Затянувшаяся неопределенность и значительные изменения в социальной, экономической и личной сферах не только ускорили темпы развития этой тенденции, но и изменили ее природу. Традиционно большинство генеральных директоров концентрировали свое внимание на инвесторах, стратегиях и советах директоров, тогда как вопрос ценности человеческого ресурса делегировался в кадровые службы предприятия.
Сейчас в приоритете другие задачи – это талант, культура, ожидания сотрудников и отношения между компанией и кадрами. Исторически сложилось так, что люди были лишь частью стратегии. Сегодня люди – это и есть стратегия. Это прослеживается и в бизнес-терминологии, например, в мире основательно закрепился термин Human Resources. Отсюда и популярная аббревиатура HR – управление человеческими ресурсами.
Сегодня для успешного руководителя очень важно знать, о чем думают его сотрудники: что их удерживает в компании, что мотивирует и наоборот, что раздражает или не нравится. Для этого в компании должна быть настроена коммуникация как со своими прямыми подчиненными, которые руководят командами, так и с неформальными лидерами внутри коллектива, которые не всегда занимают высокие должности, но, тем не менее, могут транслировать настроение в обе стороны.
Итак, давайте разберем ключевые составляющие развития талантов внутри компании и соответственно шаги, которые должен предпринять генеральный директор.
1. Выявлять
Поставьте талант на передний план. Будьте внимательны к явным и неявным потребностям ваших сотрудников. Важно, чтобы управленческая команда активно прислушивалась к голосам в организации, и постоянно пересматривала приоритеты по мере реализации стратегии талантов. При этом руководитель должен быть готов к ряду изменений, которые станут неизбежными по мере того, как обстоятельства и потребности вокруг него будут меняться.
Прежде всего будьте готовы к доверительным и открытым отношениям с командой. Это даст возможность получить ответную искренность от сотрудников, и повысить профессиональную отдачу от команды. При этом необходимо признать, что у руководства не будет готовых ответов на все вопросы и решений всех задач, с которыми столкнется бизнес. Тем не менее доверительные отношения будут способствовать внедрению инноваций на всех уровнях, а также обмену новыми идеями и практиками, которые можно применить в бизнесе.
2. Быть вовлеченным
Не откладывайте трудные разговоры с командой топ-менеджеров. Задавайте вопросы, и обязательно слушайте ответы. Директор должен четко передать свое видение корпоративной культуры, приглашая в дискуссию сотрудников с разными, иногда кардинально отличающимися точками зрения. Например, по стратегии развития компании и тактике, по личным целям и амбициям команды управленцев. Люди ищут ощутимые доказательства того, что организация, в которой они работают, хочет, чтобы компания развивалась, и их вклад ценили. Они должны видеть, что генеральный не сидит недоступно в своем кабинете и не истерит по каждому поводу, а знает, куда направлять компанию, и как заботится о профессиональных, а также личных потребностях команды — от карьерного роста до ментального здоровья.
В отношениях между компанией и сотрудниками не должно быть перетягивание каната. Благодаря соединению управленческого опыта генерального директора и экспертизы команды можно достичь ощутимых результатов для бизнеса. Важно дать людям понять и почувствовать, что организация — это место, где они могут развиваться, процветать и быть самими собой — место, где они захотят остаться и чувствовать себя услышанными.
3. Выращивать
Тенденция последних лет показала, что российский бизнес стал чаще назначать на руководящие должности внутренних кандидатов и реже привлекать топ- и мидл-менеджеров со стороны. Сотрудникам увеличивают бонусную составляющую или передают акции компании, тем самым гарантируют участие в будущей прибыли. Компании повышают мотивацию топов и привязывают вознаграждение управленцев к его достижениям. И здесь очень важный момент – это обязательное понимание того, какой рост может быть у перспективного сотрудника. Другим словами – это включение роста перспективных сотрудников в стратегический план компании – подбор руководителей заранее и внутри компании. Понимание сотрудником величины роста внутри организации является важной мотивационный составляющей, в свою очередь лояльный работник является залогом успеха и эффективности руководителя.
4. Мотивировать
Компании нередко берут на себя обязательства по объединению сотрудников через формирование правильной корпоративной культуры своей организации, чтобы управлять стратегией с результатом на эффективный рост. Сейчас корпоративная культура компаний должна быть сосредоточена на рабочей силе. Это вызов генеральному директору, акционерам и руководящим командам и показатель того, как компания инвестирует в своих людей.
При этом управленец должен периодически задавать себе ряд вопросов:
- Предоставляет ли компания сотрудникам гибридные рабочие решения для управления сложной личной и профессиональной жизнью?
- Оправдывает ли компания ожидания своих сотрудников в отношении предсказуемого и гибкого графика работы?
- Создается ли всеобъемлющая система корпоративной культуры компании, при которой все голоса могут быть услышаны, а сотрудники могут обмениваться опытом с коллегами?
- И наконец, думаем ли мы о будущем в денежном и немонетарном выражении? Другими словами, создаются ли такие возможности для сотрудников, чтобы они взаимодействовали с компанией в долгосрочной перспективе?
Отталкиваясь от ответов на них, вы сможете понять, комфортно ли вашей команде, и смогли ли вы создать экосистему, в которой бы каждый человек чувствовал свою важность и принадлежность к общему делу и успеху компании. Человеческие ресурсы многогранны и уникальны, поэтому так важно заботиться о поддержании связи с сотрудниками. Нельзя забывать о том, что люди являются корнем успеха компании. Это позволит восстановить или освежить позитивный настрой и надежду даже перед лицом сложных времен.
Вместо выводов
Как генеральные директора, давайте поставим наших сотрудников в центр своей организации, и уверим их в том, что все коллеги: от высшего руководства до работающего на удаленке сотрудника компании – это единый организм. В нем, как в системе, акционеры и генеральный будут уверены в том, что каждый сотрудник исполняет свои обязанности на самом высоком профессиональном уровне, применяя креативный подход и талант, тем самым внося свой ощутимый вклад в успешное развитие компании, а компания, в свою очередь, будет являться гарантом их стабильности и развития.
Читайте также:
Прямо наоборот. Соглласна.
Человек, отправляясь в чужую страну, поручил своё имущество рабам. Одному он дал пять талантов, второму - два, а третьему - один, то есть каждому «по его силе». Тот, кто получил пять талантов, начал торговать и вскоре удвоил порученное ему имущество. Так же поступил тот раб, которому было дано два таланта. Третий же закопал свой талант в землю. Когда хозяин вернулся, рабы отчитались перед ним. Удвоивших его имущество он наградил, зарывшего свой талант в землю назвал ленивым и нерадивым и подверг строгому наказанию (Мф. 25:14-30)».
Талант – потенциал, который реализуется только в процессе творчества. Дарование проявляется с самого рождения. И это разные вещи
Любопытно понятие таланта у японцев. В японской культуре использование слова для обозначения таланта подчеркивает его природу (в понимании японцев) как приобретенного достижения, являющегося результатом частого повторения/практики для достижения совершенства.
Я не согласен с японской интерпретацией. Следует различать талант и дрессировку.
Моцарт в 6 лет умел безошибочно сыграть то, что только что услышал без всяких повторов. А в 10 лет уже написал свою ораторию.
Это талант, определенно. Близкий к гениальности.
А, если долго дрессировать, то играть собачий вальс на фортепиано можно научить и обезьяну. Это что талант?
Все знают пословицу -- Повторение – мать учения.
Но мало кто знает что ее автором был Овидий. И полностью она звучала так:
Повторение – мать учения и прибежище ослов (или утешенье дураков в другом переводе).
Поддаваемость дрессировке -- это как раз 1*sigma. Это как раз те, кто в лучшем случае способен повторять или тиражировать то, чему их научили.
НО не творить.
Безусловно, тренировка способствует оттачиванию мастерства.
Но таланту в отличие от посредственности нужно гораздо меньше подобной дрессировки -- это раз. А два -- талант способен созидать (находить новое). А посредственность в лучшем случае воспроизводить то, чему его надрессировали.
Поэтому не готов согласиться с теми, у кого все прямо наоборот :)
Возможно, что мы по-разному понимаем смысл слова талант.
В моем понимании талант -- это (априорная) одаренность. По-настоящему одаренных людей всего 5% от общей массы. И там где-то выше я написал:
И дополню -- а гениальность то, что выходит за рамки 3*sigma, а то всех 4-5. Нет статистики, ибо штучный продукт.
Тут вот какое дело – соглашайся-не соглашайся, думать по-другому они вряд ли будут)) Знаменитый японский перфекционизм. Я к тому, что разные мнения – это нормально. Но человек иногда живет всю жизнь, а талант открывается у него только на пенсии, кто-то начинает внезапно рисовать, кто-то еще что-то. Сотрудник в одной компании ничем себя не проявит, а в другой с другим отошением взлетит. Да и все таланты подчеркивают, что без усердного труда, они талантами бы не стали)
Да, бывает и такое.
Могу сказать по себе. Несмотря на то, что я посвятил 6 лет в институте изучению системного анализа, высшей математики, матстатистики, и теории вероятностей, тогда я интересовался ими ровно настолько, чтобы хорошо сдать экзамен, в лучшеми случае решить простой идеализированный кейс.
И только лет в 40+, когда я уже успешно состоялся в коммерческом и общем управлении (эмпирически набив все шишки, какие мог), внезапно осознал насколько же потрясающе интересные вещи я изучал тогда студентом и насколько серьезные перспективы открывает их углубленное знание в бизнесе. В системном управлении, планировании, прогнозировании.
Тогда я перечитал все свои учебники и переосмыслил заново все эти дисциплины и вышел за рамки тех курсов, проникшись их красотой, глубиной и универсальностью. Талантом и гениальностью ученых, которые еще 100-200 лет назад разработали целые теории, частные случаи которых легли в основу институтских курсов.
А вместе с тем и был разочарован скудостью этих институтских учебных программ, куда могли бы войти, но по непонятным мне причинам не вошли (многомерный) комплексный анализ, теория хаоса, углубленное изучение нелинейных динамических систем, теория полей, неэргодические случайные процессы, обобщение гамма- и пирсоновских распределений, итд, за которыми открывается настолько безбрежный океан знаний, в котором можно просто утонуть от щастья :) И слабым раскрытием темы их практического применения в управлении.
Так что да, иногда случается и позднее зажигание :)
PS До сих пор вспоминаю пример из Вентцель -- про телеграф на который поступают звонки абонентов по закону Пуассона.
Сутенты изучают все это и сейчас, не понимая ни что такое телеграф, ни на кой чёрт вообще нужен этот Пуассон, когда телеграфы давно в прошлом.
А меж тем, если вы занимаетесь Интернет-торговлей, то все тот же Пуассон определяет количество ваших заказов или лидов в единицу времени. И что он же (но в 3D) определяет и распределение изюма в булочках, которые пекут в вашей пекарне, полностью определяя органолептику вашего продукта.
И что каноническая задача о разборчивой невесте из Курса Теории Вероятностей -- это прямая проекция кейса оптимальной стратегии HRа, который должен за ограниченное время выбрать наилучшего кандидата и вообще максимизировать качество отбираемых кандидатов при минимальных затратах времени.
Но об этом мало кто знает в e-comm, продуктовом маркетинге и кадровом менеджменте, увы.
Как и то, что эффективное управление компанией сводится по сути к решению довольно сложной системы нелинейных уравнений. В то время как большинство так называемых менеджеров (часто с MBA) предпочитают управлять бессистемно в ручном режиме и время от времени рвать на себе волосы от того, что что-то пошло не так :)
Что же это за уравнения? Какие зависимости так описываются? У Вас есть модель для обсуждения?
Это долгий разговор. И слишком общий вопрос.
А эта формулировка из Вашего комментария выше не выглядит слишком общей? Что за ней стоит - серьезно? Годы напряженных раздумий?
А разве я о селекции? Это Вы о селекции как об основном методе поиска талантов. А я о другом. Вы уверены, что только 5% талантливы, а по мне так только 5% не талантливы. Не знаю, дебилы, идиоты, прочие калеки на голову.
Думаю, мои 5% так же сосаны из пальца, как и Ваши. Если говорить серьёзно, то я уверен в том, что потенциальных талантов много. Им просто надо дать раскрыться. Не ждать, не воспитывать, не селекционировать (хотя при наборе сотрудников конечно), а просто создать условия для роста. Наиболее ценные сотрудники те, которые выросли у Вас на глазах на решении конкретных задач.
Вот видите)
Так как я постоянно работаю с теориями, моделями,и философскими трактатами, пропуская через себя, огромное кол-во исследований, начиная с прошлого века), чтобы сделать ясную, простую и четкую практичную систему, как в разных ситуациях действует человек и почему так, что его мотивирует – могу с уверенностью сказать – все уже открыто. Во всем лежат прошлые знания. Новое – либо какие-то уточнения, либо словесная эквилибристика)
Вот! ))
Всегда восхищалась людьми, которые "шарят" в математике) особенно в тервере и статистике. Для меня это "высшая математика", выражаясь фигурально)
Совершенно верно. И продолжают расти.