Собственник крупного отечественного IT-интегратора сформулировал ключевую претензию к своим директорам: они категорически не вкладываются в развитие подчиненных и не готовят себе смену. Директора выросли внутри компании из простых продавцов, стали высококлассными коммерсантами, но не все из них оказались такими же эффективными руководителями. Адаптация новых сотрудников в компании занимала минимум три года, что приводило к колоссальным потерям бюджета и высокой текучести кадров на старте. Первоначальной гипотезой владельца была личная некомпетентность или банальная лень топ-менеджеров. Однако глубокое исследование показало, что проблема лежит в совершенно иной плоскости, а сами директора во время фасилитационной сессии вынесли честный и неожиданный приговор всей системе управления бизнесом. Обо всем по порядку.
Когда компания требует одного, а платит совершенно за другое
Главная ошибка владельцев бизнеса при возникновении проблем с кадрами – искать причины в личных качествах сотрудников. Собственникам кажется, что руководители не хотят брать на себя ответственность, а новые специалисты слишком инфантильны. Но часто за этими симптомами скрывается классический дефект в конструкции системы мотивации, когда компания требует от лидеров одного поведения, а платит совершенно за другое.
Внешний аудит выявил два глубоких системных разрыва.
1. Феномен феодальной раздробленности
Десять топ-менеджеров компании управляли полностью автономными подразделениями. У каждого были свои клиенты, свои помощники и своя территория. Горизонтальные связи отсутствовали полностью, у руководителей не было даже общего рабочего чата или формального повода для регулярного общения.
В условиях, когда клиенты неизбежно переходили между подразделениями, в управленческой команде регулярно вспыхивали жесткие конфликты за право ведения своего клиента на новой территории. Поскольку площадки для самостоятельных договоренностей у топов не было, любой спор эскалировался напрямую к собственнику. Он становился единственным верховным судьей, что намертво приковывало его к операционному управлению и лишало возможности спокойно уехать в отпуск даже на месяц.
2. Мотивация только на финансовый результат
Владелец искренне считал, что раз его директора получают огромные комиссионные, они по умолчанию обязаны тратить время на обучение новичков. Но в реальности директора обладали психологией, которую можно назвать «гильдией охотников». Когда им предложили описать себя метафорой, картина оказалась показательной:
- Один видел себя «гномом в пещере», добывающим руду.
- Другой – «разбойником», который «отбирает добычу у соседей».
- Третий – «рыцарем, делящим добычу после похода».
- Четвертый – «капитаном лодки», ищущим сокровища на диком архипелаге.
- Пятый – обитателем джунглей, где «приходится выживать».
Ни одна из десяти метафор не содержала образа сада, школы или мастерской. Это был мир охотников. Разница между охотником и фермером – это и есть разница между двумя бизнес-моделями. Охотник убивает добычу здесь и сейчас. Он одиночка. Ему невыгодно брать с собой новичка: новичок шумит, пугает дичь и требует долю. Фермер сажает зерно, поливает, удобряет и ждет урожай. Новичок в картине мира охотника – это «лишний рот» и «конкурент за ресурс». Пока он сам не научится «грызть» (те самые три с лишним года), его не принимают в стаю.
Если вся бонусная схема топ-менеджера привязана только к его личному объему продаж или финансовому результату его отдела, то каждый час, потраченный им на обучение стажера, – это его прямой и ощутимый финансовый убыток. Обучая младшего коллегу, директор физически отнимает время у собственных крупных сделок. Таким образом, текущая система вознаграждения буквально наказывала руководителей за наставничество, стимулируя их саботировать развитие новой крови в бизнесе.
Когда у менеджмента наступает момент коллективного прозрения
Вместо навязанного сверху теоретического обучения, которое вызвало бы лишь глухое сопротивление со стороны лидеров, им предложили решить конкретную практическую задачу бизнеса. Формулировка звучала как вызов: как сократить срок выхода нового продавца на плановые показатели окупаемости с трех лет до полутора.
Для обеспечения максимальной честности и снятия психологической брони на стратегической сессии были применены несколько организационных приемов:
- Владелец бизнеса открыл встречу, обозначил важность задачи для компании и сразу покинул зал. Это исключило желание топов выступать перед ним и переложило всю ответственность за выработку решений на саму группу.
- Были легализованы внутренние конфликты. За любую колкость в адрес коллеги участникам предложили платить шуточный штраф шоколадками, что быстро разрядило накопившееся за долгое время напряжение и перевело споры в игровую плоскость.
Руководители в трех независимых микрогруппах детально оцифровали реальный путь новичка в компании. И здесь обнаружился первый важный феномен – «эффект шести лет». Анализ показал, что собственный путь топ-директоров к стабильным продажам в свое время занимал не три года, а от пяти до шести. И выжили они «благодаря удаче, упертости и нежеланию уходить», то есть, вопреки системе, а не благодаря ей. Этот факт переворачивает обычную претензию к новичкам: три года – это уже не следствие плохого наставничества, а предел возможностей стихийной модели роста. Новые продавцы сегодня растут примерно вдвое быстрее, чем росли их руководители. Просто конвейера обучения в компании нет. Само по себе обучение есть, но оно не системное, а хаотичное, и данную задачу не решает.
Когда выяснилось, что все три рабочие группы выявили абсолютно идентичные системные барьеры в обучении кадров, в зале произошла развязка. Лидеры, годами считавшие себя одинокими волками с уникальными проблемами, начали возмущенно и наперебой признавать: «Так у нас же одно и то же! Мы все об одном говорим!». Это и был момент коллективного прозрения. Люди, которые годами не могли создать даже общий чат, обнаружили, что они уже давно думают одинаково, просто не разговаривали друг с другом.
Финалом сессии стало анонимное рейтинговое голосование за фундаментальные причины медленного роста молодых специалистов. Из тридцати возможных голосов топ-менеджеров шестнадцать ушли в один-единственный кластер: «невовлеченность руководителя, отсутствие у него мотивации, устаревшая бонусная схема». То есть, в процессе расследования директора вышли на самих себя. И абсолютно открыто признали: «Мы не растим смену, потому что нам за это не платят». Это и стало переломным моментом проекта. Причина долгой адаптации новичков крылась не в отсутствии навыков у топов, а в дефектах архитектуры мотивации.
Даже самый «сложный» и закрытый директор, пришедший на сессию с установкой «я с большинством в одном поле не сяду», находившийся в тяжелом профессиональном выгорании, в правильно собранной среде уже через несколько часов сказал: «Я вам всем так рад». И именно он по итогам сессии создал первый в истории компании общий чат руководителей. Человек, которого считали токсичным по характеру, оказался выгоревшим в нерегулируемой среде. Если поменять среду, то поменяется и поведение.
Как сплотить команду топ-менеджеров
Три ключевые рекомендации для собственников среднего и крупного бизнеса, планирующих масштабирование и выход из оперативного управления.
- Провести аудит системы мотивации на предмет скрытого наказания за наставничество. Если компания требует от топ-менеджера развития преемников, но платит ему исключительно за личный объем продаж его отдела, он продолжит саботировать обучение новичков. Но не нужно ломать работающую коммерческую схему революционным путем. Достаточно ввести дополнительный долгосрочный бонус за вывод младшего специалиста на плановые показатели в установленный срок. Сделать так, чтобы выращенный преемник стал для наставника выгодным инвестиционным проектом.
- Не путать отсутствие горизонтальных связей с нежеланием общаться. Руководители обособленных подразделений часто варятся в собственном соку не потому, что они разные по характеру. Им просто не предоставлена безопасная площадка для обмена лучшими практиками и совместного решения проблем. Регулярные фасилитационные сессии для разбора сложных сделок и синхронизации коммерческих процессов позволяют топам договариваться на своем уровне и избавляют собственника от изматывающей роли единственного арбитра во внутренних спорах.
- Вовлекать топ-менеджеров в проектирование изменений, а не спускать директивы сверху. Когда руководителям предлагают не лекции, а совместное создание идеальной модели бизнеса, их сопротивление исчезает. Самые закрытые лидеры в процессе качественной фасилитации способны объединиться и стать соавторами новой эффективной структуры. Опыт показывает, что для этого не требуется революционная ломка процессов – достаточно дать людям пространство для честного разговора и инструмент, чтобы их выводы превратились в действия.
Также читайте:
10 ФОТ за 3 года? За один год? Вы об объеме продаж (скажем, подписанных контрактах, выставленных счетах...) - или о реально полученной прибыли с учётом маржинальности?
Мне сложно обсуждать детали системы продаж в неизвестной мне компании, но область системной и сетевой интеграции мне немного знакома.
Длинные циклы продаж - скорее норма. Отношения с заказчиками и взаимное доверие выстраиваются годами и не всегда успешно. Но опыт продавца в продажах продуктов и услуг в данной отрасли очень важен, как и предыдущий опыт общения с заказчиками, выделенными ему из общего пула для самостоятельной работы.
За счёт чего же это достигалось? Положение компании на рынке, личные заслуги директоров, более успешные продавцы, высокомаржинальные продукты, другое?
В этом и вопрос - что из того, что при некотором размышлении можно было предусмотреть и сделать заранее, годами не делалось.
Понял, спасибо.
Было бы интересно понять, что значит термин «директор» в данном случае.
У нас любят разные повышающие значимость человека названия давать.
Не уборщица, а менеджер по чистоте, не бульдозерист, а дизайнер ландшафтов.
10 директоров с одинаковыми функциями в фирме — это уже курьез какой-то.
Ну разве что их можно назвать директорами проектов или еще как-то, но на топов это уже с натяжкой только похоже.
Тем не менее это не вслух, а как-то по-другому, но тут, похоже, надо очень много терминов прояснять.
Думаю, что используемая система рейтингового голосования может разные варианты в результате выдать, но это уже другая история.
Им надо было что-то сказать, вот и сказали то, что было наиболее приемлемо.
И мне непонятно, почему это «против себя», тут ни за, ни против, просто изящный выход из ситуации.
А какие еще варианты на голосовании были и какие у них результаты?
Может быть, это как-то прояснит ситуацию.
Мне, собственно говоря, все равно, что там было в фирме, пусть живут как могут.
Но описанный вами квест интересен для понимания работы коллективного бессознательного.
Евгений, спасибо, отвечу на ваши вопросы.
Про 10 ФОТ. Речь об объёме продаж - подписанных контрактах. Не о прибыли с учётом маржинальности. Критерий был именно такой в этой компании - он позволял измерить, «отбил» ли продавец вложения в себя хотя бы в первом приближении.
За счёт чего держалась прибыль. Прежде всего - личные заслуги директоров и выстроенные ими годами отношения с ключевыми заказчиками. Ну, и, конечно, положение компании на рынке. Именно поэтому, кстати, новичкам было так сложно: они заходили на рынок, где всё держится на личных связях. Без собственной базы контактов первые полтора-два года - это в значительной мере работа «в никуда».
Что годами не делалось. Вы точно формулируете. Не было системной передачи знаний и контактов от директоров к новичкам. Не потому что директора не умели или не хотели - а потому, что им за это не платили, и каждый час на новичка был их прямым финансовым убытком. Это и есть дефект архитектуры мотивации, о котором статья.
Не совсем обычно, но допустим, что мы считаем результаты за год. То есть продавец с условным пакетом в 100т./мес должен был продать за год на 1млн. Если компания готова мириться с убытками - любой каприз. Но: если продавец работает за бонусы, вряд ли он их увидит.
За счёт чего держалась прибыль. Прежде всего - личные заслуги директоров и выстроенные ими годами отношения с ключевыми заказчиками. Ну, и, конечно, положение компании на рынке. Именно поэтому, кстати, новичкам было так сложно: они заходили на рынок, где всё держится на личных связях. Без собственной базы контактов первые полтора-два года - это в значительной мере работа «в никуда».
Тогда кому подчинялись эти вновь нанятые продавцы? С кем они работали а ежедневном режиме?
Кто нанимает продавцов без собственных контактов в отрасли и не вводил их в уже сформированные и продуктивно работающие структуры, хотя бы на первых порах?
Более общий вопрос: зачем этим директорам, приносящим в компанию реальные деньги, платить часть ими заработанного тем, кто годами не продаёт? Как-то же этот ФОТ планировался и формировался?
Тогда добавьте пару слов об оргструктуре. "Архитектура мотивации" для меня слишком сложно. Для меня это входит в те детали системы продаж, которые я не знаю.
Кто-то же давал вводные этим сотрудникам, поддерживал их в процессе переговоров, продаж и подготовки предложения и отвечал на вопросы заказчиков.
А какую-то был рынок? У меня почему-то возникают ассоциации заводы по производству быстровозводимые здания – вахтовый посёлки, там было очень похоже ситуация пр формальным критериям.
Не стоит вам делать вид что вы директор... судя по всему вы формальный директор консалтингового агенства... малого коллектиыа где текучка наверняка слабая... устройтесь директором в рельную организацию человек на 500, поработайте 3-5 лет и тогда философствуйте... уверен, что тогда вам не придет в голову писать все вот такие рафинированные и пафосные фмлософии... без обид...
Я-то думал, что новичков не хотят обучать, т.к. это отнимает время от основной работы, а им оказывается не дают работать.
Здесь, конечно, учебка не поможет. Равно как и разовый бонус за вывод на окупаемость в оговоренный срок.
Такой руководитель будет заинтересован развивать новичка только в одном случае - если будет получать процент с каждой его сделки. Остальное лирика и трата времени.
Евгений, спасибо, отвечу на оставшиеся вопросы.
Новички подчинялись напрямую директорам — каждый продавец входил в подразделение конкретного директора. Именно поэтому директор и был ключевой фигурой в их адаптации. И именно поэтому его незаинтересованность в наставничестве так дорого обходилась компании.
Вводили ли их в структуры? Формально — да, обучение продукту было. Но системной передачи контактов и клиентской базы не было — потому что это и есть главный актив директора, его личный капитал. Делиться им без материального стимула — значит ослаблять себя. Отсюда и противоречие.
Про «архитектуру мотивации» — согласна, термин громоздкий. Если проще: система бонусов устроена так, что директор получает деньги за собственные продажи. Время, потраченное на новичка, не считалось вообще. Вот и всё.
Николай, рынок — корпоративные ИТ-решения и системная интеграция: крупные заказчики, государственные структуры и большой бизнес.
Параллель с вашим примером интересная — длинные циклы согласования, проектные продажи, всё держится на личных отношениях с заказчиком. Суть та же: новичку нужны годы, чтобы выстроить свою сеть, и никто этот процесс системно не ускорял.
Сергей, именно так - вы точно сформулировали разницу. Не «не хотят учить», а «не дают работать». Это принципиально меняет диагноз и, соответственно, лечение.
Про процент с каждой сделки новичка - это хорошая, рабочая модель, и в некоторых компаниях она даёт отличный результат. Директор в этом случае становится соинвестором в успех своего ученика, а не донором своего времени. Это меняет психологию с охотника на фермера естесственно, без принуждения.
Единственная сложность как этим точно управлять: надо чётко определить, до какого момента директор получает этот процент, иначе возникают новые конфликты. Но как принцип - согласна, это честнее разового бонуса.