«Все было бы иначе, если бы это была моя компания», или 11 причин демотивации сотрудников

Часто на тренингах для предпринимателей и руководителей мы проводим опрос: «Как думаете, сколько процентов людей работало бы иначе, будь это их собственная компания?». Варианты ответов бывают от 20% до 100%.

Проведенное компанией Mindgym в 2018 году исследование говорит о том, что более 80% сотрудников разных компаний отвечали утвердительно – да, мы бы работали иначе. И первой причиной называется – демотивация. Разберемся, в чем причины демотивации, и как можно работать с ними.

1. Отсутствие «гигиенических» факторов

Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга различает два типа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников: мотивационные и гигиенические. К гигиеническим относят – размер оплаты труда, условия работы, отношения с руководителем, стиль управления. К мотивационным – премии, бонусы, признание, интересные проекты. Гигиенические факторы не мотивируют сами по себе, но их отсутствие или ухудшение – демотивирует.

Пример: во время пандемии сотрудников перевели на удаленный формат работы. Для многих это означало возможность больше успевать, проводить больше времени с семьей, успевать в фитнес, заниматься хобби и прочими делами, сохраняя высокую продуктивность в работе. После завершения пандемии руководитель, несмотря на то, что и по данным внутренних исследований, и по опросам сотрудников – удаленный режим был признан эффективным, вернул всех в офис. Сотрудники, «вкусившие» другой образ жизни, были демотивированы, и в компании существенно выросло число увольнений.

Рекомендации: Необходимо обеспечить должный гигиенический уровень для сотрудников, соответствующий их ожиданиям, а также устоявшимся на рынке традициям и правилам. Любое ухудшение уровня гигиенических факторов необходимо обосновывать, и делать это корректно по отношению к людям.

2. Воздействие эффекта «социальной лени» или эффект Рингельмана

Эффект социальной лени — это групповой эффект – один из механизмов функционирования группы, который состоит в том, что с увеличением численности группы производительность и мотивация ее участников уменьшается. Причинами социальной лени считаются:

  • распыление ответственности в процессе совместной работы;
  • де-индивидуализация, ощущение утраты идентичности личности, что сопровождается снижением ответственности за следование социальным нормам;
  • анонимность вклада каждого участника совместной работы.

Рекомендации: Важно избегать создания групп больше 7-8 человек и «общей» ответственности, для этого даже большие команды  необходимо «разбивать» на рабочие группы, а также индивидуализировать ответственность по принципу: одна задача – один ответственный.

3. Нарушение договоренностей

Одна ситуация – прямое нарушение договоренностей руководителем. Другая – когда между сотрудником и руководителем часто возникают некие договоренности, но в результате «недомолвок» у сотрудника может сформироваться неадекватно завышенное ожидание от этих договоренностей. В результате неоправданных ожиданий мотивация может резко исчезнуть.

Рекомендации: Необходимо представлять сотруднику максимум реалистичной информации, это поможет сформировать у него реалистичные ожидания о ваших договоренностях.

4. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства

Многие руководители искренне считают, что «отсутствие критики является похвалой». Это глубочайшее заблуждение. Среди мотивационных факторов, согласно теории Ф. Герцберга – признание находится на первых местах. Отсутствие признания как такового – «руководитель и слова доброго не скажет»; либо признание, данное в некорректной форме – простое «молодец» вместо развернутой обратной связи; либо работа сотрудника структурирована так, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.

Рекомендации: Выражать признание сотрудникам регулярно. Прежде всего, словесно – через одобрение и поддержку. Во вторую очередь, через социальное признание среди коллег, также важно и материальное признание: премии, бонусы, либо нефинансовые мотивационные материальные стимулы, например, оплата обедов, дороги до офиса, мобильного.

5. Игнорирование идей и инициативы

Сотрудник может быть полон новых идей, но чаще всего от этих идей просто «отмахиваются», частично из-за недоверия, частично из-за нежелания расстаться с привычным рабочим ритмом, даже если он неэффективен. Среди частых ограничивающих убеждений руководителей можно назвать такой, как «упертость». Когда он считает, что «есть мое мнение и есть неверное». И не рассматривает, либо обесценивает идеи и инициативы, идущие «снизу».

Рекомендации: Стоит прислушиваться к идеям и предложениям сотрудника. Возможно они будут не настолько гениальны, чтобы стоило реализовывать их в первозданном виде, но из них можно почерпнуть что-нибудь полезное. В случае отказа от идеи следует объяснить причину невозможности ее воплощения.

Пример одной из западных компаний – создание процедуры рассмотрения инициатив по улучшению процессов в компании. Инициативу может создать любой сотрудник, главное, чтобы она соответствовала заданным критериям. К инициативам относятся серьезно, вплоть до высшего руководства, их рассматривают, поддерживают, реализуют, а за лучшие – поощряют.

6. Неиспользование потенциала сотрудника, либо несоответствие должности потенциалу сотрудника

Личностный масштаб и потенциал сотрудника может быть «больше», чем его позиция, должность. Либо сотрудник – слишком квалифицирован для занимаемой должности. Проблема заключается в том, что руководитель, чей сотрудник «перерос» свою должность, подсознательно начинает воспринимать его как конкурента, пытающегося «подсидеть». В связи с чем намеренно игнорирует навыки сотрудника, его амбиции. Другая ситуация – когда в компании действительно есть «потолок» роста, которого достиг данный сотрудник.

Рекомендации: Важно использовать многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается компания, это позволит использовать широкий спектр навыков и знаний сотрудника. Возможно, это будут временные, проектные задачи, отнимающие немного времени, но они позволят сотруднику понять, что его умения ценят.

7. Отсутствие личного и профессионального роста

Наиболее распространенная причина замедления и остановки карьерного роста – структурные ограничения. Еще одна причина отсутствия личного и профессионального роста – субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

В одной из компаний служба по персоналу, буквально, в последний момент остановила увольняющегося сотрудника – обладателя ценнейшей экспертизы. Причины увольнения – «руководитель не занимается нашим развитием и ростом».

Рекомендации: Целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности. Например, управление временным проектом, который в будущем может послужить на пользу компании. Наделение большей ответственностью также является мощным мотиватором.

8. Отсутствие чувства причастности к компании, непонимание своей ценности для компании

У сотрудника может сложиться впечатление, что они люди «второго сорта», которые работаю на компанию исключительно из-за денег. Сотрудник, не чувствуя себя частью компании, может пренебрежительно относиться к выполнению своих обязанностей.

Пример из крупной телекоммуникационной компании – операторы первой линии, чей голос, в общем-то, является голосом компании, дико демотивированы, так как чувствуют себя «никем», мелкими винтиками в большой системе.

Рекомендации: Следует привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании, показывать значимость вклада сотрудников в общее дело – чувство причастности к общему делу и командный дух мотивируют.

9. Микроменеджмент

Руководитель, постоянно вмешивающийся в процесс работы сотрудника, контролирующий каждый шаг, постоянно меняющий планы и цели, мало делегирующий сотрудникам – яркий пример микроменеджмента в компаниях. Причиной этого, как правило, становятся личные установки руководителя, а также отсутствие у него нужных навыков.

Рекомендации: развивать практику делегирования, повышать уровень доверия, использовать контроль не как функцию ограничения или наказания, а как опцию для поддержки сотрудников.

10. Неуважение

Очень тонкий вопрос, часто носящий субъективный характер, тем не менее, значимый как причина демотивации. Руководитель, неуважительно относящийся к сотруднику: повышая голос, оскорбляя, не уважающий личное время, личностные, в том числе, гендерные, национальные особенности сотрудника, позволяющий себе шуточки, сарказм в адрес сотрудников – опускает планку уважения, прежде всего, к себе, а во вторую очередь – к сотрудникам.

Рекомендации: помнить, что уважения заслуживает любой человек, даже если его жизнь, внешность, особенности не соответствует вашим представлениям и ожиданиям. Уважение к другим – основа уважения к себе. Поэтому, быть чутким к сотрудникам, их потребностям и особенностям. При этом, не позволяя садиться себе на шею, то есть, управлять личными границами, сохраняя уважение и к себе, и к другим. Ключевой инструмент проявления чуткости: слушание и эмпатия.

11. Обвинение других

Коммуникация руководителя, характеризуемая поиском и обвинением виноватых, выбивает почву из под ног, приводит к тому, что начинают скрывать информацию, а также транслировать обвинительный контекст во всей команде.

Рекомендации: Заменить поиск виноватых на совместный поиск причин и решений, без переноса на личность, а с целью извлечь урок и улучшить ситуацию.

В заключение

Возвращаясь к вопросу о том, сколько процентов сотрудников работали бы иначе, будь это их собственная компания, стоит акцентировать внимание не на том, что «люди относятся к своему иначе», а на том, что в силах руководителя, собственника создавать такую среду в компании и команде, которая стимулирует раскрытие потенциала людей, в которую хочется прийти, остаться и отдавать ей лучшее, проявляя свою максимальную результативность.

Работа с причинами демотивации – один из главных способов создания такой среды!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва
Павел Кузовников пишет:

У сотрудников есть одна! главная причина мотивации/демотивации - их Руководитель...виноватого долго искать не нужно.

В общем, как минимум 50 процентов - его) именно поэтому пишем и говорим для руководителей - чтобы посмотрели на свои ошибки, что то изменили. Ну тоже самое с человеком и его жизнью - никто не виноват, он тоже не виноват, но вот отвечает за свою жизнь он сам. И может исправить все сам, все изменить сам. Это единственное, на что он может повлиять - на себя) свои действия, мысли и тп

Консультант, Москва
Александр Федоров пишет:

Главный фактор демотивации-отсутствие достаточной мотивации.

ну или неправильная мотивация. Вот текущий пример - высокие зарплаты, но мало ответственности, полномочий - люди демотивированы, тк их уровень уже не только про деньги, но про самореализацию, а без полномочий и ответственности, то есть, права принимать финальное решение, реализовать свои устремления сложно, не получается. Уходят из в общем то хорошей компании в другие, где могут предложить больше свободы и ответственности

Консультант, Москва
Сергей Шилин пишет:

неплохая статья и я бы дополнил автора по демотивирующим факторам :

а) ложь со стороны руководства, наглая и циничная, дабы оправдать свои ошибки и бездействия...

б) разделение коллектива на "блатных", которым можно многое и "всех остальных", которые должны работать исключительно по правилам, причем за себя и того парня, т.е блатных

Принимается, Сергей, спасибо! 

Аналитик, Нижний Новгород
Максим Овчаренко пишет:
К сожалению, мы ограничены 10 000 знаками в статье, поэтому делаем какой то срез по теме, какую то грань. Конечно, многое остается за рамками.

Ждём продолжения, но я не удивлюсь, если и в следующей статье и влюбой другой мы не увидим системных решений. Хотя, рад буду ошибиться. Удачи.

Директор по экономике и финансам, Москва

Мне статья понравилась, считаю ее полезной

Руководитель проекта, Москва

чтобы узнать сотрудника, нужно сделать "профиль" - а кто делает такие профили? чаще всего никто. смотрят на образование, послужной список, перечень успехов и неудач, навыки - на что угодно, кроме самого сотрудника

Консультант, Москва
Андрей Каранов пишет:

Мне статья понравилась, считаю ее полезной

Благодарю

Консультант, Москва
Алексей Барканов пишет:

чтобы узнать сотрудника, нужно сделать "профиль" - а кто делает такие профили? чаще всего никто. смотрят на образование, послужной список, перечень успехов и неудач, навыки - на что угодно, кроме самого сотрудника

ну да, социальный интеллект в действии

Финансовый директор, Санкт-Петербург

Всем, доброго дня!

Статья понравилась. В целом инсайт не возник, но такие вещи надо периодически в своей памяти освежать.

Максим, для следующей статьи ))

1. Демотивация - когда мотивация не персонализирована под каждую должность.

2. Демотивация - когда есть мотивация, но она является закостенелым правилом и не меняется никогда.

Дальше не буду писать, а то получиться что напишу вместо вас продолжение, а это будет не красиво с моей стороны. ))

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Пандемия больше повлияла на занятость женщин, чем мужчин

В 24 странах сокращение занятости женщин достигло 3,4%.

Большинство профессионалов довольны работой с коучами

62% сотрудников прорабатывают с коучем личную эффективность, 30% решают карьерные вопросы.

Каждый пятый россиянин планирует стать айтишником в 2022 году

В топ-3 специалистов, которые к началу опроса прошли переобучение для работы в сфере IT, попали экономисты, менеджеры и аналитики. 

Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.