективный сотрудник выстроил вокруг себя нормальную систему, на его место иногда можно взять специалиста уровнем ниже – процессы уже позволяют это сделать. Где-то получится снизить расходы. Где-то – перераспределить функции. Или даже, наконец, перестроить участок, до которого годами не доходили руки.
Особенно полезным, хотя сначала так совершенно не кажется, бывает уход «универсального бойца». Это человек, на котором замкнута тысяча вопросов, и который каким-то чудом решал их за сравнительно небольшие деньги. Когда он увольняется, кажется, что компания остановится. А потом начинается самое интересное. Вы разбираете его тысячу задач и обнаруживаете, что часть из них вообще не должна существовать, часть нужно автоматизировать, часть передать другим сотрудникам, а некоторые дела годами выполнялись далеко не так хорошо, как всем казалось. Мы через такое проходили не раз. Чем дольше компания растет вокруг одного незаменимого универсала, тем болезненнее будет момент расставания. Иногда лучше, что он ушел сейчас, а не через три года. Поблагодарили. Разобрали процессы. Пересобрали роль. Наняли следующего человека под новую конструкцию. Почти из всего можно извлечь пользу.
Сколько стоит заменить сотрудника
Замена специалиста, который стабильно выполнял свою роль, может обойтись компании примерно в шесть его месячных зарплат. Это наша внутренняя оценка, а не универсальная рыночная формула. Откуда берется такая сумма:
- Сам поиск стоит денег: работа рекрутера, размещение вакансий, время руководителей на собеседования.
- Не всегда удается найти подходящего человека с первой попытки.
- Затем начинается адаптация: обучение, погружение в процессы, помощь коллег.
- Новый сотрудник не выходит на полную производительность в первый рабочий день. Чем выше должность и сложнее процессы, тем больше времени требуется на погружение. К прямым затратам добавляются ошибки периода адаптации и упущенная выгода.
Можно ли эти расходы сократить? Конечно. Нужно ли? Обязательно. Можно ли гарантировать, что получится? Нет. Поэтому бюджет лучше строить не из предположения, что новый идеальный сотрудник найдется завтра и через неделю заработает на 100%, а с запасом на менее приятный сценарий.
Почему зарплата должна быть понятной
Одна из базовых вещей в найме – прозрачность и ощущение справедливости оплаты. Человек, который считает, что с ним поступают несправедливо, редко продолжает спокойно работать как раньше. Он начинает восстанавливать справедливость доступными ему способами: спорит, снижает вовлеченность или ищет новое место работы. Причем нередко – в рабочее время.
Оценить вклад конкретного сотрудника бывает непросто, но стремиться к этому необходимо. У нас условия оплаты зависят от уровня позиции. Но если взять специалистов одного уровня внутри одного подразделения, мы опираемся на качественные и количественные показатели, которые учитываются автоматически и прозрачны для команды. Систему периодически приходится дорабатывать. Иначе и быть не может: бизнес меняется, процессы меняются, а вместе с ними должны меняться и критерии оценки.
Что делать, если сотруднику нужны только деньги
У руководителя в такой ситуации легко просыпается спортивный интерес. Ну не может же человека мотивировать только зарплата? Наверняка, есть что-то еще. Нужно просто найти. И начинается поиск: новые задачи, ответственность, признание, развитие. Сотрудник иногда даже подыгрывает, и в какой-то момент кажется – вот оно, наконец нашли настоящую мотивацию. А потом выясняется, что нет.
Иногда человеку действительно в первую очередь нужны деньги. В этом нет ничего страшного. Просто тогда трудовые отношения стоит воспринимать так: есть задача, есть результат, есть цена. Никакой корпоративной любви никто не обещал, да и не надо. Можно ли строить работу с таким специалистом? Конечно. Но вместо надежды на лояльность понадобится четкий менеджмент: понятные задачи, измеримый результат, контроль, ответственность и соответствующая оплата.
Лояльность или профессионализм: что важнее бизнесу
Вечный вопрос руководителей: кого нанять – очень лояльного, но не самого компетентного сотрудника или сильного профессионала, чья лояльность вызывает вопросы? Универсального ответа нет. Все зависит от этапа бизнеса, должности, стиля управления и цены ошибки. На старте многое действительно можно построить с людьми, которым не хватает опыта, зато они верят в проект и готовы учиться. Молодые компании часто растут именно так.
Но далеко на одной лояльности не уехать. Когда компания выбирается в открытый океан, основой все равно должен становиться профессионализм. Если сильного специалиста удается сделать еще и лояльным компании – прекрасно. Но для меня последовательность такая: сначала профессионализм, затем все остальное.
Почему удержание персонала не сводится к повышению зарплаты
Когда хороший сотрудник собирается уходить, первая реакция руководителя предсказуема: сколько денег нужно добавить? Иногда это правильный вопрос. Но не всегда единственный.
Зарплата должна соответствовать рынку – иначе разговор о нематериальной мотивации быстро превращается в циничное мероприятие. Но бесконечно повышать ставки невозможно. Сотрудники – в первую очередь люди, а людям важны очень разные вещи. Признание. Новая должность. Другой грейд. Больше самостоятельности. Дополнительные привилегии. Удобное рабочее место. Обучение. Внеочередной отпуск. Публичная благодарность. Возможность заняться новым проектом. Список вариантов можно продолжать долго. Главное, знать, как мотивировать каждого конкретного сотрудника.
Когда пригодится контроффер
Прежде чем делать встречное предложение сотруднику, полезно понять:
- Какова настоящая причина ухода: деньги, отношения с руководителем, отсутствие развития, содержание роли или новое предложение?
- Соответствует ли зарплата рынку и понимает ли сотрудник, по каким правилам формируется его доход?
- Во сколько компании обойдется поиск, адаптация, ошибки новичка и временная потеря производительности?
- Какие процессы и знания замкнуты только на этом человеке?
- Что, кроме денег, действительно важно именно этому сотруднику (а не коллективу вообще)?
- Что нужно изменить в системе, даже если человек согласится остаться?
В конечном счете, задача руководителя не в том, чтобы никто никогда не увольнялся. Это невозможно. Задача – построить компанию, в которой уход даже сильного специалиста не разрушает систему. Если после увольнения одного сотрудника останавливается целое направление, проблема, скорее всего, появилась задолго до того, как он написал заявление. Просто заявление, наконец, сделало ее заметной.
Также читайте:
Хорошо включиться после знакомства с мением коллег, знаешь кому что возразить :)
1. Согласен с коллегами, утверждающими, что руководитель обязан создавать Систему, при которой уход сотрудника - не проблема компании, а возможность. "Старая система" осталась - с процессами, с инструкциями, обычаями и т.п. У тебя в запасе есть подготовленные сотрудники, которые с высокой мотивацией сделают шаг вперёд и т.п. Но,
Здесь в чём "дьявол"? Подбирая запчасти к своему автомобилю, вам порядочный продавец честно скажет: "Это оригинальная запчасть", "это заводской Китай", "а это - откуда-то с разбора". С "заменой" так же. Занять должность можно, но будет ли "заменитель" - равноценной заменой? Не факт.
2. Причин ухода сотрудника из компании много. Часто и не связанных с бизнесом или организацией. Банально, переезд с семьёй.
всегда с удовольствием отпускал людей "на вырост". И по зарплате, и по содержанию работы. Если большего ты дать не можешь, то зачем мучить человека?
Но это, будем говорить, для стабильной работы. Но когда случаются "мировые кризисы" всё работает иначе.
Все помнят резкий и острый дефицит айтишников? Любых! У нас ушло сразу несколько админов разных систем. Поскольку план дублирования не предусматривал замену всех сразу, возник острый кризис. Вплоть до того, что "присевший" основной сервер некем было запустить. И остался один, который умел всё. Контр-офер ему был на уровне реплики Остапа Бендера на аукционе стульев - "двести!" Не буквально, двести тысяч, а значительно перекрывавший все предложения, как на аукционе. Чтобы не было желания торговаться дальше )). Иначе, потери бизнеса от его ухода были бы бОльшими. Это позволило задержать его и перестроить команду. До сих пор считаю это предложение адекватным ситуации