«Все было бы иначе, если бы это была моя компания», или 11 причин демотивации сотрудников

Часто на тренингах для предпринимателей и руководителей мы проводим опрос: «Как думаете, сколько процентов людей работало бы иначе, будь это их собственная компания?». Варианты ответов бывают от 20% до 100%.

Проведенное компанией Mindgym в 2018 году исследование говорит о том, что более 80% сотрудников разных компаний отвечали утвердительно – да, мы бы работали иначе. И первой причиной называется – демотивация. Разберемся, в чем причины демотивации, и как можно работать с ними.

1. Отсутствие «гигиенических» факторов

Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга различает два типа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников: мотивационные и гигиенические. К гигиеническим относят – размер оплаты труда, условия работы, отношения с руководителем, стиль управления. К мотивационным – премии, бонусы, признание, интересные проекты. Гигиенические факторы не мотивируют сами по себе, но их отсутствие или ухудшение – демотивирует.

Пример: во время пандемии сотрудников перевели на удаленный формат работы. Для многих это означало возможность больше успевать, проводить больше времени с семьей, успевать в фитнес, заниматься хобби и прочими делами, сохраняя высокую продуктивность в работе. После завершения пандемии руководитель, несмотря на то, что и по данным внутренних исследований, и по опросам сотрудников – удаленный режим был признан эффективным, вернул всех в офис. Сотрудники, «вкусившие» другой образ жизни, были демотивированы, и в компании существенно выросло число увольнений.

Рекомендации: Необходимо обеспечить должный гигиенический уровень для сотрудников, соответствующий их ожиданиям, а также устоявшимся на рынке традициям и правилам. Любое ухудшение уровня гигиенических факторов необходимо обосновывать, и делать это корректно по отношению к людям.

2. Воздействие эффекта «социальной лени» или эффект Рингельмана

Эффект социальной лени — это групповой эффект – один из механизмов функционирования группы, который состоит в том, что с увеличением численности группы производительность и мотивация ее участников уменьшается. Причинами социальной лени считаются:

  • распыление ответственности в процессе совместной работы;
  • де-индивидуализация, ощущение утраты идентичности личности, что сопровождается снижением ответственности за следование социальным нормам;
  • анонимность вклада каждого участника совместной работы.

Рекомендации: Важно избегать создания групп больше 7-8 человек и «общей» ответственности, для этого даже большие команды  необходимо «разбивать» на рабочие группы, а также индивидуализировать ответственность по принципу: одна задача – один ответственный.

3. Нарушение договоренностей

Одна ситуация – прямое нарушение договоренностей руководителем. Другая – когда между сотрудником и руководителем часто возникают некие договоренности, но в результате «недомолвок» у сотрудника может сформироваться неадекватно завышенное ожидание от этих договоренностей. В результате неоправданных ожиданий мотивация может резко исчезнуть.

Рекомендации: Необходимо представлять сотруднику максимум реалистичной информации, это поможет сформировать у него реалистичные ожидания о ваших договоренностях.

4. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства

Многие руководители искренне считают, что «отсутствие критики является похвалой». Это глубочайшее заблуждение. Среди мотивационных факторов, согласно теории Ф. Герцберга – признание находится на первых местах. Отсутствие признания как такового – «руководитель и слова доброго не скажет»; либо признание, данное в некорректной форме – простое «молодец» вместо развернутой обратной связи; либо работа сотрудника структурирована так, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.

Рекомендации: Выражать признание сотрудникам регулярно. Прежде всего, словесно – через одобрение и поддержку. Во вторую очередь, через социальное признание среди коллег, также важно и материальное признание: премии, бонусы, либо нефинансовые мотивационные материальные стимулы, например, оплата обедов, дороги до офиса, мобильного.

5. Игнорирование идей и инициативы

Сотрудник может быть полон новых идей, но чаще всего от этих идей просто «отмахиваются», частично из-за недоверия, частично из-за нежелания расстаться с привычным рабочим ритмом, даже если он неэффективен. Среди частых ограничивающих убеждений руководителей можно назвать такой, как «упертость». Когда он считает, что «есть мое мнение и есть неверное». И не рассматривает, либо обесценивает идеи и инициативы, идущие «снизу».

Рекомендации: Стоит прислушиваться к идеям и предложениям сотрудника. Возможно они будут не настолько гениальны, чтобы стоило реализовывать их в первозданном виде, но из них можно почерпнуть что-нибудь полезное. В случае отказа от идеи следует объяснить причину невозможности ее воплощения.

Пример одной из западных компаний – создание процедуры рассмотрения инициатив по улучшению процессов в компании. Инициативу может создать любой сотрудник, главное, чтобы она соответствовала заданным критериям. К инициативам относятся серьезно, вплоть до высшего руководства, их рассматривают, поддерживают, реализуют, а за лучшие – поощряют.

6. Неиспользование потенциала сотрудника, либо несоответствие должности потенциалу сотрудника

Личностный масштаб и потенциал сотрудника может быть «больше», чем его позиция, должность. Либо сотрудник – слишком квалифицирован для занимаемой должности. Проблема заключается в том, что руководитель, чей сотрудник «перерос» свою должность, подсознательно начинает воспринимать его как конкурента, пытающегося «подсидеть». В связи с чем намеренно игнорирует навыки сотрудника, его амбиции. Другая ситуация – когда в компании действительно есть «потолок» роста, которого достиг данный сотрудник.

Рекомендации: Важно использовать многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается компания, это позволит использовать широкий спектр навыков и знаний сотрудника. Возможно, это будут временные, проектные задачи, отнимающие немного времени, но они позволят сотруднику понять, что его умения ценят.

7. Отсутствие личного и профессионального роста

Наиболее распространенная причина замедления и остановки карьерного роста – структурные ограничения. Еще одна причина отсутствия личного и профессионального роста – субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

В одной из компаний служба по персоналу, буквально, в последний момент остановила увольняющегося сотрудника – обладателя ценнейшей экспертизы. Причины увольнения – «руководитель не занимается нашим развитием и ростом».

Рекомендации: Целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности. Например, управление временным проектом, который в будущем может послужить на пользу компании. Наделение большей ответственностью также является мощным мотиватором.

8. Отсутствие чувства причастности к компании, непонимание своей ценности для компании

У сотрудника может сложиться впечатление, что они люди «второго сорта», которые работаю на компанию исключительно из-за денег. Сотрудник, не чувствуя себя частью компании, может пренебрежительно относиться к выполнению своих обязанностей.

Пример из крупной телекоммуникационной компании – операторы первой линии, чей голос, в общем-то, является голосом компании, дико демотивированы, так как чувствуют себя «никем», мелкими винтиками в большой системе.

Рекомендации: Следует привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании, показывать значимость вклада сотрудников в общее дело – чувство причастности к общему делу и командный дух мотивируют.

9. Микроменеджмент

Руководитель, постоянно вмешивающийся в процесс работы сотрудника, контролирующий каждый шаг, постоянно меняющий планы и цели, мало делегирующий сотрудникам – яркий пример микроменеджмента в компаниях. Причиной этого, как правило, становятся личные установки руководителя, а также отсутствие у него нужных навыков.

Рекомендации: развивать практику делегирования, повышать уровень доверия, использовать контроль не как функцию ограничения или наказания, а как опцию для поддержки сотрудников.

10. Неуважение

Очень тонкий вопрос, часто носящий субъективный характер, тем не менее, значимый как причина демотивации. Руководитель, неуважительно относящийся к сотруднику: повышая голос, оскорбляя, не уважающий личное время, личностные, в том числе, гендерные, национальные особенности сотрудника, позволяющий себе шуточки, сарказм в адрес сотрудников – опускает планку уважения, прежде всего, к себе, а во вторую очередь – к сотрудникам.

Рекомендации: помнить, что уважения заслуживает любой человек, даже если его жизнь, внешность, особенности не соответствует вашим представлениям и ожиданиям. Уважение к другим – основа уважения к себе. Поэтому, быть чутким к сотрудникам, их потребностям и особенностям. При этом, не позволяя садиться себе на шею, то есть, управлять личными границами, сохраняя уважение и к себе, и к другим. Ключевой инструмент проявления чуткости: слушание и эмпатия.

11. Обвинение других

Коммуникация руководителя, характеризуемая поиском и обвинением виноватых, выбивает почву из под ног, приводит к тому, что начинают скрывать информацию, а также транслировать обвинительный контекст во всей команде.

Рекомендации: Заменить поиск виноватых на совместный поиск причин и решений, без переноса на личность, а с целью извлечь урок и улучшить ситуацию.

В заключение

Возвращаясь к вопросу о том, сколько процентов сотрудников работали бы иначе, будь это их собственная компания, стоит акцентировать внимание не на том, что «люди относятся к своему иначе», а на том, что в силах руководителя, собственника создавать такую среду в компании и команде, которая стимулирует раскрытие потенциала людей, в которую хочется прийти, остаться и отдавать ей лучшее, проявляя свою максимальную результативность.

Работа с причинами демотивации – один из главных способов создания такой среды!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Ничего не демотивирует рядового сотрудника сильнее, чем желание руководителя возложить на него финансовую или иную ответственность за результаты деятельности других сотрудников, на качество работы которых, он никак не может повлиять.

Руководитель, Москва

Труд, смысл которого утаивается от сотрудника или непонятен ему - наиболее сильный демотиватор. 

Генеральный директор, Москва

Осталось загадкой - это статья о теориях мотивации и последствиях нарушения неких  - выбранных автором - концепций и правил, или о любых возможных причинах демотивации сотрудника?

Почему, например, неуважение и неиспользование потенциала сотрудника идут через запятую?

Консультант, Москва
Евгений Равич пишет:

Осталось загадкой - это статья о теориях мотивации и последствиях нарушения неких  - выбранных автором - концепций и правил, или о любых возможных причинах демотивации сотрудника?

Почему, например, неуважение и неиспользование потенциала сотрудника идут через запятую?

Евгений, скорее всего, это вопрос стилистики изложения материала. А если говорить про эти 2 пункта, то они рассматриваются мною, да и многими коллегами, как разные причины. Можно сотрудника уважать, но не видеть его потенциал, не использовать. Сотрудник будет демотивирован. А можно использовать потенциал, допуская неуважение, что также будет демотивировать

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:

Труд, смысл которого утаивается от сотрудника или непонятен ему - наиболее сильный демотиватор. 

Да, это сильнейший демотиватор. Есть такая легенда про Кеннеди, который приехал на стартовую прощадку НАСА и там увидел уборщика. Задал ему вопрос - а что вы тут делаете? А тот с гордостью ответил "Мы - ракеты в космос запускаем". Сильнейшая мотивация с чувством сопричастности. А есть куча примеров из нашей реальности. Где руководитель, ТОП менеджмент почему-то считают нормой не сообщать командам - куда движется компания, зачем она туда движется, почему именно туда. В итоге - команды попадают в состояние неопределенности, фокусируются на своем участке ответственности, им нет дела до общих целей. ТОП менеджмент начинают "лечить" команды, а дело в них самих и в их коммуникации с командами

 

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:

Ничего не демотивирует рядового сотрудника сильнее, чем желание руководителя возложить на него финансовую или иную ответственность за результаты деятельности других сотрудников, на качество работы которых, он никак не может повлиять.

и наоборот - мотивирует принятие ответственности с полномочиями. Хотя, надо еще смотреть на мотивационный тип сотрудника. Некоторым существенно важнее материальные результаты, некоторым вообще не хочется ответственности, а для некоторых - это супер важно, с минимальным контролем со стороны руководства. Такие - предпринимательские команды внутри компании могут создаваться. Например в одной компании есть принцип "Свобода и ответственность". Можно делать практически что угодно, в плане поля деятельности, порядка работы. Но и спрашивают четко. Разговоры из серии - я не виноват, это они - вообще не прокатывают

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

Труд, смысл которого утаивается от сотрудника или непонятен ему - наиболее сильный демотиватор. 

Согласен. Но не везде и не всегда.

На режимных предприятих, в целях секретности, многие сотрудники с ограниченым допуском, могут не знать и не понимать смысл своих заданий, но не смотря на это вполне успешно работают.

Генеральный директор, Москва
Максим Овчаренко пишет:
Евгений Равич пишет:

Осталось загадкой - это статья о теориях мотивации и последствиях нарушения неких  - выбранных автором - концепций и правил, или о любых возможных причинах демотивации сотрудника?

Почему, например, неуважение и неиспользование потенциала сотрудника идут через запятую?

Евгений, скорее всего, это вопрос стилистики изложения материала. А если говорить про эти 2 пункта, то они рассматриваются мною, да и многими коллегами, как разные причины. Можно сотрудника уважать, но не видеть его потенциал, не использовать. Сотрудник будет демотивирован. А можно использовать потенциал, допуская неуважение, что также будет демотивировать

Дело не только в стилистике. 

Если Вы идете от теорий мотивации - имеет смысл уделить этому больше внимания. Теорий мотивации много, между ними есть концептуальные различия. Можно рассказать, почему Вы считаете какие-то (если не все) их выводы правильными и хорошо работающими в реальном бизнесе.

Если мы говорим о любых возможных причинах, из-за которых продуктивность и эффективность сотрудника в организации может снижаться или не достигать желаемого уровня - это другой подход.

Неуважение к сотруднику со стороны руководителя, коллег или подчиненных (по любой причине) больше говорит об атмосфере в организации и - часто - о самом человеке. Квалифицированный психолог скажет больше.

Потенциал сотрудника, его оценка, развитие и особенности использования в конкретной организации - совершенно другой круг вопросов, по крайней мере, для меня.

Партнер, Москва

Цитата из статьи.
"Возвращаясь к вопросу о том, сколько процентов сотрудников работали бы иначе, будь это их собственная компания, стоит акцентировать внимание не на том, что «люди относятся к своему иначе», а на том, что в силах руководителя, собственника создавать такую среду в компании и команде, которая стимулирует раскрытие потенциала людей, ..."

Сначала стилистический момент. 
Сначала  смысл начала фразы  (выделено курсивом) выносится  в название статьи, а в конце говорится о том,  что на этом не нужно акцентировать внимание.
Тогда зачем это было сделано?
Смысловой момент.
А что значит "будь это их собственная компания"?
Прежде чем опираться на их ответ, было бы важно понять, что для них означает -"собственнаяя компания"
Нести ответственгость за бизнес? Брать ответственность за риски?
Готовы быть инвесторами?

То есть, что значит для них "быть собственником" или что означает "собственная компания?

Если нет ответом на эти вопросы, то интерпретировать их  ответы не представляется возможным.

По  существу.
Когда речь заходит о мотивации или мотивах людей, то возникает сразу вопрос: А почему вдруг  понимание мотивов становится так важно?
На мой взгляд ответ простой.
Результат всегда является следствием действий/поведения.
О мотивах вспоминают тогда, когда не устраивают результаты и хотят  для их улучшения влиять на поведение сотрудников.
Поэтому сразу возникает другой вопрос:
Может быть сразу стремиться к набору тех сотрудников, которые могут определенным образом действовать? То есть с  "нужными" мотивами?
То есть сначала думать о желаемых целях компании и о том поведении, которое необходимо для их достижения.
Потом о ценностях и мотивах, которые будут лежать в основе  этого поведения.
А потом уже стремиться подбирать тех людей, у которых с высокой степенью вероятности могут быть эти ценности и мотивы.



Дизайнер, Беларусь
Олег Шурин пишет:
Максим Часовиков пишет:

Труд, смысл которого утаивается от сотрудника или непонятен ему - наиболее сильный демотиватор. 

Согласен. Но не везде и не всегда.

На режимных предприятих, в целях секретности, многие сотрудники с ограниченым допуском, могут не знать и не понимать смысл своих заданий, но не смотря на это вполне успешно работают.

Просто они знали что так будет, соотвествие ожидание-реальность не нарушено, какие претензии?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Эдуард Бутаев
Доброго времени суток.Лет 30 назад я тоже пытался найти области и примеры, где при помощи принцип...
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.

Пандемия провоцирует конфликты на работе

Чаще всех приходится конфликтовать руководителям: опыт напряженных отношений с подчиненными есть у 42% из них.

Спрос на рабочие специальности вырос

В третьем квартале этого года спрос увеличился на 45% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

ПФР назвал главные причины отказа в пособии для беременных и семей с детьми

Cамая популярная причина отказа – наличие у заявителя и членов его семьи дохода, превышающего величину прожиточного минимума.