Как грамотно внедрить нематериальную мотивацию в отделе продаж

Три ситуации из жизни отдела продаж

  1. Отдел продаж существует уже несколько лет, в нем от пяти до десяти сотрудников, и он приносит доход. Однако руководитель замечает что-то странное: сотрудники отдела приносят больше или меньше выручки одновременно, хотя это выглядит странно, ведь у каждого есть личная комиссия с продаж.
  2. Отдел продаж существует два-три года, компания работает на высококонкурентном и быстро меняющемся рынке. Вы знавали хорошие времена, но сейчас у компании и ее продукта появился сильный конкурент «откуда не ждали». Компания пытается продавать как раньше, но клиенты отказывают. И руководитель видит по глазам, что менеджеры слегка «скисли».
  3. Отдел продаж существует более трех лет, у компании есть доля рынка, команда работает в непростых условиях. В определенный момент перед «высоким сезоном» появляется информацию о серьезных проблемах основных конкурентов, и возможности получить существенный прирост доли рынка. Менеджеры в целом молодцы, но не рвутся в бой как раньше, не хотят подвигов ровно тогда, когда они так нужны.

Все три случая – идеальные моменты для введения нематериальной мотивации в отделе продаж.

Что такое нематериальная мотивация

Как ни парадоксально, вопрос о том, что на самом деле мотивирует продавцов, изучен отечественными предпринимателями довольно слабо. Собственники бизнеса часто годами живут в токсичных облачках заблуждений и штампов вроде того, что продавцу важны только деньги, что все они ушлые гады и тому подобное. Как автор этой статьи и прежде всего успешный продавец могу сказать, что на самом деле собственники часто совсем не понимают, как устроена мотивация их собственных продавцов.

Есть гигиенические факторы мотивации, не будь которых, продавец уйдет из компании. К ним относится некоторый фикс заработной платы, удобная локация офиса, чистота в нем и наличие нормальных инструментов для работы: ноутбук, CRM, какие-то материалы по продажам или хотя бы по продукту, который нужно продавать.

Есть мотивационные факторы – мотиваторы, которые побуждают работать больше, учиться работать лучше, пахать за двоих и так далее. Комиссионное вознаграждение – лишь один и наименее сильный из этих мотивационных факторов. К мотивационным факторам, оказывающим по-настоящему серьезный эффект, относятся статус продавца в компании, уважение к его труду, комфортный психологический климат, а также нематериальные бонусы - то, что не купишь за деньги.

Самые частые нематериальные мотиваторы:

  • Изменение рабочего графика и места работы: можно работать из дома и начинать не в 9 утра.
  • Дополнительное свободное время: выходные и дополнительный отпуск.
  • Знания и навыки: разнообразное обучение бесплатно для продавца.
  • Качественный отдых: корпоративы, круизы за счет компании и т. д.
  • Статусные мотиваторы: доска почета, благодарность от компании и др.
  • Подарки: ценные вещи, купоны и прочее.

Не верите, что это важно и реально работает?! Просто вдумайтесь в тот факт, что именно эти инструменты – круизы, статусные награды, купоны, призы и обучение – массово используют МЛМ-бизнесы, тем самым побуждая массы людей по всему миру продавать их говорящие сами за себя по качеству продукты.

Как внедрить нематериальную мотивацию: три этапа

1. Определите перечень нематериальных мотиваторов, которые вы планируете использовать на регулярной основе. Пусть их будет 4-7, и из них 1-2 будут крупными и ценными за большое достижение, 1-3 средними и для поддержания высокого тонуса в команде, и 1-2 мелкими, как небольшие плюшки, для стимулирования чувства благодарности к компании. Очень полезно «собрать хотелки» с отдела.

На этом этапе у вас должен появиться перечень мотиваторов и годовой бюджет их внедрения.

2. Привяжите мотиваторы к ключевым KPI, которые хотите стимулировать и держать на высоком уровне. Составьте табличку из трех столбцов, в первом столбце у вас будут KPI, во втором – тип кампании, которую будете проводить, например, конкурс или общий рывок, а третий – мотиваторы, награждающие отличившихся сотрудников.

На этом этапе у вас должна появиться таблица нематериальных мотиваторов с привязкой к кампаниям стимулирования и KPI.

3. Объявите о новом этапе в жизни отдела продаж. Расскажите о нововведениях, ответьте на вопросы и сразу же объявите первую кампанию. Обязательно используйте CRM для оценки результатов. Важно, чтобы на момент внедрения руководитель сам относились к этому серьезно и с верой, иначе эти прекрасные инструменты будут саботированы. Усиленный эффект введение нематериальной мотивации имеет в комбинации с новой версией продукта или новым продуктом. Именно такая комбинация – новый продукт и новые плюшки за сверхдостижения наводят нужную суету в отделе продаж.

На этом этапе в вашем отделе продаж происходит оживление и появляются горящие глаза.

Избегайте типичных ошибок

  1. Не перебарщивайте и не превращайте компанию в курорт для интеллектуалов. Не стоит награждать за каждую мелочь, так что лучше воздержитесь от призов за мытые кружки в кухни и чистые стульчаки в туалетах.
  2. Следите за тем, чтобы нематериальные мотиваторы не отвлекали от основных задач – для отдела продаж это, как ни странно, продавать. Нематериальные мотиваторы работают только тогда, когда не мешает продавать и стимулирует продавать эффективнее – то есть, быстрее и больше. Пресекайте отмазки «не выполнил план потому что стремился выиграть в конкурсе», помните, что чаще всего это неэтичная манипуляция со стороны сотрудника.
  3. Обязательно анализируйте результаты кампаний с помощью CRM и корректируйте или меняйте мотиваторы, которые не сработали.
  4. Берите обратную связь у РОПа и менеджеров.
  5. Регулярно обновляйте и меняйте нематериальные мотиваторы – ко всему привыкаешь, и что угодно может стать скучным. Полгода – нормальный срок для ревизии.

Этой краткой инструкции достаточно, чтобы успешно внедрить крутые и интересные инструменты, с которыми ваши продажи получат новый стимул.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:
 А по сути, все-таки, премия - это нематериальный стимул? Или дайте криетрий - материальный/нематериальный?

Обратитесь  с этим вопросом к  автору темы.

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Статья написана консалтером, а не продажником. Я не увидел самой инструкции, а в заголовке есть слово, как. Значит, подразумевает разъяснение на тему. Проработав, работая продажником, потом управляя ими, тыы понимаешь, зачем ты ищешь в ту или иную компанию и, для чего? Управляя продажниками, нужно самому побывать менеджером и знать, что и как хочет продажник. Продажник, при обязательном условии, что человек хочет этим знамиться и проявляет способности, всегда ищет и идет за заработком. Это основное. Все эти круизы, страховки, тимдебилдинги, походы, корпоративы и т. п. это затраты компании, т. е. выделенный бюджет на поддержку коллектива. Затраты собственника, которые он планирует отбить с прибылью. И, у многих, во многих компаниях это уже воспринимается нормой, помимо оклада и процентов, премий. Прибыль -- это та маржа или оборот, который приносит продажник. Тут уже нюансы относительно КПИ, но они однозначно замешаны на деньги. Именно нематериальное стимулирование:
продвижение по карьерной лестнице, публичное поощрение, организация более комфортных условий труда для работника. Может быть помощь, субсидирование кредитов,(без%), ссуд от компании, на нужды сотрудника и в том же ключе. Но, и это должно подкреплятся явными, ощутимыми основаниями. А, главное, это дать ответы на вопросы,  сколько и как может заработать менеджер? И,  выплачивать ему это согласно офферу или договорëнности или программе  мотивации, где расписаны все условия. Обязательно наличие инструментов: регламенты или книга продаж, комп, связь. Остальное -- то, что ждут от продажника, его умение и способность. Коллектив, да. Все мы люди и хотим находиться в комфортных условиях. Место работы --да, .Но, и это и это уже вторично. Он приходит заработать. Так, дайте ему это. Ему нужен оклад и процент. Дальше нюансы от рынка, цикла сделки, уровня маржи. И всегда давайте то, что обещали. Вот -- основная нематериальная мотивация. 

Руководитель, Москва
Валентина Путилина пишет:
Максим Часовиков пишет:
 А по сути, все-таки, премия - это нематериальный стимул? Или дайте криетрий - материальный/нематериальный?

Обратитесь  с этим вопросом к  автору темы.

Мне интересна Ваша точка зрения. С этим вопросом - тоже к автору темы?

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:
Мне интересна Ваша точка зрения. С этим вопросом - тоже к автору темы?

Я полностью поддерживаю Валерия Андреева, он все очень доходчиво  разъяснил особенно про нематериальные стимулы,  про ЗП и % с продаж.

В отношении премии, лично мое мнение, что это стимул материальный, и чем премия  больше, тем лучше будет работать сотрудник, Еще и   тринадцатая  ЗП на некоторых предприятиях есть, тоже очень сильный материальный стимул. 

Руководитель, Москва

Хорошо, тогда какой Ваш критерий отнесения стимула к материальному или нематерильному? 
Выши Вы писали, что нематериаьлный - это тот, за который не платить работник. Это для меня старнно. По этому три вопроса: 
1. Я Вас правильно понял, ВАш критерий именно такой?
2. Премия - является нематериальным стимулом? Ведь за нее сотрудник не платит?
3. Какие существуют стимулы, которые оплачивает работник?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:
Какие существуют стимулы, которые оплачивает работник?

Хэн))) животрепещущая тема. В некоторых компаниях, я там работал, действительно, собственник ТРЕБОВАЛ оплачивать сотрудников любые мероприятия в 50%. При этом говоря правильные вещи про команду и сплоченность))) обижался, если кто-то был против и не ходил на эти корпоративы и тимдебилдинги, за половину их стоимости из своего кармана. Мол, ты не в команде, ты не с коллективом, я тут для вас все делаю, это так важно и в том же духе. По сути, -- жадность. Какие же это стимулы? Это анти стимулы. Стимул, это пробуждение. Не важно, в материальном оно виде или красивой бумажки или в добром слове. Главное -- хорошее и теплое человеческое участие и отношение. А, когда это еще и от коллег, от начальства, то человеку приятно. Надо дать понять, что он важен и делает все правильно, он полезен. Но, так же важно, чтобы материальные стимулы тоже были. И, важно, чтобы на ровне с не материальными их было минимум половина. 

Руководитель, Москва
Валерий Андреев пишет:
собственник ТРЕБОВАЛ оплачивать сотрудников любые мероприятия в 50%. При этом говоря правильные вещи про команду и сплоченность))) обижался, если кто-то был против и не ходил на эти корпоративы и тимдебилдинги, за половину их стоимости из своего кармана.

Ну нет, я это считаю по другому. Это или признак тоталитарной секты, или коммпания для собственника показать чувство собственной важности. Хотя, скорее это одно и тоже.. 

Валерий Андреев пишет:
Это анти стимулы. Стимул, это пробуждение.

Ну.. Плетка - тоже стимул... Как и штрафы.. 

ЗЫ, по идее, если я, как работник, выбираю для себя обучение, то не вижу ничего плохого, в том, что бы оно оплачивалось 50/50 с работодателем... Как и в других оговоренных заранее пропорциях. 

Руководитель группы, Москва
Максим Часовиков пишет:
ЗЫ, по идее, если я, как работник, выбираю для себя обучение, то не вижу ничего плохого, в том, что бы оно оплачивалось 50/50 с работодателем... Как и в других оговоренных заранее пропорциях. 

Это если работник, полазив по интернету, нашел себе тренинг, решил его пройти и обратился к работодателю: "Вы можете оплатить 50%?" - то - да. При этом работодатель может согласиться, а может отказаться. И если работодатель отказывается, то это его право - может, он не видит, какую пользу компании принесет прохождение сотрудником этого тренинга.

А там в посте Валерия рассматривается обратная ситуация. Работодатель, полазив по интернету, нашел тренинг, решил, что сотрудники должны его пройти, и обратился к сотрудникам: "Вы можете оплатить 50%?" Часть сотрудников не увидела, какую пользу ей принесет этот тренинг. Думаю, многие рассуждали так: "Если я оплачу половину стоимости тренинга из своего кармана, то неизвестно, улучшатся ли от этого тренинга мои навыки так, что я буду больше зарабатывать". Поэтому часть и отказывалась

Руководитель, Москва
Елена Аронова пишет:
Это если работник, полазив по интернету, нашел себе тренинг, решил его пройти и обратился к работодателю: "Вы можете оплатить 50%?" - то - да. При этом работодатель может согласиться, а может отказаться. И если работодатель отказывается, то это его право - может, он не видит, какую пользу компании принесет прохождение сотрудником этого тренинга.

Да, я именно про это... 

Елена Аронова пишет:
А там в посте Валерия рассматривается обратная ситуация. Работодатель, полазив по интернету, нашел тренинг, решил, что сотрудники должны его пройти, и обратился к сотрудникам: "Вы можете оплатить 50%?"

Это другой кейс. С этим я согласен. Но: 
1. С какого это работодатель знает, чему меня учить лучше меня? Это точно симптом, с которым нужно разбираться. 
2. Это может быть потому что работодатель знает свои планы лучше, и знает те компетенции, которые мне понадобятся. Это не очень хорошо. Было бы лучше, если бы он рассказал о своих планах, а я бы как работник сам бы оценил что мне нужно. Может быть через работу с наставником, через иные инструменты. Но вот понять что именно мне нужно - это мой выбор.
3. Я не заинтересован адаптироваться - это мой выбор, может быть я хочу расти не в этой, а другой професси - это повод обменяться мнениями. Если наши пути совпадают с работодателем на некоторый срок - то давайте обсудим как будем вместе жить, если нет, то как разбежимся. 
4.  Работодатель думает что он тут самый умный и разбирается в той работе, которую я делаю сильно лучше меня. Тогда я не понимаю, зачем я ему тут нужен. Раз знает как лучше - то пусть сам ее и делает, а не лезет со своими дурацкими советами, к такому замечательному специалисту как я именно в той предметной области ради которой он меня взял на работу. 
ЗЫ я несколько утрирую, но логика общая понятна.  По идее, во всех этих случаях польза от обучение должна быть очевидна для работника. Если это не так - то это симптом о каких-то проблемах в контуре управления компании.. 

ЗЫЫ у меня на согласовании уже больше года тут весит статья как раз про взимодействие сотрудника и работодателя при выборе обучения. 

Руководитель группы, Москва
Максим Часовиков пишет:
По идее, во всех этих случаях польза от обучение должна быть очевидна для работника.

Работнику польза может быть очевидна, но платить он не готов.

Например, мне очевидна польза, которую я получу от микроволновки. Когда я живу в командировках там, где есть микроволновки, то  удовольствием ими пользуюсь. Когда я жила на съемной квартире, где была микроволновка, то тоже с удовольствием пользовалась. Но платить за микроволновку, покупая ее себе домой, я не готова. То есть, я вижу пользу в микроволновке, я готова пользоваться ей, если кто-то другой потратит деньги и поставит ее в то помещение, где я живу. Но сама я за нее платить не готова.

То же самое и тренинг. Вполне часто бывает так, что сотрудник видит пользу, но не готов платить. При этом он с охотой пройдет тренинг, если его оплатит кто-то другой. 

По-моему, понимание пользы чего-то и готовность платить - это далеко не всегда взаимосвязанные вещи. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.

Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.

Опубликован рейтинг «Топ-1000 лучших российских менеджеров»

В рейтинг этого года попали «новые» номинации: директор по развитию, директор по связям с инвесторами, директор по закупкам и директор по цифровой трансформации.

В 2023 году маткапитал вырастет до 589,5 тыс. рублей на первого ребенка

На второго ребенка – 779 тыс. рублей.