Каждому свое: как работает индивидуальный подход к мотивации IT-сотрудников

Сегодня на HR-рынке главенствует соискатель. Повышение конкуренции за таланты, старение населения и рост затрат на содержание персонала заставляют бизнес бороться за квалифицированные кадры. Особенно ярко эта тенденция прослеживается в IT-сфере.

Уже недостаточно вовремя платить заработную плату и назначать премию в конце года. Люди перестали работать только ради денег. Необходимо искать иную мотивацию. Какой она должна быть? Ответ весьма прост – индивидуальной. Общаясь с кандидатами, мы обязательно задаем вопросы о том, что их мотивирует кроме зарплатных ожиданий. Как правило, лидируют:

Типирование персонала

Прежде чем приступать к мотивации конкретных людей, мы проводим сегментацию персонала, как это делают маркетологи, когда изучают поведенческие особенности клиентов.

Для типирования персонала можно использовать:

  • Специальные опросники, которые можно составить самостоятельно или найти в интернете. Лучше избегать сложных многостраничных опросов. Как правило, сотрудники негативно относятся к масштабным исследованиям и не желают тратить много времени на заполнение анкет. Если вопросов много, то можно разделить их на несколько блоков и проводить опросы в разные промежутки времени. Для одной анкеты достаточно 5 вопросов с возможностью выбора ответа или шкалой от «совершенно не про меня» до «абсолютно согласен».
  • Данные о сотрудниках из учетных систем. 1С ЗиК содержит больше информации, чем кажется, например, данные о количестве детей.

Список сотрудников можно разбить на возрастные группы, чтобы затем ориентироваться на теорию поколений при формировании мотивационных программ. Мотиваторы для семейного человека с маленькими детьми зачастую сильно отличаются от мотивации для выпускника вуза. Если для молодого специалиста более интересны задачи, связанные с получением новых знаний, то для опытного – их передача и работа в качестве наставника, признание экспертности и опыта.

И хотя теория поколений в клиентском маркетинге не работает, в HR-сфере история другая. Мы рассматриваем эту теорию с точки зрения общности групп, рожденных в одно время и воспитанных в похожей социально-экономической ситуации. Зачастую на одном предприятии может работать до четырех различных поколений с разными приоритетами и особенностями. Например, зумеры ориентируются на прозрачный карьерный трек, участие в программах профессионального развития, для них важно наличие инструментов цифрового менеджмента и планирования: командные чаты, боты, дающие быстрые ответы на вопросы, удобные аналитические приложения, отслеживающие статусы задач. Для консервативных бумеров мотиваторами часто становятся командный дух, коллективизм и стабильность.

Примерный процентный вес групп поколений в разных организациях может различаться. У нас он, например, выглядит следующим образом: беби-бумеры и поколение Z – по 15%, Х – 40%, Y– 30%. Исходя из этих цифр, мы планируем наполнение корпоративных праздников, типы пакетов добровольного медицинского страхования, программы обучения и развития.

Мотивационная карта

Для каждой получившейся в результате типирования группы мы составляем единую мотивационную карту, затем на ее основании делаем конкретное предложение для отдельных сотрудников.

При формировании карты ориентируемся на основные тренды рынка льгот:

  • Wellbeing. Согласно теории Джеймса Хартера и Тома Рата, благополучие складывается из пяти элементов: здоровья, профессии, финансов, социальных связей и общественной вовлеченности. Все эти элементы взаимосвязаны и образуют единую систему, которая приносит результат в виде хороших отношений с коллегами, заработка, стабильно хорошего здоровья и гордости за трудовые достижения. Наша компания в соответствии с принципами Wellbeing предоставляет вариативность выбора пакета ДМС и дополнительные возможности для заработка по программам привлечения клиентов и сотрудников, профессиональное обучение мы планируем на год вперед по согласованию и предпочтениям коллег, развиваем внутренние коммуникации, образуя профессиональное сообщество.
  • Целенаправленный труд. Все больше компаний работают по системе OKR, с помощью которой достигается гибкая иерархия целей, распространяющаяся на все команды и каждого из их участников в отдельности. Сотрудники проинформированы о том, на чем следует сосредоточить свое внимание, их цели системно согласованы друг с другом. При этом исполнитель может найти способ достижения цели самостоятельно, что позволяет минимизировать процессы микроменеджмента и формирует культуру принятия самостоятельных решений.
  • Расширенный ДМС. Чаще в качестве расширения ДМС запрашивают страхование детей, страховки для поездок за рубеж и стоматологию.
  • Возможность самостоятельно выбирать предложения в рамках корпоративной программы льгот: оплата фитнеса или обучения, парковка за счет работодателя или курсы по живописи.
  • Время для семьи. Не раз сталкивалась с ситуацией, когда решение о переходе на новое место работы принималось в большей степени семьей сотрудника, нежели им самим. Поэтому один из наших принципов: «Работайте с женами сотрудников и поддерживайте контакт с семьями коллег», например, при помощи организации семейных праздников или детских дней в офисе.
  • Гибкость организации работы. В век цифровых технологий стираются временные и географические границы, существует много успешных международных проектных команд. Поэтому если бизнес и деятельность сотрудника позволяет не всегда находиться в офисе и самостоятельно планировать свою занятость, то почему бы и нет? Конечно, в данной ситуации необходимо четко проговорить «на берегу» с работниками показатели эффективности и задачи, чтобы оценивать его дальнейшую работу.
  • Стабильность. Говорят: «Дайте сотруднику якорь и уверенность в завтрашнем дне!». Однако не следует забывать, что стабильность не имеет ничего общего с застоем и уверенностью в том, что завтра обязательно наступит, и оно будет таким же как вчера. В коллективе экспертов, работающих в высокотехнологичной отрасли, мы должны стабильно предоставлять интересные задачи, обучение передовым технологиям и продуктам, возможности для развития и свободы для профессиональных экспериментов. В нашем понимании стабильность – в действии и развитии.
  • Личное развитие, как профессиональное, так и «для души», – важная составляющая мотивационного пакета, особенно для компаний, работающих в инновационном бизнесе.

В системе мотивации IT-специалистов также важны:

  • Мотивация инновациями. Участие в создании объективно новых решений позволяет сотрудникам чувствовать «профессиональный драйв». Чтобы оставаться востребованным специалистом в IT-сфере, необходимо обладать знаниями о технологиях «завтрашнего дня», оперативно получать и применять новый практический опыт. Наша задача – создать возможность для непрерывного обучения сотрудников, а также формировать возможности для реализации новых знаний в работе. Кроме того, наша компания самостоятельно разрабатывает новые технологии для внедрения – для этого мы сформировали отдельное направление, занимающееся инновационными технологиями.
  • Работа в успешно сформированных проектных командах. Позволяет чувствовать себя уверенно, стать неотъемлемой частью будущего успеха коллектива, в котором важен вклад каждого участника. В командах, как правило, каждый из специалистов участвует в принятии общего решения, при этом принципы управления, принятые в компании, направлены на признание заслуг каждого члена проектной группы. Мы всегда предоставляем коллегам возможность сказать друг другу спасибо, как формально – разместив благодарность на корпоративном портале, так и в ходе корпоративных праздников.
  • Достаточная степень свободы. Представители IT-специальностей это, как правило, люди с высоким уровнем самоорганизации. Важно понимать их желание максимально эффективно выстраивать собственный график. Недаром методология разработки Agile и система управления организацией «холакратия» популярны и эффективны именно в IT-среде. Мы поощряем руководительские способности, развитое творческое мышление при наличии высокого уровня организованности и ответственности за результат. При этом снимаем рамки формализации трудового процесса в отношении графика и локации сотрудников. Как показывает практика, свободная организационная среда позволяет компании гибче реагировать на внешние изменения и при решении внутренних вопросов.

Для начала можно выделить минимальную базовую мотивационную программу (обычно это полис добровольного медицинского страхования, покрывающий основные риски, и обучение hard skills), затем добавляем дополнительные опции, которые выбираются в зависимости от потребностей и основных мотиваторов сотрудника.

При этом, вполне допустимо, что при полной компенсации работодателем базовой программы, дополнительные опции, например курсы повышения квалификации, будут софинансироваться самим сотрудником. Чаще всего мы применяем принцип 30/70, где 30% оплачивает сотрудник, а 70% – организация. Такая схема имеет значительные преимущества. Так мы экономим средства компании не только напрямую – за счет снижения стоимости обучения, но и снижаем риски того, что обучение не состоится ввиду отказа участника. Для сотрудника такая форма оплаты повышает значимость и ценность обучения или сертификации. Он вносит личный вклад – вовлеченность растет, уровень подготовленности к экзамену тоже становится выше. Таким образом, нам удается повысить качество планирования корпоративного обучения почти до 100%.

Приведу пример мотивационной карты сотрудника со следующими параметрами: инженер, возраст – 35 лет, есть жена и ребенок 7 лет. Для него важными базовыми факторами будут выступать: высокий доход, стабильность, профессиональный, но необязательно карьерный рост.

На первый взгляд, подобная схема кажется простой и доступной: выгрузил данные, разбил на группы и готово. Но это только самое начало. Если не подтвердить количественные данные о сотруднике качественными, то мотивация не будет работать. Ведь возраст – это только «цифра в паспорте», жена может работать в компании-конкуренте, а ребенок иметь особенности. Наладив доверительные отношения с сотрудником, мы сможем оценить, насколько важны для него, например, признание заслуг или участие в передовых проектах. Это позволит мотивировать его не только «гигиеническими» факторами труда, но и самой работой. Поэтому мотивационные карты сотрудников должны формироваться от общего к частному.

Оценка эффективности работы системы мотивации

Выявить группы и мотивировать их в соответствии с картами – только половина успеха. Важно систематически оценивать результативность работы, своевременно собирать и анализировать данные.

Как понять, что система работает хорошо? Мы используем комплексную аналитику по следующим критериям:

  • Востребованность тех или иных элементов. Давно ли вы интересовались, как часто персонал пользуется ДМС, не хотят ли сотрудники вместо страховки получить бесплатный абонемент в фитнес? Так, проанализировав услуги, входящие в стандартный страховой пакет, и запросы от коллег, мы приняли решение подключить телемедицину. Теперь, прежде чем принять решение о поездке в клинику, наши сотрудники могут предварительно проконсультироваться у проверенных врачей по телефону или онлайн, что удобно для тех, кто работает за городом на удаленке.
  • Текучесть персонала. Обязательно проводим так называемое «выходное» интервью, на котором бывшие коллеги предельно честно рассказывают о причинах ухода и вообще обо всем хорошем и плохом, с чем они столкнулись в компании.
  • Индекс привлечения персонала. Совместно с отделом подбора персонала разрабатываем шкалу, взяв за отправную точку ситуацию as is, а далее отслеживаем динамику в соответствии с изменениями мотивации, не забывая учитывать сезонность и состояние рынка в целом. Связь с рекрутером – важный компонент в оценке программы мотивации, так как это первый человек, с которым встречается соискатель, и который озвучивает кандидатам компенсационный пакет и так называемые «корпоративные плюшки».

****

Конечно, методы мотивации сильно зависят как от размера бизнеса, так и от отрасли. Однако, по моему мнению, основными принципами мотивации должны являться персонализация, прозрачность и честность. Ведь если создать по-настоящему уникальное предложение, то у сотрудника просто не останется шансов не принять его.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Специалист, Санкт-Петербург

"Общаясь с кандидатами, мы обязательно задаем вопросы о том, что их мотивирует кроме зарплатных ожиданий."

Правильный вопрос. Кандидат сразу понимает, что с зарплатой тут не очень, а об оплате переработок можно забыть сразу...

IT-менеджер, Красноярск

"Jedem das Seine". Ну да, ну да. Видели уже где-то... 

Думается мне, что проблема не в том, чтобы составить вашу карту на сотрудника, а вовремя ее сменить. Иначе, эти карты - удобный инструмент, чтобы "залепить себе глаза и ничего не видеть". Ну и превратить ваше учреждение в некое подобие того места, на воротах которого было написано начало заголовка вашей статьи. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Типирование персонала

Прежде чем приступать к мотивации конкретных людей, мы проводим сегментацию персонала, как это делают маркетологи, когда изучают поведенческие особенности клиентов

Ну-да, ну-да. Мало того, что

Антон Французов пишет:
Jedem das Seine"
Александр Живич пишет:

"Общаясь с кандидатами, мы обязательно задаем вопросы о том, что их мотивирует кроме зарплатных ожиданий."

Правильный вопрос. Кандидат сразу понимает, что с зарплатой тут не очень, а об оплате переработок можно забыть сразу...

Можно, в этом же ключе дополнить «Arbeit Macht Frei»

Консультант, Новосибирск

Верная по сути статья. И вполне практичная. Задача результативного привлечения, удержания и максимизации отдачи от ценных сотрудников принципиально должна решаться аналогично задаче привлечения, удержания и развития бизнеса с приоритетными клиентами. Остальное (сегментация, специфика задействованных мотиваторов, их баланс и последующая ребалансировка на основе рез-тов мотиторинга действенности и т.д.) - уже производные детали, хотя и существенные, поскольку именно в них и "бог", и "дьявол". 

Аналитик, Москва

Серьёзная статья. Мне понравилось. Замечу, что мы, работники, ждм бОльшей индивидуальности в мотивации. Бывает и так - дали ДМС, а ближайшая клиника за сто вёрст. Уж лучше бы деньгами.


Консультант, Украина

Очень схожие мысли у меня тоже были, я даже методичку написал - https://rogovsky.net/product/hr/

 

Руководитель, Москва

Справшивать людей правильно.. 
Но я давно считаю, что сейчас одним из существенных конкурентных  приемуществ компании будет возможность генерировать идее, - за который одни готовы платить, а другие работать.

IT-менеджер, Красноярск

Если задуматься над вашим вопросом и попробовать реализовать индивидуальный подход в мотивации ИТ-сотрудников, основываясь на непеременчивых факторах, то у меня получилось следущее. 

Основным движущим фактором человека служат два инстинкта - управления и продолжения себя. Основу характера человека, в частности, составляет то, как он эти инстинкты реализует. 

Специфика работника ИТ-отрасли в том, что его профессия, в отличие от многих других, позволяет реализовывать эти инстинкты непосредственно.

Я не хочу сказать, что сотрудникам рабочих специальностей недоступна непосредственная реализация основных движущих инстинктов в своей профессии. Дворник, например, может решить мести улицу слева направо по будням и справа налево в другие дни. Но, в этом случае, нельзя сказать, что он реализовал свой инстинкт управления в достаточной мере. Скорее всего, этот работник будет его реализовывать воспитывая детей, рассчитывая семейный бюджет или каким то другим способом, за пределами работы. 

ИТ-шники, в отличие от многих других профессий - могут. И этим обусловлен тот энтузиазм и та вовлеченность, которые отличают людей этой профессии. Более того, задействование, не знаю как правильно выразиться, этих инстинктов в своей работе служит маркирующим фактором, отбраковывающим по принципу свой-чужой случайных людей в профессии. "Не формат", "не на общей волне" и так далее... 

Составляя ваши индивидуальные карты, я бы исходил из того факта, что сотрудник в профессии эти инстинкты реализует. И то, как он это делает, является условно-постоянным фактором. 

Накопление знаний и их передача другим есть реализация инстникта продолжения себя. Молодой специалист, вероятно, но необязательно, будет реализовывать свои инстинкты впитывая знания, а пожилой или зрелый специалист, по той же причине, вероятно, но необязательно будет ими делиться. Постоянный фактор здесь - признанная нами необходимость реализовывать инстинкт продолжения себя. Переменный - условия, в которых это все происходит. Воспринятый мной как проявление эйджизма ваш посыл маркировать возрастного сотрудника как передающего знания автоматически, можно обьяснить с этой точки зрения. У такого сотрудника есть благоприятные условия для подобной деятельности, у него как правило, уже есть опыт и сослуживцы относятся к тому что он говорит серьезно. Но, наличие потенциала и возможностей для его реализации, в этом случае не всегда будет приводить к его реализации, если например в характере человека заложен другой способ реализации этого потенциала, например, учеба. Тут нужно не просто спрашивать, он сам может не знать. Тут нужно ставить эксперименты, вести дневник наблюдений. 

Как реализация инстинкта продолжения себя, забота о здоровье выходит на первый план не в самом начале карьеры сотрудника. Намного позже понимания (инстинкт управления), что затраты на ДМС происходят, фактически, за его счет. Здесь должна быть только взаимовыгода и естественно, никакого принуждения. Если сотруднику нужен абонемент на фитнес - он сам в состоянии его себе купить. Но если компания приобрела себе базу отдыха или имеет льготы в коммерческом медицинском центре - это, безусловно, плюс. 

Еще раз, когда нужно делать мониторинг. На входе, выходе, в момент получения допуслуг - да, конечно. Но очень "не только". Это не то же самое, что управление отношениями с клиентами и просто такая система обратной связи в рамках управления HR работать не будет. Мониторинг и постановка эксперимента должны проводиться планово и непрерывно в ходе работы коллектива начиная от планирования задач и рабочих групп и заканчивая (но не ограничиваясь) индивидуальными планами развития каждого сотрудника. Причем, управлять изменениями, служа тонко и не навязчиво. Только так от деклараций, что мол мы понимаем их потребности, можно перейти к результативному управлению. 

Финансовый директор, Москва

Подходы, изложенные в статье, достаточно универсальны и на 90% могут быть востребованы и другими отраслями. В частности, использующими интеллектуальный труд (консалтинг, реклама и т.п.).
С другой стороны, для опытного руководителя HR или вдумчивого гендира все изложенное - прописные истины. Тем не менее, спасибо, что напомнили. Все бывает только вовремя :)

Руководитель, Москва

Как HR-специалисту составить эффективную карту нематериальной мотивации

Для начала можно выделить минимальную базовую мотивационную программу (обычно это полис добровольного медицинского страхования, покрывающий основные риски, и обучение hard skills

высокий доход, стабильность, профессиональный, но необязательно карьерный рост.

Автор, вы бы хотя бы книжку почитали бы.. Что есть материальная и нематериальная мотивайия (на самом деле компенсация)... 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini 32087285 1706685712746045 3010822677800681472 n
Михаил Кузнецов
Сгинь. Бабушка зовет. Таким как Средний, ничего кроме гамбургеров на этом свете не нужно. Без ни...
Все дискуссии
HR-новости
Каждый пятый россиянин хотел бы стать блогером

При этом более 80% россиян положительно относятся к деятельности блогеров.

Треть IT-сотрудниц считают реальной проблему карьерного развития женщин в сфере IT

Подавляющее большинство использовали свою гендерную принадлежность для продвижения по карьерной лестнице или решения рабочих вопросов.

Более половины россиян предпочтут премии корпоративам

При этом при наличии гарантии премирования 68% работников хотели бы отметить наступающий Новый год с коллегами.