Напряженная атмосфера в коллективе: что делать руководителю

Чтобы управлять рабочим процессом в особых обстоятельствах и корректировать его, важно понимать, что же такое паника. Для простоты назовем это «особым состоянием сознания». Люди теряют самоконтроль, способность критически мыслить, у них сильно поднимается уровень тревоги, они легко поддаются импульсному воздействию. Классический пример про гречку и туалетную бумагу, думаю, знаком всем. Это не помогает и не спасает, но люди в панике не могут думать спокойно и действовать рационально.

Если вы оказались в эпицентре паники

Люди вокруг плачут, впадают в истерику, срываются на крик, ведут себя неадекватно, лучшее – это сохранять ледяное спокойствие.

Двигайтесь медленно, говорите тихо и четко, не повышайте голоса. Старайтесь всем своим видом излучать спокойствие и уверенность.
Выполняйте простые рутинные действия, отдавайте привычные указания и команды. Попросите секретаря сварить кофе, бухгалтера – отправить платежи, от отдела продаж попросите отчет дебиторской задолженности, от маркетинга – данные по конверсии рекламной кампании.
Переключите людей на конкретные и простые действия. Самых эмоциональных загрузите физической работой: разобрать шкаф с папками, полить цветы, переставить столы в кабинете, принести образцы со склада.
Выявите «генераторов паники», то есть самых эмоционально нестабильных людей, и блокируйте их любым способом: отправьте на удаленку, отошлите из офиса с поручением, проведите индивидуальную «разъяснительную» беседу.

Если в коллективе висит молчаливое напряжение

Никто не плачет и не бьется головой об стену, но это не значит, что команда чувствует себя хорошо и люди успешно справляются со стрессом. Просто высокий уровень самоконтроля заставляет людей молчать, но эмоциональный пузырь растет от напряжения и все равно лопнет. Если не хотите, чтобы это произошло внезапно и бесконтрольно, то «спускайте напряжение» постепенно.

Начните разговаривать с людьми неформально, собирая их небольшими группами по пять-семь человек, отделами или проектными группами. Управлять эмоциональностью в небольшой группе легче, чем проводить общее собрание на двести человек.
Будет лучше, если эти беседы будут проходить «за круглым столом», то есть на равных, очень мягко и человечно, а не с позиции «я начальник».
Дайте людям возможность высказаться, выразить свою боль и тревогу. Задавайте открытые вопросы: «Что думаешь? Как у тебя дела?».
Не полемизируйте и не пытайтесь убедить в своих взглядах. Выслушайте, и этого будет достаточно. Людям важно быть услышанными.

Если коллектив провалился в депрессию и апатию

Люди смотрят на вас полными грусти и тоски глазами, вяло реагируют на поручения, «зависают» перед монитором, значит, для руководителя наступил момент «поработать харизмой».

Сделайте паузу в работе и закажите пиццу. Найдите любой повод для маленькой радости: устройте чаепитие с пирогами, устройте «мирную пятницу» или «час толерантности». Еда, особенно совместная – это всегда источник положительных эмоций.
Возьмите на себя роль аниматора: расскажите что-то веселое или смешное, вспомните про то, как преодолевали трудности в прошлом.
У каждого зрелого руководителя найдется много историй о кризисах 1998, 2008, 2014. Постарайтесь рассказать об этом с юмором, о том, как «было трудно, но мы выкрутились», «никто не верил, а мы смогли».
Задавайте смешные вопросы: кто умеет отправлять факсы, кто знает, что такое «телефонограмма», как работает связь через пейджер, и почему «аська» – это не имя девушки.

Что руководитель должен дать своей команде

Честность. Говорите, что ситуация непростая, но вы будете искать пути решения и адаптации к новым условиям.
Искренность. Не скрывайте своих чувств и эмоций, но выражайте их сдержанно. Зачем еще больше раскачивать лодку.
Эмпатию. Просите всех делиться переживаниями, говорить о том, что волнует и беспокоит больше всего. У каждого человека своя боль и тревога: здоровье, деньги, ипотека, судьба детей.
Поддержку. Для многих все происходящее очень личная история: родственные связи, сыновья призывного возраста, мужья военнослужащие, тревога за близких. Важен личный эмоциональный контакт, эмпатия и сопереживание.
Ответственность. Работодатель для сотрудника – это островок стабильности в бушующем море. Вовремя перечисляйте зарплату, дайте внятную информацию о финансовом положении компании.
Конструктив. Говорите с командой о коротких тактических задачах: позвонить, узнать, выяснить, собрать информацию. Конкретные и простые действия помогают снизить эмоциональный накал и справиться с душевным смятением.
Перспективу. Формулируйте краткосрочные планы и варианты действий: «план А», «план В» и так далее. Это помогает снять тревожность и страх неопределенности.

Кейс 1: найдите точку опоры

Мебельная компания, Ленинградская область.

«Шеф, никто не работает! Народ разделился на два лагеря, и все орут», – сообщил мастер цеха директору компании, застрявшему в заграничной командировке. «Скажи им, что работа и зарплата – это их единственная точка опоры, когда мир качается и земля уходит из-под ног. Если не соберут вовремя все заказы, то мы сорвем отгрузку. Сорвем отгрузку, клиенты нам не заплатят. Не будет денег от клиентов – не будет зарплаты. Объясни просто и доходчиво».

Через два часа директор перезвонил мастеру цеха: «Ну что, как дела у вас?» – «Нормально. Все работают». Так точка опоры была найдена, и паника прекратилась. Вернувшись, директор встретился с сотрудниками и пригласил всех на разговор: «Мужики, будем тут дискутировать, передеремся и сорвем работу. А жить на что будем?» – «Да поняли мы. План будет, шеф».

Кейс 2: какой план, капитан?

Медицинская дистрибуторская компания, Москва.

Последние месяцы компания жила сложно: собственники реструктуризировали бизнес, топ-менеджеры спорили, кто больше виноват в провале плана продаж и убытках, сотрудники обновляли резюме и тайком бегали по собеседованиям. Вдобавок произошла еще и смена гендиректора, что окончательно взвинтило обстановку в компании: коллектив разделился на тех, кто поддерживает нового гендира, и оппозицию, начались интриги, борьба за влияние, обстановка с каждым днем накалялась все сильнее. И тут наступил час Х: компания оцепенела от шока, в офисе повисла тишина, руководители вырабатывали антикризисный план, а сотрудники замерли в ожидании.

Когда новый директор вышел к коллективу с программой действий, команда встретила его неожиданным единодушием. «Мы решили оставить наши разногласия и сосредоточиться на рабочих вопросах, Александр Николаевич. Наши споры сейчас не имеют значения. Какой план, капитан? Что будем делать с ценами? Что говорить клиентам?». Фронда прекратилась, сомневающиеся передумали писать заявления об уходе, интриг как не бывало. Коллектив, еще вчера раздираемый противоречиями, превратился в боевую машину, готовую работать и бороться с очередным кризисом.

Читайте также:

+716 Алексей Барканов Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург 31 марта 2022, 15:16

Пиццей и "мативационными" пинками контрагентов и прошлые цены не вернешь.

паника в глазах работников именно от того, что у руководства en masse не было плана на такой вот случай (условной директивы №27 на случай спецоперации и/или железного занавеса), и топ-директора точно так же беспомощно орут друг на друга в закрытых переговорках или ждут решения от вышестоящего, где в принципе все то же самое непонимание.

паника - это когда никто не понимает что делать дальше, что будет дальше, когда закончится. и просьба "сделать кофе" это лишь ситуативное вмешательство, не меняющее по сути ничего.

я бы предложил:

- собрать данные у кого из сотрудников члены семей попали под сокращение и/или у кого большие кредиты, выявить вероятную дельту падения доходов в семейном бюджете, обсудить 1-1 и зафиксировать план материальной помощи с гарантиями со стороны сотрудника (что не убежит к конкурентам за +10 тысяч) или досрочно обсудить рост ЗП в связи с инфляцией;

- проработать кризисные регламенты управления (как можно больше официальной информации к действию): что делать в случае неплатежей, что делать в случае сбоев поставки, какие цены ставить в КП, что отвечать (скрипты), какие договоры пересматривать, какие новые правила вводятся, какие гарантии остаются, какие материалы замещаются итд.. Чем больше официальных ответов на каждый чих, тем спокойнее и уверенее себя чувствуют работники;

- срочно оценить воронку продаж и клиентов, оперативно перегруппировать клиентов (кто платит, кто нет) и заказы (какие брать в работу, какие рискованно), возможно что некоторые сделки проще закрыть/прекратить по форс-мажорным обстоятельствам или по соглашению сторон;

- оценить риски для производства и АХО (где поджидает коллапс в связи с поставками, запчастями, ремонтом, квалификацией) и понимать дальнейшие "бутылочные горлышки";

- пересмотреть воронку инноваций, фабрику идей, инвест-проекты - возможно что сейчас время запускать новые продукты и сервисы, которые раньше были невостребованны или не так рентабельны, или же зачехлить разработки, которые больше не актуальны или стали малорентабельными;

- если персонал в вынужденном простое - обучайте их новым полезным практическим навыкам, на которые раньше не было времени (только не банальному английскому), устройте конференции по сложным переговорам, решению конфликтов, семинары с гостями и мини-фуршетом - верните им "как было" хотя бы ненадолго.

- если ожидается сокращение, то лучше сделать это одним большим массовым заходом, нежели резать по одному в неделю, в том числе для перегруппировки обязанностей;

- сделайте выводы из текущей ситуации на будущее и учитывайте "супер-черных лебедей" в своих страт.сессиях не ради галочки