С момента введения режима самоизоляции прошел год. Кто-то отметил это событие успешным возвращением сотрудников в офисы. Кто-то, наоборот, продолжил работу в гибридном формате, а то и вовсе решил навсегда перейти на «удаленку».
Однако, если одних сотрудников дистанция стимулирует, других она расхолаживает. Все чаще проявляется закономерность: чем дольше сотрудники работают удаленно, тем больше компаний сообщает о падении продуктивности. Так, по данным Vocon, если в апреле 2020 года 56% компаний оценивали продуктивность удаленной работы как «превосходную», то уже спустя шесть месяцев 40% отметили снижение производительности труда. Тренд подтверждают и исследования российского рынка: по данным НАФИ, восемь менеджеров из десяти считают, что их сотрудники, работающие из дома, значительно потеряли в продуктивности.
Сами сотрудники ключевыми факторами снижения производительности называют сложность дистанционного решения вопросов (об этом заявили 55% опрошенных), невозможность сосредоточиться на работе из-за родственников или домашних дел (24% и 22% соответственно), трудности с самоорганизацией (18%) и технические проблемы (16%).
Как разобраться с негативными факторами, и наладить эффективную работу удаленной команды?
1. Постоянный контакт
Для многих людей удаленная работа сама по себе является большим преимуществом. В конце прошлого года мы опросили более 1,5 тысяч человек по всей России и почти половина из них (47,4%) отметили, что хотели бы работать дистанционно, или чередуя подобный формат работы с офисной. В Москве и Московской области процент подобных людей оказался еще выше – 51,4% от числа опрошенных. Лишь 22% участников исследования заявили, что не видят в удаленной работе никаких преимуществ.
Важно не столько мотивировать сотрудников на «удаленке» различными благами, сколько грамотно контролировать их рабочий процесс. Атмосферу виртуального офиса легче создать, когда у команды есть сразу несколько каналов общения:
- рабочая почта для обмена информацией с клиентами и формальных сообщений;
- чат в мессенджере для оперативного общения;
- регулярные видеозвонки, например, в Zoom или Google Meets.
Последние, пожалуй, наиболее важны с точки зрения ощущения сопричастности к коллективу. Такие планерки позволяют обсудить предстоящие задачи, провести брейншторм и окунуться в атмосферу командной работы. При этом совещания не должны становиться самоцелью, у них должна быть четкая повестка и тайминг. В зависимости от масштабов компании их можно проводить раз в пару дней, или даже раз в неделю. Обычно, чтобы обсудить насущные вопросы и планы на будущее, хватит от получаса до часа. Поэтому, как и при очных встречах, важно, чтобы никто не опаздывал и обсуждение начиналось вовремя.
Хорошее условие повысить продуктивность совещаний – письменно зафиксировать их итоги. Лучше, если это будет не составленный секретарем протокол, который все участники получат на почту и никто не прочитает, а краткое резюме в общем чате от руководителя каждого направления в формате «что сделано/планы на следующий спринт». Это позволит наглядно оценить объем работ и узкие места, а заодно стимулировать отстающих.
2. Удобный софт для контроля задач
Легче всего адаптировались к удаленному режиму те компании, которые использовали онлайн-системы для управления рабочими процессами. Это инструменты, которые охватывают все аспекты командной работы, позволяя сотрудникам работать в режиме единого виртуального пространства. Они способны значительно сэкономить время на обработку документов, упростить процесс коммуникации и выполнить роль виртуальных хранилищ документов. Такие сервисы позволяют видеть загрузку подчиненных и коллег, грамотно распределять задачи, и задавать дедлайны для их выполнения. Кроме того, они избавляют команду от непродуктивной коммуникации наподобие обмена файлами и контактами.
Для IT-компаний, где бизнес-процессы зависят от решения технологических задач, подойдут такие программы, как Jira от Atlassian или Space от JetBrains. Последняя компания основана выходцами из России, так что ее разработки можно использовать в том числе из патриотических соображений. А если серьезно, то это действительно удобно. Софт позволяет вместе работать в контексте релизов и репозиториев (хранилищ кода). Здесь происходит основное общение, заводятся задачи, при их выполнении сразу собираются новые версии программного продукта. Есть и программы, которые ориентированы на компании из традиционных отраслей, например «Мегаплан», «Битрикс 24» и другие.
3. Корпоративный паноптикум
Вместо того, чтобы каждый час пытаться контролировать сотрудников, отвлекая их от работы звонками и сообщениями, создайте саморегулируемую среду. Установите специальные программы для контроля времени работы, или те, что с определенной регулярностью будут направлять вам скриншоты. Сотрудник будет в разы тщательнее контролировать себя, зная, что снимок его экрана может в любой момент оказаться у начальства.
С другой стороны, это палка о двух концах, потому что многие ответственные и инициативные сотрудники не любят ощущать себя под прицелом Большого брата. Подобный контроль актуален для линейного персонала, и в том случае, если работодатель сам взял на себя издержки по организации удаленного рабочего места. Одно дело устанавливать подобный софт на корпоративный ноутбук, другое – заставлять сотрудников пожертвовать приватностью домашнего компьютера.
Вообще вопрос этики в данном случае очень важен. Прежде чем перейти к подобной практике, необходимо тщательно взвесить все «за» и «против», и обязательно уведомить команду о «шпионском» софте. В противном случае не избежать нарастания недовольства, а то и открытых скандалов.
4. Фокус на результат
Именно на удаленке особую важность приобретают реальные результаты работы. Важно не то, сколько времени ты провел за работой, а чего ты добился. Оценить подобные достижения часто гораздо сложнее, чем проверить время прихода и ухода сотрудника из офиса. Пожалуй, это основная причина, почему руководители настороженно относятся к «удаленке».
Чтобы преодолеть этот управленческий страх, стоит больше доверять сотрудникам. На практике это выражается в готовности делегировать подчиненным больше полномочий, при составлении общего плана действий учитывать, какую задачу будет выполнять каждый сотрудник. Подобный подход должен пронизывать всю иерархию, от топ-менеджмента до линейных исполнителей. Если руководители прекрасно обозначили между собой цели и функционал, а на уровне среднего звена и ниже нет никакой самостоятельности, система работать не будет.
Если сотрудники охотно берут на себя инициативу, можно пойти еще дальше и позволить им самим обозначать свои задачи и планы. По крайней мере, подобной автономности точно достойны руководители подразделений и тим-лиды, как люди, которые ведут за собой других.
5. Контакт, но все же непостоянный
В заключение, хотел бы опровергнуть тезис, с которого начал. К профессиональному выгоранию на удаленке приводит не только отсутствие связи с коллективом, но и, напротив, излишняя вовлеченность сотрудников в деловой ритм. Если при традиционной организации рабочих процессов начальник рассчитывал на сотрудника в период с девяти до шести, а понятие «отпуск» являлось священным, сейчас границы между работой и отдыхом размылись. И это неправильно.
Обычно люди способны эффективно работать по 14–16 часов в сутки на коротком промежутке времени, когда действительно аврал и на кону половина годовой прибыли компании. Когда же «стахановщина» затягивается на недели, а то и на месяцы, продуктивность неумолимо падает. И тут не помогут ни конференц-звонки, ни программы для управления командной работой.
При дистанционном формате тоже необходимо соблюдать распорядок рабочего дня. И если он давно закончился, а сотрудник не отвечает на сообщение, относитесь к этому с пониманием. Завтра он выполнит свою работу лучше.
Читайте также:
Если важен результат, то удалённая работа ничуть не хуже офисной (если её в принципе можно выполнять удалённо). даже лучше - экономится куча времени на дорогу. ну а когда важен процесс - то все мысли будут о совершеноствовании контроля. Тогда удалёнка не про вас
К сожалению, автор дал слишком общие правила. Но ведь не советы - правила! Суровость законов нивелируется их всеобщим неисполнением? Так?
Кратко, но с поправками:
1. Постоянный контакт. Важен не контакт, важно прозрачное и выверенное планирование, сбалансированное планирование. Роль руководителя возрастает многократно. Любая "дырка" в плане в условиях удалёнки разрастается до огромной "дырищи". Особенно если финансирование идёт по-проектно.
2. Удобный софт для контроля задач. Безусловно! Но почему-то только контроль сверху. А снизу? Я должен знать, когда мой коллега, от которого я завишу в цепочке, закончит свою часть работы. Жира - хороший инструмент, но с ограниченными правами основного персонала он ничего не даёт этому персоналу. Так - для галочки, для начальства.
3. Корпоративный паноптикум. Не буду развивать спор. В области ИТ я такой контроль рабочего времени считаю кране вредным. Правда и автор не призывает ко всеобщему оконтроливанию. )) Подобный контроль - самы низкий уровень производственной этики и культуры. Чуть выше - красивые ежедневные отчёты "Что сделано" и попытка начальников "подловить подлеца". Жаль, что никто не додумался таким же образом контролировать рабочее время начальника. )))
4. Фокус на результат. Безусловно. Добавлю - результат должен быть обозначен заранее, спланирован, опубликован, показан в динамике. Мы ж об удалёнке рассуждаем.
5. Контакт, но все же непостоянный. Согласен. Но я чаще стал применять следующий подход: полчаса-час я не контролирую, но всегда могу занять твои 30-60 минут после работы.