От стартапа до корпорации: как менять стратегию управления персоналом

С ростом компании необходимо менять подходы к управлению сотрудниками — ведь одни привычные приемы не дают прежней эффективности, а другие перестают работать вовсе. 

Пути управленца

Управление персоналом — одно из главных составляющих успеха компании, ведь прибыль напрямую зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники каждого подразделения. А чтобы этого добиться, необходимо выстроить стратегию, которая будет отвечать целям бизнеса на определенном временном промежутке.

Кадровая политика — не константа, ее можно и нужно менять в зависимости от размеров компании и конкретных целей. Условно можно выделить пять основных типов стратегий:

  1. Стратегия динамического роста. Цели и перспективы постоянно сопоставляются, контроль и детальный анализ помогают своевременно корректировать планы. Такой бизнес заинтересован в сотрудниках, которые легко адаптируются к переменам. Ценится умение обоснованно рисковать, однако степень риска при такой модели не очень высока. Поэтому и критерии оценки работы оговариваются заранее.
  2. Стратегия прибыльности. Главная цель — сохранить достигнутый уровень прибыли. Эта стратегия характерна для крупных компаний с развитой административной структурой. А потому и менеджмент кадров нацелен на повышение эффективности при минимальном уровне риска и финансовых затрат.
  3. Предпринимательская. Здесь компания стремится быстро реализовать планы. Финансовые риски высоки, но и горизонт планирования относительно небольшой. Руководство заинтересовано в инициативных сотрудниках, которые не боятся ответственности.
  4. Циклическая. К такой стратегии прибегают компании, когда надо сохранить бизнес. Затраты максимально сокращаются, в штате оставляют лишь самых лояльных сотрудников, ориентированных на глобальные цели. Организация заинтересована в разносторонних специалистах, а карьерный рост хотя и возможен, но проходит очень сложно.
  5. Ликвидационная. Используется при падении ключевых показателей. На первый план выходят устранение убытков, сокращение штата, продажа активов. Все управление при этом строится на удовлетворении текущих потребностей и производственной необходимости, а деятельности сотрудников не уделяется должного внимания.

В компании большой и малой

На стратегию управления персоналом влияет горизонт планирования. В крупных компаниях сегодня он по-прежнему остается годичным или двухгодичным, а вот уже организации среднего размера оперируют периодами в месяц. Чем меньше информационной ясности, тем короче управленческие шаги. Что на дистанции нередко приводит к ошибкам в расчетах и потере рабочего времени на их устранение.

Кроме того, этот подход может затруднить работу при росте компании. При переходе от малого бизнеса к крупному необходимо своевременно корректировать стратегию управления персоналом. При этом следует обратить внимание на пять важных факторов:

  1. При переходе к более крупному бизнесу, необходимо создать более структурированную систему управления персоналом. Она установит более четкие правила и процедуры, что позволит лучше контролировать деятельность сотрудников.
  2. Крупные компании часто предоставляют своим сотрудникам больше возможностей для карьерного роста. Это необходимо, чтобы они могли развиваться и оставались мотивированными.
  3. Также важна программа профессионального развития. Этот шаг поможет сотрудникам приобрести новые навыки и знания, необходимые для успешной работы в новых условиях.
  4. Планирование потребностей в персонале должно быть более тщательным. Важно учитывать не только текущие потребности, но и закладывать запас на перспективу.
  5. Переход к более крупному бизнесу потребует изменений в организационной культуре и структуре компании. Грамотное управление изменениями поможет сотрудникам адаптироваться к новым условиям и сохранить высокую производительность.

Полная картина

В сложившейся обстановке специалисты по кадрам многих компаний переходят от комплексных стратегий к операционному менеджменту. Фактически к ручной настройке. Чтобы не допустить возможных перекосов, стоит избегать частых ошибок, а именно:

  • Управлять бизнесом только через ФОТ. Это дает быстрый эффект, но не устраняет причин возникновения трудностей — и на дистанции приводит к потерям.
  • Часто прибегать к переработкам. Локальная оптимизация вредит глобальным планам, поскольку эффективность перегруженных отделов снижается и приводит к переработкам в смежных подразделениях.
  • Путать загрузку с эффективностью. Лучше всего компания работает при постоянной загрузке порядка 70% — так структура способна переносить пиковые нагрузки из-за кризиса или внутренних перестроек без потери продуктивности.
  • Переоценивать индивидуальные поощрения. Сотрудники сосредотачиваются на краткосрочных задачах, забывая о перспективе.

Если же этим пренебрегать, то с ростом компании будет множиться и структурная неразбериха: одни отделы будут дублировать функции смежных подразделений, тогда как на других лягут несвойственные задачи. А отсутствие грамотной HR-стратегии не позволит своевременно собирать продуктовую команду, как следствие – компания не будет успевать за изменениями и потеряет эффективность.

Для правильного анализа подходов к управлению компанией важно видение общей картины. Нужно видеть связи между разными отделами, разделение их функций, прав и ответственности. Только это поможет сделать правильный выбор при диагностике и изменении оргструктуры.

В условиях сократившегося горизонта планирования быстрое администрирование, проведение расчетов и распределение затрат неотрывно связано с достижением компанией поставленных целей. Если уйти от долгих процедур согласования изменений в кадровой политике, можно будет быстрее форматировать команду и подбирать необходимых специалистов под конкретные задачи. А поскольку человеческий капитал напрямую влияет на стоимость компании, то большое конкурентное преимущество получит именно тот, кто сможет эффективнее использовать единицу времени каждого сотрудника. Такой подход в бизнесе сокращает затраты и ускоряет достижение результата.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Что такое система целеполагания, стратегического планирования, оперативного планирования и контроля управления компанией?

Это составные части подсистемы управления персоналом.

Так можно прочитать публикацию. От персонала к миссии, стратегии, планам и проектам.

А почему бы и нет? Кадры ведь решают все...

Начальник участка, Москва

С точки зрения построения ЛБ автора статья вопрос решила - вроде разбирается на норм глубину. А вот с точки зрения обмена информацией с профессиональным сообществом - ничего ценного из статьи я для себя не вынес. 
Исходя из названия должны быть этапы развития оргсистемы и как это отображается в эйчар стратегии. Но ничего этого нет. Да, и полное несоответствие названия, анонсу и тексту.

Аналитик, Нижний Новгород

Из всех предложений соответствующих поднятой теме, только первый пункт имеет существенное значение.

Цитата: "1. При переходе к более крупному бизнесу, необходимо создать более структурированную систему управления персоналом. Она установит более четкие правила и процедуры, что позволит лучше контролировать деятельность сотрудников."

Остальное - косметика. Например, какое отношение профессиональное развитие имеет к управлению персоналом? Или планирование кадровой политики? Ну разве что опосредованое. Наверно хороший профессинал будет пользоваться уважение, но не факт, что эффективно управлять. Если имеется ввиду обучение управлению, а не процессами, то этого мало. Необходимо создавать условия для эффективного управления.

С ростом компании или входом в условия турбулентности, необходимо создание системных условий для принятия решений. Основа качественных решений - достоварная, качественная, достаточная информация, её анализ и аудит эффективности. У кажого решения или предоставленной информации должен быть автор. Только личная отвественность и системный подход.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.