Правильно подобранные кадры играют важную роль в развитии любого предприятия. Изначально делая ставку на построение сильной команды, можно добиться желаемого результата. В частности, стремительного роста и повышения прибыли компании, расширения сфер ее влияния и процветания.
Безусловно, сгруппировать вокруг себя людей целеустремленных, корректных, энергичных и движимых одной идеей – непростая задача, но вполне решаемая. Опираясь на личный и профессиональный опыт, хочу предложить вам формулу построения сильной команды, которая состоит из пяти компонентов.
1. Отсев по личностным качествам
Выражение «Люди – главный капитал» знакомо многим руководителям и владельцам своего бизнеса. Однако, мало кто представляет себе, как добывать этот ценнейший ресурс на практике. Давайте разберемся, кому имеет смысл предложить должность менеджера: человеку с отточенными навыками продаж, но невысокими моральными принципами или компанейскому парню, умело задающему дружескую атмосферу в коллективе, но совершенно далекому от понимания трудовой дисциплины?
Правильный ответ – ни тому, ни другому. Никто из них не сумеет стать ценным ресурсом компании, поскольку один будет вечно тянуть одеяло на себя, а второй попросту саботировать работу.
Сильную команду должно объединять не помещение офиса и не сумма заработной платы, а нечто большее. Это идея, увлеченность своим делом, чувство плеча, ответственность и доверие, которые помогут совместно преодолеть огонь, воду и медные трубы. Говоря современным языком, основой для сплоченного коллектива должна стать корпоративная культура.
Если вы собственник небольшой компании, в подчинении которого находится ограниченный круг лиц, критически оцените каждого из сотрудников на предмет профессиональных и личностных качеств. С теми, в ком отсутствует единый командный дух, следует попрощаться раньше, чем они сбегут от вас при возникновении проблемной ситуации.
2. Выстроенная организационная структура
Все бизнес-процессы должны быть грамотно описаны. Коммуникативные, финансовые, производственные и прочие функции распределены между отделами и сотрудниками. Четкая внутренняя структура – базис для развития компании. Чтобы ощущать себя частью сильной команды, каждый сотрудник должен знать, в чем состоит его задача на предприятии, пользоваться инструментами, предписанными для работы и быть ответственным за качество ее выполнения.
Для любого предприятия сотрудники являются основным средством производства. Это нужно четко осознавать. Неважно, на чем конкретно завязан бизнес – будь то коммерция или экспорт услуг, главным звеном в цепочке взаимодействия компании и клиента всегда будет именно сотрудник. Заказчик приобретает в первую очередь не реализуемый вами продукт, а интеллектуальный труд человека, который его предлагает. От качества этого труда будет зависеть очень многое.
Именно поэтому правильно подобранный сотрудник – ваш золотой ключик. Общаясь с клиентом, он предоставляет сервис, который подразумевает не просто слепую продажу продукта/услуги, но также выявление потребностей заказчика, формирование лояльности по отношению к компании и ее продукции, активацию идеи долгосрочного сотрудничества. В результате деловой коммуникации квалифицированный сотрудник повышает прибыль предприятия и расширяет базу постоянных клиентов.
Находящийся на своем месте человек, работает с удовольствием, максимально раскрывая свой потенциал. Он приносит пользу не только компании, но также окружающим его коллегам и самому себе. И кто же помогает собрать пазл воедино – человеку найти работу мечты, а предприятию нанять ценного работника? Безусловно, рекрутер.
3. Четкая программа рекрутинга
Подбор и найм сотрудников следует доверить конкретному человеку, который знаком с принципами корпоративной этики вашей компании. Рекрутер понимающий миссию и цель проекта, заведомо знает, какие шаги следует предпринять для поиска нужного человека, который сможет усилить команду. Он в курсе, где и как искать. Мастерски проводит профотбор, постоянно мониторить рынок и формирует кадровый резерв.
Имея перед собой четкую цель, зная критерии отбора, рекрутер справится с задачей эффективнее, чем руководители отделов, собственник бизнеса или его помощники. Они не должны брать на себя данную функцию во избежание падения продуктивности в их рабочем секторе. Исключением может стать необходимость дополнительного собеседования, которое призвано уточнить наличие у соискателя на должность узкопрофильных знаний.
4. Программа развития руководителей
Любая компания, постепенно развиваясь, обрастает новыми отделами и подразделениями, во главе которых становятся руководители. Предельно важно, чтобы человек, занимающий управленческую должность, был не просто классным специалистом в своей сфере (финансы, снабжение, логистика и пр.), но также умел организовывать рабочий процесс, правильно распределяя нагрузку между подчиненными. Его задача состоит не в том, чтобы командовать во весь голос, а в том, чтоб грамотно руководить. Этому следует учиться, постоянно оттачивая навык.
Среднему управленческому звену крайне важно получать и повышать знания об инструментах управления подчиненными, методах взаимодействия с ними на уровне договореностей и построения обратно следственных связей. Это позволит минимизировать количество недопониманий в коллективе и улучшить работу отделов.
Для построения и совершенствования механизмов управления важно регулярно проводить совещания руководителей. Данные мероприятия позволят выработать единую стратегию предприятия. Подготавливать и проводить подобные собрания должны HR-менеджеры, ответственные за работу с персоналом. Их основная задача заключается в формировании и развитии принципов корпоративной культуры на всех уровнях. Они готовят предложения по методам мотивации персонала, позволяющим достичь максимальной отдачи от каждого работника компании.
5. Инвестиции в персонал
С ростом предприятия и увеличением штата имеет смысл задуматься о разработке систем поощрения и проектов по развитию персонала. Это могут быть обучающие, социальные, корпоративные программы, позволяющие мотивировать к действиям как отдельно взятых сотрудников, так и отделы в целом.
Подобная политика со стороны компании продемонстрирует ее лояльность и заинтересованность в своих кадрах. Люди, ощущая такую поддержку и получая бонусы, будут качественнее выполнять свои обязанности и стремиться к карьерному росту. Все это положительно скажется на развитии и повышении прибыли предприятия. В результате, инвестиции в персонал будут оправданы.
Как видите, формула построения сильной команды довольна проста и логична. Применяя ее на практике, вы приведете свою компанию к процветанию.
Читайте также:
Михаил, тёзка, Вам не повезло, что у меня нарисовались свободные от работы дни... А тут такая тема. За тему + по той причине, что за процессами мы не видим людей от которых и зависит будущее любого предприятия. Вы об этом говорите, что уже здорово. Теперь давайте к тексту.
Не буду повторяться. Всё сказал Алексей Уланов в одной фразе. Нет конкретики. Можно ратовать за всё хорошее против всего плохого, но что делать? Первый посыл известной фразы опускаем как неконструктивный.
Цитата: "Давайте разберемся, кому имеет смысл предложить должность менеджера: человеку с отточенными навыками продаж, но невысокими моральными принципами или компанейскому парню, умело задающему дружескую атмосферу в коллективе, но совершенно далекому от понимания трудовой дисциплины?"
Как Вы поймёте на собеседовании качества, которые открываются не вдруг? Недавно я ради интереса пытался предложить себя на роль руководителя. Думал, раз есть опыт руководящей работы, знания по организации структуры управления, умения поставить командную работу, то почему бы нет? У меня не было ни полшанса. Меньше чем в лотерею, так как выбор ТОП-а редко бывает по рекомендации. Рекомендатор должен быть ну очень авторитетным. Почему, отдельный вопрос. Пусть уровень поменьше - менеджер среднего или нижнего звена. Если он не ключевой в цепочке принятия решений (есть такие даже в низовых подразделениях), то всё ограничивается уровнем рекрутёра. И даже если он психолог каких мало, далеко не всегда удаётся "прочитать" человека.
Рекрутёр должен нести ответственность за нанятого работника. Понятно, что работа нанятых менеджеров должна обеспечиваться ресурсами и оцениваться.
Цитата по второму пункту: "Находящийся на своем месте человек, работает с удовольствием, максимально раскрывая свой потенциал. Он приносит пользу не только компании, но также окружающим его коллегам и самому себе."
Ну, пользу, допустим он может себе и сам организовать, независимо от пользы предприятия. Чтобы оценивать качество работы менеджеров должен быть организован аудит эффективности принимаемых решений, поиск слыбых звеньев и оценка роли каждого как в создании препятствий, так и их ликвидации.
Цитата: "Для построения и совершенствования механизмов управления важно регулярно проводить совещания руководителей."
О да, совещание, это инструмент известный ещё по советским временам. Иногда удавалось безнаказанно высыпаться. По моим представлениям, в совещании главное не регулярность, хотя его неотвратимость тоже положительный момент, а фиксирование постановки и реализации задач. Расставляемые таким образом расставляемые совещаниями вехи, позволяют понять когда что пошло не так или корректировать задачи под сложившуюся ситуацию.
Цитата: "С ростом предприятия и увеличением штата имеет смысл задуматься о разработке систем поощрения и проектов по развитию персонала. Это могут быть обучающие, социальные, корпоративные программы, позволяющие мотивировать к действиям как отдельно взятых сотрудников, так и отделы в целом."
Вы сводите системы поощрения и проектов по развитию к системе мотивации как основной. Но мотивация лишь благоприятный фон не обеспечивающий управляемость в условиях растущей организации. При появлении многоуровневого управления теряется возможерсть личного контакта руководителей с ключевыми менеджерами. Сама задача мотивации становится очень сложной, а отдача от корпоративной политики в этом вопросе обычно сказывается в долгосрочной перспективе.
Появляется множество центров принятия решений. И здесь главную роль будет играть не мотивация, а контроль решений по делегированным полномочиям. Когда мы говорим о мотивации, часто забалтываем действительно необходимые своевременные структурные изменения по организации контроля. Очень ценная мысль прозвучала у автора - "Подготавливать и проводить подобные собрания должны HR-менеджеры, ответственные за работу с персоналом.". Кому как не им, независимым от производственного процесса и заитересованным осуществлять контроль эффективности. Пусть докажут, что не ошиблись. Хотя это моё предложение весьма спорно из-за характера системных знаний HR-менеджеров. Ну хоть будут участниками процесса контроля.
Эльвира, это Вы правильно и локанично написали, а автор... Лучше словами Горбачёва. Очень, я Вам скажу, талантливый оратор. Просто концентрат конкретности:
"Говорю (о Явлинском) то, что думаю. Точно так же, когда обо мне говорят, что думают, а даже не думая, говорят. Почему же я, думая, не могу сказать?“
Или когда мысль ускользала от автора конкретинизмов: - "Ну вы меня понимаете"
Конечно это не попытка сравнения. Автор выдал качественный "узнаваемый" неконкретный материал. С набором фраз - трендов современного менеджмента с мотивацией, лидерством, доверием и прочими словами - маркерами. Но не стоит увлекаться.
Михаил,согласен с вами,последний абзац вашего коментария подходит как для большинства материала публикуемого здесь,так и для большинства комментаторов.
Значит у ресурса правильная маркетинговая политика. Или Вы хотели сказать что-то иное? Моё "не стоит увлекаться" относится к тому, чтобы разбавлять популярные материалы теми, которые стоят в стороне от трендов, но способные заставить задуматься.