Как сделать онбординг сотрудника более эффективным

Анастасия Тимошина, аналитик данных Центра продуктов Dozor «Ростелеком-Солар», специально для Executive.ru

Онбординг – адаптация персонала – процесс знакомства нового сотрудника с правилами жизни в компании, с ее корпоративной культурой, коллективом, своими должностными обязанностями и т.п. Целью онбординга является погружение сотрудника в рабочий процесс, в результате которого человек начинает активнее включаться в работу, быстрее и правильнее выполнять задачи, обрастать эффективными коммуникациями внутри компании.

Качественная адаптация сотрудника способствует достижению более высокого уровня производительности его труда, лояльности организации и удовлетворенности работой. Проблема онбординга особенно остро стоит в компаниях с матричной моделью управления, в которых создаваемые под различные проекты команды должны быстро включаться в рабочий процесс и демонстрировать значимые результаты.

При этом многие компании до сих пор мало времени уделяют этому организационному процессу, затрудняются в выборе метрик, по которым можно судить, адаптировался ли сотрудник. Ниже поговорим о том, как обычно выстроен процесс адаптации и как можно его улучшить с помощью современных цифровых решений.

Классический подход к адаптации новичков

Российские ученые в области управления персоналом (Мельничук, Макушкин, Даниленко) выделяют шесть этапов процесса адаптации:

  1. предварительный (до выхода сотрудника на работу),
  2. вводный (день выхода сотрудника на работу),
  3. ознакомительный (первая неделя работы),
  4. вхождение в должность (испытательный срок),
  5. оценочный (окончание испытательного срока),
  6. заключительный (на котором сотрудник принимает решение, оставаться ли в компании).

То есть отечественный подход к онбордингу делает акцент на временных границах.

Зарубежные модели фокусируются на содержательном аспекте процесса адаптации. Талья Бауэр создала модель онбординга, названную «4C», в состав которой входят четыре уровня:

  • complience (изучение внутренней документации и стандартов),
  • clarification (четкое определение ожиданий от сотрудника),
  • culture (изучение корпоративных ценностей и норм),
  • connection (интеграция, развитие отношений с коллективом).

Как реализация этих моделей выглядит в большинстве российских компаний? Сотрудник принимает оффер, проходит вводные инструктажи от специалистов по безопасности труда и HR и приступает к работе. Новому сотруднику устанавливается испытательный срок, как правило от 3 (для линейных специалистов) до 6 месяцев (для руководителей). На этот период ему назначается куратор из более опытных коллег для помощи в адаптации.

Куратор должен регулярно общаться с сотрудником, помогать в выстраивании отношений с коллегами, поддерживать в преодолении возникающих трудностей. Подразумевается, что руководитель нового сотрудника общается раз в неделю со своим подчиненным один-на-один, узнает о проблемах, помогает с их решением. Руководитель новичка, сам сотрудник, его куратор и HR бизнес-партнер собираются вместе два раза – в середине (обычно это называют «экватор») и в конце (обычно это называют «итог») испытательного срока новичка. На этих двух встречах отдел кадров собирает обратную связь от указанных лиц и делает вывод об успешности онбординга сотрудника.

Иногда в компаниях создаются онлайн-курсы, представленные даже в формате видеоигр. В рамках этого обучения новый сотрудник узнает о правилах безопасности в компании, о ценностях и нормах общения. При этом в российской практике практически не встречаются групповые мероприятия для усиления connection (интеграции) новичка в коллективе.

Три проблемы классического подхода к онбордингу 

Когда на должность приходит сотрудник с большим опытом работы, то он быстро включается в процесс и адаптация проходит очень легко. Но такое происходит редко, потому что основная масса новых сотрудников в организации имеет небольшой трудовой стаж. С какими проблемами можно столкнуться при классической организации онбординга?

1. Классический онбординг – довольно трудоемкий процесс

У более опытного сотрудника, назначенного наставником, зачастую не хватает времени, чтобы уделить новичку достаточно внимания. Кроме того, наставник в первую очередь будет выполнять свои текущие рабочие задачи, от которых напрямую зависит его зарплата и премии, в то время как наставничество будет для него последним приоритетом.

Линейный руководитель должен каждую неделю общаться с новым подчиненным, чтобы вовремя замечать возникающие у него трудности. Однако на деле часто возникают ситуации, когда за год в подразделение выходят более 10-ти сотрудников, то есть у руководителя постоянно на стадии онбординга находится несколько человек. В такой ситуации линейному руководителю очень тяжело включаться в процесс адаптации новичков, так как, помимо этого, у него есть еще и основные рабочие задачи. 

Встречи на экваторе и по окончании испытательного срока тоже не всегда имеют место: собрать вместе четырех человек – нового сотрудника, HR бизнес-партнера, наставника и линейного руководителя – непросто.

2. Новые сотрудники сталкиваются с психологическими трудностями при переходе в новую организацию или на новую должность

Например, новички могут стесняться беспокоить своего наставника или руководителя, особенно в условиях удаленной работы. Ряд исследований показывает, что сотрудники, относящиеся к так называемому поколению Z (1997-2012 г.р.), увольняются в течение первых 3-4 месяцев работы на новом месте, то есть текучесть персонала этого поколения является очень высокой.

Кроме того, новички совершенно не знакомы с особенностями построения различных процессов в организации, поэтому могут давать не объективную обратную связь на встречах с наставником, руководителем и HR бизнес-партнером.

Реальный пример из жизни: новый разработчик запросил в IT-подразделении доступ к среде для тестирования. IT-служба не оформляла его в течение целой недели, и в работе новичка возник недельный простой. При этом на встрече с руководителем сотрудник не упоминал об этой проблеме, так как думал, что такое долгое согласование – нормальный ход дел в этой организации.

3. Постоянно возникают споры об измерении эффективности онбординга сотрудника

Как вообще понять, адаптировался ли он на новом месте? Практический опыт показывает, что для большинства сотрудников испытательного срока продолжительностью в 3-6 месяцев не хватает для того, чтобы проявить себя. Сотрудники линейного уровня начинают показывать достаточную эффективность в работе в лучшем случае через 5 месяцев после трудоустройства, а руководители – не ранее, чем через 9 месяцев.

При этом чаще всего остается непонятным, какие барьеры мешают сотруднику становиться более эффективным в работе в более короткие сроки, так как новички сами не знают о множестве возникающих у них проблем, в чем мы наглядно убедились в прошлом пункте. Кроме того, все подведения итогов адаптации являются очень субъективными, так как основываются на мнениях самого новичка, его наставника и его руководителя, которые могут не соответствовать действительности.

Часто руководители оценивают своих новых подчиненных положительно на основании сформировавшихся личных, а не рабочих взаимоотношений, или из-за возникновения различных когнитивных искажений – эвристик процесса восприятия (например, эффекта ореола, когда мнение о человеке формируется на основании какой-то одной его черты, по какой-то причине попавшей в наше поле зрения).

Таким образом, классический процесс адаптации сотрудника – затяжной, трудоемкий и почти не поддающийся объективной оценке. Можно ли преодолеть описанные выше ограничения этого подхода?

Как улучшить процесс онбординга, применяя цифровые решения

Да, процесс адаптации можно ускорить, упростить и сделать объективным с помощью различных цифровых решений. Одним из таких решений является инструмент «Профилирование» в системе повышения производительности труда Solar addVisor. Давайте разберемся, как можно применять его при онбординге.

На рисунке 1 приведено сравнение двух профилей: типового (усредненного) профиля должности «Аналитик» и конкретного новичка аналитика со стажем в 2 недели.

Сравнительное профилирование в Solar addVisor

Рис. 1. Сравнительное профилирование в Solar addVisor
(кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере)

Параметры, на которых основывается профилирование сотрудников в Solar addVisor, могут быть очень полезным инструментом для руководителя при онбординге новичка. Цифровое решение поможет подсветить те моменты в активности сотрудника, на которые следует обратить внимание при разговоре с ним. Теперь при общении руководитель может не просто интересоваться, как у новичка дела, а задавать конкретные вопросы по различным параметрам работы сотрудника, которые помогут выявить имеющиеся у него трудности.

Первый параметр, на который следует смотреть – активное время (время, в течение которого сотрудник непосредственно проявлял активность за рабочим компьютером). Как мы видим, новый сотрудник в примере на рисунке 1 работает даже больше, чем сотрудники в этой должности в целом – это служит индикатором того, что погружение в работу происходит хорошо.

Вторая группа полезных для анализа параметров – те, которые описывают коммуникацию сотрудников: время, проведенное на встречах с разным количеством участников, в почте, мессенджерах и чатах, а также количество людей в круге коммуникации.

В приведенном на рисунке 1 примере мы видим, что новый сотрудник пока общается с меньшим количеством людей, чем его более опытные коллеги (59 человек против 94), при этом в остальном новичок приближается к профилю должности. Это говорит о том, что данный сотрудник достаточно общителен и начинает обрастать необходимыми рабочими коммуникациями. При этом он пока не познакомился со всеми людьми в компании, с которыми ему предстоит взаимодействовать в будущем.

Поэтому в ходе встречи с этим сотрудником руководитель может уточнить у нового подчиненного, не нужно ли направить его к коллегам по каким-либо имеющимся у него вопросам. Это поможет ускорить процесс адаптации, так как новичок узнает, к кому можно обращаться при возникновении тех или иных трудностей. Руководитель, который будет использовать Solar addVisor для мониторинга адаптации сотрудника раз в неделю, заметит, как его подчиненный постепенно обрастает коммуникациями до уровня опытных коллег – это объективный показатель успешности онбординга.

Третья группа параметров, которые стоят внимания руководителя, касается содержания деятельности сотрудника. Так, на рисунке 1 видно, что новый аналитик значительно больше времени тратит на просмотр документации, чем его опытные коллеги. Такая картина нормальна для начальных стадий адаптации, на которых сотрудник знакомится с имеющимися в организации регламентами, отсюда и возникает такая разница в показателях. Еще один важный момент – использование уникальных приложений. Так, мы видим, что опытные сотрудники активно используют средства подключения к удаленному рабочему столу, а наш новый сотрудник не пользуется ими вообще.

Во время встречи с подчиненным руководитель на основании этой информации может уточнить, почему сотрудник не пользуется тем или иным программным обеспечением, которое способствует эффективной работе. Это позволит выявить возникшие проблемы – новичку могли не выдать доступы или не рассказать о той или иной программе, а в конечном счете – ускорить процесс онбординга. 

Как могут выглядеть заметные отклонения в ходе адаптации нового сотрудника? Обратимся к рисунку 2, на котором с правой стороны расположен профиль другого нового сотрудника в сравнении со средним профилем его должности. 

Выявление отклонений в поведении нового сотрудника

Рис. 2. Выявление отклонений в поведении нового сотрудника
(кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере)

Как видно из рисунка 2, данный новый сотрудник значительно меньше времени (более 10% разницы) проводит в продуктивных приложениях, а также уделяет времени работе в принципе. При этом заметно больше времени (в сравнении с опытными коллегами) он проводит на встречах с большим количеством человек. Это может говорить о том, что сотрудник не может правильно расставить приоритеты в работе и посещает много не нужных ему встреч, и, соответственно, у новичка возникли значительные простои в работе по каким-то причинам. На своей встрече с подчинённым руководитель может спросить, какие встречи он посещает, что мешает ему работать в течение дня и т.д. 

Кроме того, на рисунке 2 можно заметить, что рабочий календарь сотрудника на 45% состоит из встреч с одним единственным участником – самим собой. Почему такое может происходить? Практика показывает, что причин у такого явления может быть несколько. С одной стороны, новый сотрудник может быть просто довольно пассивным человеком, который для изображения активности заполняет календарь ненужными встречами. С другой стороны, один сотрудник, пришедший в организацию, был в шоке от упавшего на него объема коммуникаций и просто не успевал выполнять рабочие задачи. Для того, чтобы выделить время под свою работу, ему приходилось занимать календарь встречами с самим собой, иначе все его свободное время забивалось встречами с коллегами. В любом случае, когда такая ситуация возникает при адаптации – это важный кейс для анализа. 

Как показывает наша практика, использование цифровых решений в качестве вспомогательного инструмента при адаптации сотрудника позволяет сократить срок выхода новичка на высокие показатели производительности в 1,5-2 раза (с 4-5 до 2-3 месяцев).

Еще один важный залог успешной адаптации сотрудника в будущем – изначальное соответствие навыков и знаний сотрудника профилю должности. Так, в ходе одного пилотного исследования у заказчика Solar addVisor была замечена вакансия, которая не закрывалась в течение полугода, и никто не мог понять почему – должность была линейная и довольно распространенная. После запуска инструмента Solar addVisor «Профилирование» presale-специалист нашей компании заметил, что требования, указанные в описании вакансии, совершенно не соответствовали типовому профилю этой должности по набору используемых инструментов, о чем заказчик не знал. Используя данные, полученные благодаря цифровому решению, сотрудники HR-подразделения изменили описание вакансии, и она закрылась в течение недели.

Подводя итог, отметим, что классическое для России понимание онбординга новичков имеет ряд проблем, касающихся самого процесса и оценки его эффективности. Применение цифровых решений при адаптации нового сотрудника на рабочем месте позволяет сделать этот процесс более простым и быстрым, а также добавить в него высокую долю объективности. Это поможет, с одной стороны, повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников, а, с другой стороны, сократить издержки, возникающие при выходе на работу нового сотрудника, а также быстро организовывать команды для эффективной работы на возникающих проектах.

Узнать больше о системе повышения производительности труда Solar addVisor и попробовать бесплатную версию можно на сайте addvisor.ru

Партнерский материал

Рекламодатель ООО «РТК ИБ» ОГРН: 1167746458065

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.