Без кофе и печенек: как мотивировать сотрудников на удаленке

По данным последних исследований, с переходом на удаленный режим работы мотивация сотрудников снижается в среднем на 20%. Сказываются невозможность переключиться на отдых и работа в одиночку, без наблюдения и поощрения со стороны. Как поддерживать сотрудников, которые работают из дома?

ABCD, или Acquire, Bond, Comprehend, Defend 

С первого взгляда, мотивация кажется понятием относительным: для одного это – благодарность от руководителя, для второго – ДМС и санаторные путевки всей семье, для третьего – не меньше, чем электрокар Tesla. На самом деле, мотивацию как почти любое явление можно вписать в рамки теории и разложить по полочкам. Пирамида Маслоу, теория потребностей МакКлелланда, модель Портера-Лоулера и десяток других концепций пытаются объяснить, что мотивирует и демотивирует людей. Все они верные, но ни одна не дает исчерпывающее и работающее для всех условий объяснение. 

В 2008 году исследователи из Гарвардской школы бизнеса предложили новую теорию – более простую и понятную – ABCD-формулу мотивации, где A – это Acquire, B – Bond, C – Comprehend, и D – Defend. Согласно теории, эволюционно, исторически сложилось так, что нас побуждают работать четыре потребности: 

  • приобретать (Acquire) – новые вещи и более высокий социальный статус; 
  • создавать связи (Bond) – с отдельными людьми и коллективами; 
  • постигать (Comprehend) – знать цель своей работы и открывать новое; 
  • иметь защиту (Defend) от внешних угроз и несправедливости. 

И наша мотивация будет тем сильнее, чем больше потребностей мы сможем реализовать на том или ином месте работы в конкретное время. 

В 2020 году исследователи Борис Гройсберг и Робин Абрахамс рассмотрели основные аспекты теории в контексте удаленной работы. Результаты опубликовали в материале «Keep Your Weary Workers Engaged and Motivated» на сайте Гарвардской школы бизнеса. Давайте изучим материал вместе и порассуждаем, как применить ABCD-теорию на практике, и какие инструменты выбрать, чтобы мотивировать и удерживать сотрудников в компании при работе в удаленном и гибридном формате.

Acquire: выстраиваем систему компенсаций и поощрений 

Потребность в приобретении отлично реализуется за счет системы компенсаций и поощрения. Инструменты здесь делятся на материальные и нематериальные. Рассмотрим оба варианта. 

Самые распространенные материальные инструменты мотивации – это конкурентная заработная плата и премии. Чтобы создать работающую систему премирования, следует придерживаться нескольких правил: 

  • на начальном этапе определите, какие показатели эффективности важны для каждого из отделов, проектов и сотрудников; 
  • любое поощрение свяжите с показателем производительности; 
  • разработайте отдельные принципы премирования для должностей и групп – команд, отделов и подразделений; 
  • все сотрудники и команды должны понимать, как и за что начисляется премия, донесите эту информацию до каждого и убедитесь, что все детали остались понятны; 
  • будьте последовательны – никаких исключений из правил – сотрудники должны получить заслуженные бонусы при любых условиях; 
  • не доводите сотрудников до предела – показатели эффективности должны быть реалистичными, не требуйте напряженной работы или ненужного перфекционизма.  

К нематериальным инструментам мотивации можно отнести возможности для образования, повышения квалификации и карьерного роста. Есть и еще один инструмент, не требующий дополнительных финансовых вложений со стороны работодателя – это репутация компании, одно упоминание которой в резюме в разы повышает ценность специалиста.

Отличный пример – пятерка IT-гигантов FAANG – Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google, или пятерка компаний мечты, куда стремится попасть каждый второй, а то и вовсе каждый, IT-специалист. И дело не только в корпоративной культуре и инновационных проектах, которые на слуху у всего мира, но и в качестве самого получаемого опыта – считается, что несколько лет в одной из компаний FAANG открывают путь к любому работодателю или своему бизнесу.  

При переходе к гибридному или удаленному формату работы с одной стороны сужается круг людей, которые обычно представляли работодателя. В некоторых случаях – до одного менеджера на всю команду или проект. И именно этот сотрудник теперь отслеживает результаты каждого, дает обратную связь и напрямую влияет на принятие решения о премировании или повышении. С другой – снижается информированность сотрудников. О новых карьерных возможностях, обучении, стратегии и целях компании теперь нужно узнавать дистанционно. Какие шаги можно предпринять в данном случае: 

  • выстроить отлаженную систему обратной связи – с обязательным конструктивным комментарием по каждой закрытой задаче;
  • регулярно транслировать в каналах коммуникации компании информацию о новых возможностях для повышения, обучения и переквалификации; 
  • сделать оценку эффективности максимально прозрачной – фиксировать достижения и прописывать поощрения и бонусы. 

Bond: выстраиваем связи на расстоянии 

Потребность в коммуникации и налаживании связей обычно реализуется благодаря выверенной корпоративной культуре. Но с переходом к удаленному или гибридному формату традиционная, налаженная за годы система внутренних коммуникаций страдает первой. Больше нет тех неформальных способов, которые помогали сотрудникам получать информацию о жизни компании – разговоров во время обеденного перерыва и в курилках, в дороге до метро. И общение в соцсетях и мессенджерах не помогает – любая печатная коммуникация где-то фиксируется и автоматически становится более формальной. 

В случае гибридного формата может появиться и еще одна проблема. Когда одна часть сотрудников продолжает работать из дома, а вторая выходит в офис, могут возникнуть две абсолютно разные группы коллег. При этом удаленные сотрудники могут чувствовать себя изолированными и менее вовлеченными в жизнь компании и команды. Какие шаги стоит предпринять, чтобы привести ситуацию в норму: 

  • регулярно устраивайте неформальные командные активности, чтобы сотрудники могли почувствовать себя свободно и пообщаться вне дистанций. Виртуальные обеды и кофе-брейки, совместные онлайн-тренировки, игры на командообразование в общих чатах, онлайн-корпоративы – список можно продолжать бесконечно.

По статистике нашего агентства, наибольшей популярностью у сотрудников пользуются онлайн-квизы и квесты – за год пандемии мы организовали более тридцати корпоративных игр. Для каждой готовили специализированный портал, где участники одновременно получали задания, зарабатывали баллы, выигрывали призы и развивали своего персонажа. Задания адаптировались под специфику праздника, отрасли или профессии, мотивационные и бонусные программы компании. 

  • поощряйте обмен опытом – создайте канал коммуникации, где сотрудники смогут рассказать о своих сложностях, наработках и достижениях;
  • выделяйте время на неформальное общение во время онлайн-собраний по рабочим вопросам – сотрудники должны иметь возможность без спешки поприветствовать друг друга и узнать, как идут дела. 

Comprehend: помогаем вовлечься в работу   

Любопытство и желание открыть неизвестное с древних времен были тем стимулом, который двигал человечество вперед. В контексте работы потребность в познании реализуется двумя путями. Первый – это возможность экспериментировать и изменять рабочие процессы, участвовать в постановке целей и задач своей деятельности. Второй – образование, получение новых знаний и навыков.  

С переходом к удаленной работе возможности для обучения сотрудников существенно расширяются: больше свободы у учеников – обучаться можно в наиболее удобное для себя время прямо из дома, больше свободы и у организаторов – для обучения можно привлечь экспертов из любой точки мира.

Сложнее видится реализация экспериментаторской составляющей. Когда сотрудники работают по одиночке и видят руководителя только в рамках видеособраний, рабочий процесс зачастую сводится к регулярной постановке задач – возможностей обсудить проект, внести корректировки и предложить что-то новое становится в разы меньше.

Нил Доши и Линдси Макгрегор, авторы бестселлера «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике» в колонке для Harvard Business Review предлагают следующий метод, который поможет раскрыть креативный потенциал всей команды в рамках дистанционной работы:

1. Начните рабочую неделю с совещания всей команды. Вместе ответьте на следующие вопросы:

  • На сколько мы продвинулись на прошлой неделе? Чему мы научились?
  • Какие задачи предстоит решить на этой неделе?
  • Как мы можем помочь друг другу с решением этих задач?
  • Где мы можем поэкспериментировать, чтобы повысить нашу результативность
  • Какие новые способы решения задачи мы попробуем на этой неделе?

2. В течение рабочей недели – со вторника по четверг – проведите хотя бы одну индивидуальную встречу с каждым членом команды. Одновременно поощряйте сотрудников встречаться для обсуждения общих задач и мозгоштурмов и модерируйте эти встречи.

3. В конце рабочей недели соберите обратную связь от своих сотрудников. Это могут быть презентации проектных групп или краткое резюме по проделанной работе с идеями и предложениями будущих экспериментов. Как лидер команды обязательно спросите каждого, что в течение этой недели мотивировало больше всего, какой результат вызывает настоящую гордость.  

Defend: заботимся и защищаем 

Потребность в защите уходит корнями в наше далекое первобытное прошлое. Для того, чтобы жить в нормальном ритме, человеку важно чувствовать себя в безопасности и быть уверенным в завтрашнем дне. Как здесь может помочь работодатель? Прежде всего, обеспечить стабильность – сотрудник должен быть уверен, что в середине и конце месяца он получит заработную плату, а в случае болезни – оплачиваемый отпуск. Но и есть и более глубинная задача – создать психологически безопасную рабочую среду, где каждый сотрудник: 

  • защищен от оскорблений и необъективной критики; 
  • может высказаться и предложить свой вариант для достижения общей цели; 
  • имеет достаточное время для обучения и выполнения своих задач; 
  • знает, что считается должностным преступлением, а что – обычной ошибкой, допустимой и ненаказуемой; 
  • может обратиться за помощью и получит ее.

Нездоровая внешняя ситуация, в которой мы оказались – пандемия, рост безработицы, экономический кризис, усилили потребность человека в защите. Сегодня сотрудникам нужны реальные помощь и забота. Они могут выражаться, как при помощи одноразовых акций – подарков, праздников, выплат, так и в расширенных программах поддержки, например, ментального и физического здоровья с регулярными психологическими тренингами и спортивными тренировками.

Отличный пример поддержки демонстрирует Первая грузовая компания (ПГК). По словам Людмилы Ходковой, начальника управления организационного развития, компенсаций и льгот компании, на фоне второй волны пандемии COVID-19 в декабре 2020 года все работники, чей среднемесячный доход составляет ниже 120 тысяч рублей, получили единовременную денежную выплату в размере 30 тысяч рублей на человека. С учетом 14 филиалов, а также производственных площадок, расположенных по всей территории России, выплатами были охвачены порядка 70% сотрудников компании.

Коротко о главном 

Согласно ABCD- теории Гарвардской школы бизнеса, оптимальная система мотивации в компании должна помочь сотрудникам реализовать четыре потребности – в приобретении новых вещей или более высокого социального статуса, защите от внешних угроз, коммуникации и получении новых знаний. В дистанционном или гибридном формате возникают свои особенности в реализации каждой из них.

Так потребность в приобретении новых вещей и более высокого социального статуса, решаемая за счет систем поощрения и компенсаций, в формате удаленной работы требует дополнительного внимания к информированию о новых возможностях для повышения и переквалификации, регулярной качественной обратной связи, понятной и структурированной оценки эффективности.

Для того, чтобы помочь сотруднику реализовать потребность в познании и креативе, в рамках дистанционной работы необходимо не только предоставить варианты для онлайн-образования, но и проработать методы постановки задач, их совместного обсуждения и персонального анализа.

Потребность в коммуникации и налаживании новых связей при переходе к гибридному или дистанционному форматам обретает новые сложности – сотрудники разделяются по определению, возможностей для общения становится меньше. Оптимальное решение в данной ситуации – постоянные командные активности онлайн-квизы, квесты, кофе-брейки, ланчи и тренировки, обмен опытом и обязательная пятиминутка для неформального общения во время рабочих встреч.  

И наконец, особое значение в период нестабильной внешней ситуации принимает потребность в защите – чтобы помочь сотруднику, работодатель должен приложить все усилия и оказать реальные помощь и поддержку

Читайте также:

Комментарии
Партнер, Латвия

Иоланта, Вы перевели материал иностранных исследователей Гройсберга и Абрахамса. А Вы то как и что САМИ думаете по этому поводу ? Кто и что должен это делать по 4-м пунктам - руководитель или гендир, владелец или HR ?

Руководитель, Москва

В целом все верно, но:

1. Работник рассматривается как объект, про который работодатель лучше знает что ему надо. Напоминает анекдот про еврейскую маму.

2. Гораздо лучше у самого работника спросить - а что ему надо, ради чего он работает

3. Мне кажется, что Абрам Маслов и "пирамида", которая ему приписывается - не отражает реальность, гораздо ближе - Виктор Франкл.. 

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

3. Мне кажется, что Абрам Маслов и "пирамида", которая ему приписывается - не отражает реальность, гораздо ближе - Виктор Франкл.. 

ближе триада отечественного нейрофизиолога П.В. Симонова, без каких-либо идеалистических представлений 

Руководитель, Москва
Леон Фед пишет:

Иоланта, Вы перевели материал иностранных исследователей Гройсберга и Абрахамса. А Вы то как и что САМИ думаете по этому поводу ? Кто и что должен это делать по 4-м пунктам - руководитель или гендир, владелец или HR ?

Спасибо за вопрос! У меня подход такой - изучаю все актуальные исследования, потом смотрю как это применяется на практике. Второй материал как раз в процессе подготовки

Руководитель, Москва
Максим Часовиков пишет:

В целом все верно, но:

1. Работник рассматривается как объект, про который работодатель лучше знает что ему надо. Напоминает анекдот про еврейскую маму.

2. Гораздо лучше у самого работника спросить - а что ему надо, ради чего он работает

3. Мне кажется, что Абрам Маслов и "пирамида", которая ему приписывается - не отражает реальность, гораздо ближе - Виктор Франкл.. 

Максим, спасибо за дельный комментарий! В этом и была моя цель - рассмотреть теорию, порассуждать вместе со знающими людьми о том, как она вписывается на практике

Руководитель, Москва
Александр Бадмаев пишет:

3. Мне кажется, что Абрам Маслов и "пирамида", которая ему приписывается - не отражает реальность, гораздо ближе - Виктор Франкл.. 

ближе триада отечественного нейрофизиолога П.В. Симонова, без каких-либо идеалистических представлений 

Да, у Симонова концепция отличная

Управляющий директор, Москва

ну т.е за работников кто то всё решил,  что их мотивирует, "греет" и тд...  хотя здесь, на портале , недавно была очень интересная статья про EX стратегию (Employee experience) в которой говорится об обратном ....   

не могу не вспомнить :   ....Когда мне было семнадцать я хотел, что бы нигде, никогда больше не было войны. В двадцать пять я мечтал оставить после себя след в истории. Сейчас мне 42 и я тупо Хочу Бабла... 

Преподаватель, Украина
Иоланта Саркисян пишет:

В этом и была моя цель - рассмотреть теорию, порассуждать вместе со знающими людьми о том, как она вписывается на практике

"Будьте проще - берите сосиски руками...и люди к вам потянутся" - в одной из последних работ П.Дракер признался, что 40 лет ошибался: в мотивации  существует одна верная теория - KITA ("Knock In The Ass") - как Вам такой полет мысли - даже похлеще, чем "кнут и пряник"?

Партнер, Латвия
Богдан Литовченко пишет:
Иоланта Саркисян пишет:

В этом и была моя цель - рассмотреть теорию, порассуждать вместе со знающими людьми о том, как она вписывается на практике

"Будьте проще - берите сосиски руками...и люди к вам потянутся" - в одной из последних работ П.Дракер признался, что 40 лет ошибался: в мотивации  существует одна верная теория - KITA ("Knock In The Ass") - как Вам такой полет мысли - даже похлеще, чем "кнут и пряник"?

Согласен. Сначала стимулирование, потом – мотивация.
Мотивация и экономическое стимулирование – разные вещи. Мотивация – это воздействие на человека с целью сформировать у него желание достичь результата. Стимулирование – это воздействие на человека с целью получения заданного результата независимо от того, есть у него такое желание или его нет.
Ваш сотрудник может быть не в настроении, а работать или продавать при этом нужно каждый день. Система мотивации тоже работает, но только после того, как заработала система экономического стимулирования.

Можно долго говорить о командном духе и корпоративной культуре компании, но как показывает опыт, только экономическая составляющая способна связать персонал с оперативными целями и задачами работы, и, самое главное, с бюджетом и показателями, сводимыми к нему, а это в свою очередь и дает возможность эффективно использовать человеческий ресурс

Но вообще то это большая отдельная тема

Преподаватель, Украина

Леон, спасибо большое!

Больше 30 лет читаю о менеджменте, а с таким очевидным подходом не встречался. Скажите честно, это Вы только что сами придумали или есть первоисточники в теории?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Капитализация Microsoft впервые достигла 2 трлн долларов

Ранее из американских компаний такое удавалось только Apple.

В Москве в рестораны будут пускать только тех, кто сделал прививку от коронавируса

Также запрещены все развлекательные и спортивные мероприятия численностью более 500 человек — как в помещениях, так и на открытом воздухе.

Kelly Services: компаниям не хватает рабочих рук

Большинство работодателей планируют расширить штат и повысить зарплаты, а самой востребованной категорией работников остается производственный персонал.

В некоторых регионах России вводят обязательную вакцинацию от коронавируса

Уже в 11 регионах страны в короткие сроки нужно привить минимум 60% от всех сотрудников.