Карьерный рост на удаленке: как понять, что сотрудника пора повышать?

«Как вы оцениваете мою работу?» – важный вопрос, который должен интересовать каждого профессионала, планирующего развиваться и двигаться по карьерной лестнице. Чтобы быть успешным и незаменимым сотрудником и претендовать на повышение, необязательно маячить перед глазами босса или не расставаться с рабочим местом в офисе. Пандемия научила компании работать в удаленном или гибридном форматах, и уже можно делать некоторые выводы об их эффективности.

Executive.ru узнал у руководителей, по каким критериям они оценивают работу удаленных сотрудников и как они понимают, что пришло время для повышения.

Претендент на повышение ведет себя одинаково как в офисе, так и на удаленке

Марина ЛегостаеваМарина Легостаева, генеральный директор «Актив услуги для бизнеса», эксперт Executive.ru

Чтобы получить повышение, совсем необязательно крутиться недалеко от кабинета директора и преданно заглядывать в глаза. С переходом на удаленку принцип тот же: объем текста в рабочем чате не равен пользе.

Продуктивный сотрудник хоть в офисе, хоть на удаленке ведет себя одинаково: вовлеченно работает и не отвлекает других болтовней.

Как определить, что сотрудник уже перерос свою позицию:

  • вопросов по текущей деятельности практически нет, сам справляется, и делает это хорошо.
  • определяет проблемы на два шага вперед – значит решает их своевременно, а не «тушит пожары».
  • решает проблемы, а не создает их. Переживания руководителя на тему «а как там мой удаленщик и чем занимается?» отнесу к проблемам тоже. 

С внесением идей – вопрос двоякий, это может быть как признаком дальновидности, так и признаком навыка «заболтать проблему вместо того чтобы ее решить». Поэтому само по себе внесение идей – штука нейтральная, если инициатор сам берется свои идеи реализовать – супер, если же идея нужна для того чтобы «перевесить обезъян» на другого – будьте бдительны.

В целом руководитель удаленщиками должен быть более профессиональным менеджером, чем «офисный» управленец. Любители чайка-менеджмента – прилетел, наорал, улетел – не справятся 100%. В остальном для профессионального руководителя нерешаемых задач нет.

Кандидат на повышение обычно выходит за рамки своего функционала

Галина БобковаГалина Бобкова, карьерный и HR-консультант, эксперт Executive.ru

Не вижу большой разницы между основаниями для повышения сотрудника, работающего в офисе и из дома. С удаленным работником можно не встречаться вживую, но, во-первых, взаимодействие с ним происходит каждый день, а во-вторых, есть результаты его работы. Вот на них и нужно ориентироваться: они должны не только оправдывать, но и превосходить ожидания.

Явный кандидат на повышение, как правило, выходит за рамки своего функционала – мало того, что он полностью закрывает свой участок работы, он еще способен видеть картинку целиком, прогнозировать развитие ситуации и предлагать решения на уровне, превышающем его позицию. Причем, делать это корректно, соблюдая субординацию.

Если мы говорим о повышении линейного специалиста до руководителя с людьми в подчинении, маркером также будет его лидерский потенциал. К примеру, работая с коллегами над общим проектом, при возникновении проблем такой сотрудник не грузит ими начальство, а ищет возможности разрулить их самостоятельно или силами команды. И у него это обычно получается - он пользуется авторитетом, к нему прислушиваются.

Наличие лидерского потенциала и организаторских способностей – очень важный критерий, поскольку управленец на удаленке не видит и не может постоянно контролировать подчиненных, как это делают его коллеги, работающие офлайн. Именно от силы личности такого человека, а также его умения грамотно распределить задачи и мотивировать сотрудников на достижение цели во многом зависит успех работы команды.

На удаленке лучше видны профессиональные качества

Любовь АкимоваЛюбовь Акимова, директор PR-агентства «Март», эксперт Execuitve.ru

Удаленка не порок и точно не помеха для карьеры. Живое общение сводится к минимуму, зато лучше видны профессиональные качества, в том числе необходимые на менеджерской позиции. При условии, что в компании уже отлажена система коммуникации, сотрудники взаимодействуют друг с другом, а не сидят тихо по углам.

Я вижу три маркера, которые говорят: «Человек готов. Пора!».

  1. Профессиональный рост. По KPI видно, как специалист растет в профессиональном плане, сможет ли стать авторитетом для команды. Сам по себе он еще ни о чем не говорит. Прекрасные спецы далеко не всегда хорошие руководители.
  2. Готовность помогать. Такой сотрудник активно включается в работу команды, подсказывает, делится опытом. Если прошел обучение, то обязательно поделится тем, что узнал. Будет делиться дельными предложениями по улучшению процессов. Для таких сотрудников «провал» отдела не меньшая боль, чем личный косяк. Руководитель к такому сотруднику и сам обращается за помощью и советом. Уважение – чувство которое испытывает большинство коллег к такому сотруднику.
  3. Ответственность. Человек не просит каждое действие согласовать, подстраховать и проконтролировать. Умеет аргументированно отстаивать свою позицию. А если еще и ответственность начальника начинает перетягивать на себя, так это вообще бесценный кадр!

Всему остальному – умению планировать, ставить задачи, делегировать, контролировать и спрашивать за результат — на мой взгляд, можно научить.

Оценить эффективность и потенциал сотрудника помогает performance review

Александр ПотаповАлександр Потапов, директор по персоналу финансового маркетплейса Сравни

В нашей команде нет специальных критериев для оценки работы на удаленке. В первую очередь для компании важна личная эффективность каждого сотрудника. Есть общие требования для всех специалистов. На начальном этапе — это собеседование.

Два раза в год для всей команды мы проводим performance review. Этот процесс помогает нам оценить проявление профессиональных качеств в работе, эффективность выполнения задач и потенциал для продвижения по карьерной лестнице. Performance review подходит для оценки и сотрудников, работающих из офиса, и для удаленных специалистов. 

При этом большая часть удаленных сотрудников – инженеры, разработчики и специалисты технической поддержки. Эффективность работы этих групп сотрудников не пострадает при удаленном формате.

Четкие и организованные процессы помогают легко оценить возможность повышения

Владимир Пенчуковский, операционный директор и управляющий партнер INVO Group

Я не вижу большой разницы – на удаленке или в офисе работает сотрудник, готовый к повышению. Мы ведь оцениваем человека не по внешности, а по его результатам и навыкам.

Оценить эти показатели легко можно даже если команда вообще не видится в офлайне – если в компании четко и структурно организованы процессы. Рост сотрудника в нашей компании возможен в следующих ситуациях:

  • Нам нужен руководитель. Например, появилось новое подразделение или новый отдел.
  • Один из сотрудников сам проявляет инициативу и говорит о том, что готов двигаться дальше.
  • Мы получаем обратную связь от HR-службы. Она регулярно проводит срезы, оценки, которые позволяют видеть настроения, пожелания и потребности сотрудников, в том числе и в карьерном росте.

Во втором и третьем случае у специалиста есть возможность не только вертикального, но и горизонтального роста. Если свободных вакансий на более высокую должность пока нет, он может развиваться внутри своего отдела (получить более высокую категорию) или попробовать себя в другом отделе.

Понять, подходит ли человек на руководящую должность, мы можем по трем критериям:

  • Результативность. Если текущие статистики сотрудника низкие, руководителем он быть не сможет. Если ты не можешь получать результат от самого себя, чего ты добьешься от других людей? Оценить результативность нам позволяет технология «Рука на пульсе» (или РнП). Каждый сотрудник компании оцифрован по своим показателям. У каждого специалиста есть свой ценный конечный продукт: у продажника это оплаты, у аналитика акты, у координатора – отзывы клиентов. Главные показатели разбиты на промежуточные, они вносятся в систему ежедневно. Поэтому без разницы, в офисе ты или на удаленке, мы видим результаты каждого.
  • Соответствие ценностям компании. Были ситуации, когда результаты по РнП были отличными, но с человеком было сложно работать: токсичный, любитель сплетничать, вечно чем-то недовольный. Это сразу нет. Руководитель – это в первую очередь человек, которому доверили людей. Он должен быть не только результативен, он еще и обладать хорошим набором «софтов»: умением коммуницировать, доносить до команды наши ценности, соответствовать этим ценностям.
  • Непосредственно управленческие навыки. У любого сотрудника компании, неважно на какой он должности, есть возможность проявить управленческие навыки на своем уровне: обучить стажера, организовать командную работу. Конечно, полностью раскрыться как управленец на линейной должности сложно, но задатки таких навыков проявляются в каждой роли, и это сразу видно.

Если сотрудник соответствует всем трем критерием, начинается его испытательный срок в должности и.о. руководителя. Ему ставятся четкие задачи – для каждого руководителя у нас есть подробно описанные функции – перед ним понятные результаты, расписанный день. При таких условиях опять же не имеет значения, удаленка это или офлайн: если в компании есть структурность, регламенты, все процессы подробно описаны, нет никакой разницы, удаленный ты руководитель или работаешь в офисе.

В течение этих трех месяцев мы оцениваем результативность нового руководителя: как ему удается работать с командой, создать атмосферу; что у него с цифрами, результатами, есть ли рост, развитие. Оценить эти показатели помогают ежедневные «живые» онлайн-летучки, планерки. Мы в постоянном синхроне с остальными руководителями. Благодаря этому новичка-руководителя, который не тянет, видно очень быстро. Либо наоборот, если человек справляется, проявляет инициативу, показывает результат – это можно увидеть сразу.

Есть несколько критериев для повышения сотрудника

Валерия ЧертовиковаВалерия Чертовикова, CEO группы компаний Black Square Group

Если сотрудник на удаленке на связи 24/7 и берется за любую работу — это еще не повод для повышения его в должности.

Одним из основных критериев для повышения сотрудника на удаленке является идеальное выполнение им своих задач. Если вы видите, что ваш сотрудник способен быстро и без лишних вопросов справиться с поставленными перед ним задачами, не срывает дедлайны, берет на себя ответственность выполнить сложные поручения и справляется с ними, то можно задуматься о его продвижении по карьерной лестнице.

В распределенной команде предельно важна способность сотрудника без искажений принимать и передавать информацию; распределять ее между другими участниками процесса так, чтобы обеспечить качественный результат в нужный срок. Отсюда же следует необходимость уметь четко и ясно выражать свои мысли, формулировать вопросы и предложения таким образом, чтобы свести к минимуму время, которое будет затрачено на выяснение деталей и нюансов. Третий критерий, на который стоит обратить внимание — умение мотивировать коллег, в том числе через письменную или устную речь.

В бизнесе сегодня происходят постоянные изменения, и старые стратегии не всегда работают в новых условиях, поэтому способность сотрудника быстро адаптироваться и действовать в новых обстоятельствах тоже не стоит сбрасывать со счетов.

Оценить работу удаленных сотрудников помогает система зачетов

Анастасия ВолодинаАнастасия Володина, заместитель исполнительного директора по организационному развитию PR-агентство «Идеи&Решения»

Прочувствовать сотрудника на удаленке действительно сложнее, чем офисного. Чтобы избежать ощущения предвзятого отношения, мы разработали систему зачетов для работников всех уровней, благодаря которой должностной рост в агентстве стал прозрачным и всем понятным.

Если, например, менеджер претендует на должность ведущего специалиста, ему необходимо просто подтвердить свою квалификацию. Конечно, смотрим и на то, как быстро и качественно работник выполняет задачи. Основным планировщиком в нашей компании является «Битрикс». С его помощью можно оценить, насколько сотрудник эффективен.

Важно регулярно взаимодействовать с удаленными сотрудниками

Екатерина ГрибоваЕкатерина Грибова, начальник управления по подбору персонала Группы НЛМК

Мы привыкли к мысли, что удаленно работают в основном IT-сотрудники. Но есть и другие кейсы. Например, сейчас половина моей команды рекрутеров работает удаленно.

Что делает возможным перевести профессию на удаленный формат? Это прозрачность информационных систем, оцифрованные результаты и техническая возможность. Исходя из этих параметров строятся и карьерные треки удаленных сотрудников. Мы оцениваем результаты, активность в общих и проектных задачах, результаты ежегодной оценки. Необязательно видеть человека вживую, чтобы определить его потенциал.

Регулярность взаимодействия с удаленными сотрудниками – один из факторов, определяющих как успех руководителя, так и карьерные возможности удаленных сотрудников. Помимо встреч используются инструменты отслеживания задач в режиме реального времени, например, мы используем jira. Это позволяет оценить качество и сроки выполнения задач.

При этом мы проводим диалоги о карьере в рамках годовой оценки, определяем карьерные треки, дополнительные проекты для развития компетенций. Опыт пандемии сильно помог нам отточить мастерство управления удаленными командами, сейчас это такие же эффективные команды, как и работающие в офисе.

Нужна четкая формализация процесса оценки

Николай СокорновНиколай Сокорнов, директор департамента разработки ПО компании «Рексофт»

С начала пандемии этот вопрос стал особенно остро, поскольку надо оценивать людей без прямой коммуникации. Решение лежит в плоскости четкой формализации процесса.

В нашей компании для этих целей появились матрицы компетенций по каждой из технологических ролей: разработчик ПО (по каждой из практик), аналитик, дизайнер, тестировщик и пр. В них подробно расписано какими навыками должен обладать сотрудник того или иного направления с учетом его грейда: варьируется от позиции junior до expert – порядка 7 квалификационных уровней.

Для каждого уровня предусмотрено порядка 10 оцениваемых критериев, которые включают как hard, так и soft skills. Отмечу, что важность soft skills возрастает с ростом грейда. Для повышения позиции сотруднику нет необходимости соответствовать всем критериям на 100% – есть минимально допустимый набор, так как с ростом квалификации всегда появляется специализация в технологиях.

Мы максимально открытая компания. Матрица и ее составляющие доступны для сотрудников, и каждый может заявить о своем желании повысить грейд, когда чувствует, что соответствует заявленным критериям. После этого он проходит кросс-интервью с экспертом по данной области знаний. Для объективности оценки важно, чтобы сотрудник и эксперт не пересекались последнее время на проектах. Весь процесс курирует руководитель практики. В результате или повышается грейд специалиста или даются рекомендации по проработке навыка, которого не хватило.

Второй инструмент – это индивидуальные планы развитие (ИПР). Они предназначены для сотрудников, которым не хватает самостоятельной мотивации для роста. ИПР составляется совместно руководителем и подчиненным с рекомендациями где, что и как подучить. Здесь есть четкий план, сроки, логика проверки. Сотрудник всегда может обратиться за советом к руководителю по мере обучения.

Руководители планируют повышения для своего отдела на год вперед

Анна БогушАнна Богуш, HRD, Aero eCommerce Agency

Принципиальной разницы между удаленной и очной работой в этом случае нет. У любой роли в команде можно вывести показатели эффективности. Они могут быть измеримыми или заключаться в настройке какого-то процесса, успешной сдаче проекта или получении какой-то новой компетенции. 

Важно фиксировать показатели в индивидуальном плане развития (ИПР) и ставить примерный дедлайн, когда необходимо будет «сверить часы». В нашей компании руководители планируют повышение для своего отдела на год или — в случае с новыми сотрудниками — после завершения испытательного срока.

Это цикличная история: на старте мы рисуем дорожную карту развития, критерии успеха и договариваемся, как достигнуть желаемой цели и в какие сроки. В среднем это 6-8 месяцев, но сотрудник может и раньше закрыть челендж. В назначенный срок собираем перфоманс ревью, подводим итоги и ставим новую цель. Если процессы оцифрованы, есть таск-трекеры, а критерии оценки эффективности прозрачны и понятны всем участникам, за эффективностью сотрудников легко следить как очно, так и онлайн.

У любого повышения должны быть веские основания

Ксения ПархоменкоКсения Пархоменко, исполнительный директор брендингового агентства Depot

Сотрудник, принятый на работу в удаленном формате, это «кот в мешке», несмотря на выверенное резюме, портфолио (если применимо) и впечатляющие заслуги прошлых лет. Дело в том, что в формате онлайн-собеседований отсутствует личный контакт, во время которого, помимо определения квалификации и наличия необходимых скилов, также случается или не случается «химия». А это уже более тонкая материя, она про понимание того, чем «дышит» человек, какие жизненные ценности он разделяет, соучастны ли они ценностям компании, и горят ли у него глаза!

Заданные понятные KPI помогают определить критерии оценки успешности работы любого сотрудника. Эти «правила игры» следует детально проговорить с сотрудником на старте работ. Работа в формате онлайн это работа на результат, ты мне, я тебе. Ведь в конечном счете именно результаты работ каждого конкретного работника скажут за него сами.

Что касается возможности повышения, то у любого промоушена должны быть веские основания. Помимо отличных результатов работы, в ход включаются дополнительные инструменты: сбор оценки работы и общего впечатления от нового сотрудника как его линейными коллегами, так и директорами и руководителями других департаментов компании. Это, в частности, те нелинейные сотрудники, которые, как правило, входят в более узкий круг лиц, чьи мнения важны для принятия решения.

Как итог, если человек дает компании необходимый результат на протяжении какого-то периода времени, и мнение о его работе и о его персоналии позитивное, то удаленка не является помехой для повышения и наделения такого работника новым или расширенным функционалом.

Выполнение KPI недостаточно для повышения

Иван ПакулинИван Пакулин, руководитель отдела маркетинга оператора связи еТелеком

В маркетинге удаленная работа стала мейнстримом еще до пандемии, ведь классные специалисты есть во всей России, а московские зарплаты только в Москве. Дизайнеры, таргетологи, аккаунты — почти любую задачу в маркетинге можно выполнить удаленно.

Минус такого подхода очевиден: неясно, какими инструментами на самом деле выполнена задача. Например, я встречал специалиста по рекламе, который пополнял бюджет из своего кармана, чтобы выполнить KPI и пройти испытательный срок, или компанию, которая вместо настройки рекламы в Директе передала задачу call-центру на холодные звонки.

Естественно, существуют инструменты аналитики, которые сводят к минимуму подобные ситуации, но честность и ответственность удаленного сотрудника намного важнее. Вообще, в целеориентированных компаниях, где есть KPI для каждого отдела и сотрудника, критерий качества работы понятен: выполнил план — молодец.

С другой стороны, важно отметить, что повышение подразумевает под собой не только увеличение оклада и повышение статуса, но и появление подчиненных.

Поэтому, не всегда специалист, выполняющий KPI, — кандидат на повышение. Необходимо разобраться с тем, как кандидат на повышение взаимодействует с текущей командой, оценивает навыки потенциальных коллег, ставит задачи. Умение выполнять задачу не всегда равно умению поставить цель или обучить нужному процессу сотрудника. Тем сложнее, что все процессы проходят в удаленном формате.

Резюмируя, подчеркну важность гибких навыков. Часто, повышая сотрудника, руководитель ориентируется только на результаты, не задумываясь о том, что «хороший специалист не всегда хороший руководитель». Не менее важно осознание того, что после повышения появится вакансия, а на место продвинувшегося по карьерной лестнице понадобится брать новичка.

У каждого отдела свои критерии для повышения

Роман АвраменкоРоман Авраменко, генеральный директор и учредитель «Инструмент Техно Маркет»

У нас не очень большой штат, но на удаленке работает довольно много сотрудников.

Нет единого критерия оценки эффективности всех работников, все зависит от отдела и обязанностей конкретного сотрудника. На мой взгляд, проще всего выявить результативность работы отдела продаж. В конце месяца утверждается общий план и план для каждого сотрудника на следующий месяц, ведь одни работают с оптом, другие с розницей. У кого-то крупные клиенты, у других небольшие. Если по итогу сотрудник со скрипом дотягивает до нижней границы или вообще план недовыполняет – все очевидно. Если делает оборот – получает KPI по итогам месяца, квартала. Безусловно, такой сотрудник становится первым кандидатом на повышение оклада и продвижение по службе.

Есть сферы, которые трудно оценить. Например, маркетинг, PR, IT, реклама. Тут эффект от вложений, как материальных, так и физических, будет ощутим только в будущем. В этом случае я оцениваю прежде всего заинтересованность в работе и нацеленность на результат. Знаете, про людей говорят «горит своим делом». Такого сотрудника видно сразу, он инициативен, готов принимать на себя решения и нести ответственность за них.

Вопрос о повышении оклада не встает: у меня как у руководителя возникает желание его поощрить. Я стремлюсь делать это не тогда, когда он сам пришел с просьбой увеличить зарплату. Это важный психологический момент, сотрудник понимает, что его ценят.

Есть работники, которых нужно контролировать. Это как правило молодежь, у которых еще недостаточно опыта. Здесь тоже уже все придумано до нас: ежедневная отчетность. Сразу видно, сколько времени ушло на выполнение той или иной задачи. Если становится ясно, что сотрудник делает много и качественно, его точно ждет повышение оклада.

С кем-то вопросы повышения зарплаты или перспективы карьерного роста мы обсуждаем на старте. Если человек выполняет задачи, стремится к большему, то по истечении условного испытательного срока, его зарплата повышается.

Стандарты и ассессмент помогают принять решение о повышении

Юлия ВешняковаЮлия Вешнякова, генеральный директор «Академии розничных технологий»

У руководителя торговой сети, в которой 100 магазинов нет возможности лично знакомиться с директорами филиалов. Однако это не мешает карьерному росту способных управленцев, который обеспечивается благодаря двум инструментам – стандарты и ассессмент. Стандарты позволяют задать планку, с которой сравнивается сделанная работа. Ассессмент дает возможность сравнить ожидаемое и сделанное.

Стандарт включает три части: описание бизнес-процесса, кто за него отвечает и каковы критерии эффективности. При удаленной оценке персонала именно стандарты отвечают за то, чтобы между руководителем и кандидатом на повышение возник общий язык, общее понимание, какие задачи решает управленец на удаленке, в чем и как измеряются результаты. Если стандарты есть, тогда и понять, не пора ли повышать сотрудника, просто.

Допустим, у нас есть директор сети магазинов, который получает 30% дохода в качестве оклада и 70% зарабатывает своим интеллектуальным трудом. Для решения о его повышении важно иметь прозрачный стандарт начисления бонусной части. Обычно бонус состоит из трех частей:

  • премия за выполнение плана продаж магазинами;
  • выполнение стандартов сервиса;
  • достижение нужного размера среднего чека.

У каждого критерия есть определенный «вес», и так как из трех критериев самым важным является выполнение плана продаж, его доля в бонусной части самая высокая – 60%, на оставшиеся части приходится по 20%. Выполнение стандартов сервиса можно оценить фотоотчетами. Расчет бонуса за достижение среднего чека по механике напоминает предыдущий.

То есть для получения информации, на основе которой будет принято решение о повышении директора на удаленке, достаточно корректно заполненных таблиц Excel и фотоотчетов. Дальше нужен ассессмент. Для него потребуются карта компетенций и комплекс упражнений, позволяющих каждую компетенцию оценить.

В целом для принятия решения о повышении сотрудника, работающего удаленно, важно понимать, что оценка будет эффективной, если контролировать не людей, а бизнес-процессы.


Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.

Подать заявку в Лигу экспертов

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Москва

Очень интересно! Занимаюсь организацией удалёнки много лет. Во многом я согласен с эксертами.
Тем не менее - очень важно следующее.

Пишут "Как руководители оценивают работу сотрудников, которых редко видят вживую?". Но ведь ещё более интересен вопрос, что видят подчинённые в вирутальном пространстве команды? Какую часть управленческой схемы? Какой кусок? Уровень принятия решений? Стадия решения?
Общая беда  - руководители не считают нужным или не понимают горизонт видения своих подчинённых. Руководители пообщались по телефону, в мессенджерах, что-то решили, что-то спланировали, но как это довести до подчинённых не знают. Каждый склонен к привычным инструментам. Очень часто руководитель пользуется только свои привычнм каналом связи и не понимает, что у подчинённых другой образ рабочего пространства.

И в начальники назначают довольно случайно - тех, кого видели в офисе хоть один раз. Или тех, кому выдавались непосредственные задачи от линейных руководителей. А если ты из какого-нибудь Усть-Загорска работаешь удалённо в удалённой команде, то стать руководителем или сделать карьеру в московской фирме огромная проблема. Это так.
Сколько раз приходилось доказывать, что вот такой-то ни разу не сорвал сроков, ни разу не исполнил поручение. Но он для начальника слишком автономен, они и общались-то только при приёме на работу. Другим словами, начальник его "не видел". И, естесственно, не оценивал. Купил, как книжку в интернет -магазине и всё. Забыл.

Организовать полноценную обратную связь - прямая и важнейшая функция удалённого руководителя!

Руководитель, Саратов

 Полагаю, что, для начала, необходимо определиться с типом руководителя,который принимает решения по карьере подчиненного персонала. Подавляющее большинство руководителей подсознательно подбирают подчиненных по своему типу личности: по возрасту, манере поведения, взглядам на жизнь, уровню обобразования и т.д.. И только единицы сознательно берут непохожих на себя, самостоятельно мыслящих, сознательно допуская, внутренние конфликты с таким сотрудником. В этом случае начинает работать в жизни второй закон диалектики, закон единства и борьбы противоположностей. Именно в последнем случае происходит раскрытие возможностей предприятия, его серьезный рост.  Но, кто из поколения ЕГЭ знает о законах развития общеста и умеет их использовать? 

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Анатолий Курочкин пишет:
Общая беда  - руководители не считают нужным или не понимают горизонт видения своих подчинённых. Руководители пообщались по телефону, в мессенджерах, что-то решили, что-то спланировали, но как это довести до подчинённых не знают

К сожалению, это справедливо не толькот для удаленки

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».

Россияне назвали размер пенсии мечты

Среди жителей мегаполисов наиболее высокий уровень запросов в Москве и Санкт-Петербурге.