Сотрудникам нужны только деньги?
Есть определенный процент предпринимателей, которые переживают, устраивает ли их сотрудников зарплата. Я сталкивался с такими везде: в США, на Тайване, в Европе и в странах СНГ. Есть простой ответ: если сотрудник работает, значит, его все устраивает. Но в любом случае он будет искать альтернативу, так поступает здравомыслящий человек.
И давайте будем честны, каждый предприниматель тоже задумывается об этом. Моделирует ситуации, что бы было, построй он торговую компанию, а не производственную. Это естественно, ведь мы всегда думаем, что на лужайке у соседа трава зеленее. Тешим себя надеждами, что управлять другим бизнесом было бы намного легче. Так чем это отличается от мыслей наших сотрудников?
Мы стремимся работать с умными, творческими и здоровыми людьми. И нужно считаться с тем, что они всегда хотят лучшего для себя. Они сопоставляют разные данные и факты. То, что сотрудник смотрит на то, где сколько платят, не является проблемой. Это говорит о том, что у него есть возможность анализировать данные. К тому же его интересует карьерный рост. И я считаю, что это очень важно.
Гораздо хуже, если сотрудник не стремится к развитию, а жаждет доработать на удобной должности до пенсии. Если ваш сотрудник заинтересован в карьерном росте, то вам повезло.
2 основные причины ухода сотрудников
Основные причины ухода сильных сотрудников из компании почти никак не связаны с уровнем зарплаты. А с чем же?
1. Нарушение договоренностей
Если говорить просто, руководитель что-то пообещал сотруднику и не выполнил, причем в компании могут быть хорошие условия, в том числе и зарплата.
Когда мы начинаем консалтинговый проект, то перед стартом заставляем владельца бизнеса откровенно пообщаться с ключевыми сотрудниками. Он должен выяснить, были ли со стороны компании даны, но потом не выполнены какие-то обещания. И в каждой компании, даже если она чувствует себя довольно хорошо, есть целая куча несогласий.
Например, Пете сказали, что он станет директором, но потом появилась более перспективная Маша, и на эту должность назначили ее. Маша действительно этого достойна, она приносит компании пользу, но тем не менее Пете же обещали! И с обещанием ничего не было сделано. А Андрею пообещали поднять зарплату, когда он покажет себя. И вот, с его точки зрения, он поработал уже достаточно, но никаких изменений не произошло. И зачастую сотрудник продолжает показывать себя, а руководство вообще об этом забыло.
Клубок невыполненных обещаний и разногласий увеличивается, поэтому не стоит списывать все на зарплату. На самом деле вы не знаете, что нравится и что не нравится людям! Довольно часто зарплата — самый последний фактор. Бывает даже, что компания идет в одном направлении, а после резко меняет курс. И многим это не нравится.
2. Не видны перспективы развития карьеры
Я часто слышу высказывания предпринимателей о том, что малый бизнес — это здорово, что все сотрудники живут и работают, как маленькая семья. Но эти предприниматели ничего не понимают ни в бизнесе, ни в управлении людьми. Забавно, но им нравится жить в аду под названием малый бизнес. Ведь маленькие компании обречены терять самых перспективных и сильных сотрудников.
В такую компанию приходит перспективный молодой человек без опыта работы. И всего за год работы он успевает попробовать себя на многих должностях, повышает свою компетентность. Он становится крутым специалистом, но перспектив развития в компании нет вообще.
Особенно ситуация усугубляется, если все ключевые руководители компании — родственники. Он понимает, что, раз он не брат и не сват, делать ему нечего, и покидает компанию.
Если вы хотите, чтобы сотрудников все устраивало (не только зарплата), чтобы они долго работали, вы должны заниматься развитием своего бизнеса. Когда бизнес не растет, то вы теряете самых способных, талантливых и перспективных сотрудников. И поэтому идея многих предпринимателей о том, что можно вырастить бизнес до какого-то уровня, а после остановиться, ошибочна. Иначе потери сотрудников будут неизбежны.
Страх предпринимателя
Коллега-предприниматель рассказал о своем страхе: квалифицированный технический сотрудник уйдет из компании, забрав клиентскую базу. Сотрудник сам принимает заказы, выезжает на объект, забирает деньги. Что сделать, чтобы он не обманывал, забирая часть денег себе, или не стал конкурентом?
Если сотрудник уходит и начинает собственный бизнес – это главный признак отсуствия системы в компании. Это происходит, когда сотрудник и звонит клиенту, и договаривается о встрече, и обсуждает стоимость. Он сам планирует время выезда к клиенту и забирает оплату. И посмотрите на все с его точки зрения: ведь он, по сути, делает все! Именно поэтому он думает следующим образом – если я могу все это делать, то почему бы не открыть свое дело? Кажется, что все легко и просто.
Совет первый – четко разработать нормативы. Иногда кажется, что в производственных компаниях невозможно планировать работу и установить четкое время, которое понадобится на ремонт того или иного устройства. Однако сформировать прайс-лист, исходя из вида работы и ее стандартной длительности, вполне реально. Конечно, каждый раз четко придерживаться рамок не получится – однако без них невозможно контролировать работу, планировать время, формировать зарплату.
Второе – каждый должен делать свою работу. Инженер-механик не может выполнять функции продавца. То есть, когда человек звонит в вашу компанию, он не должен напрямую попадать к техническому специалисту – возьмите человека, который будет заниматься обработкой заказов. У него же должен быть график инженеров, чтобы он четко назначал время, в которое специалист может выехать на объект.
Проведя диагностику, специалист отзванивается в компанию: в зависимости от ситуации, принимается решение и корректируется график. В зависимости от результатов диагностики окончательно договаривается о цене не техник, а менеджер по работе с клиентами. После этого поступает оплата. Разделите функции, чтобы не было никаких проблем.
Страх, что технический специалист «в кулуарах» пытается договориться о работе мимо кассы за полцены – реален. Но давайте разберемся, почему он так мыслит? Опять-таки, из-за отсутствия организованности. А если он загружен непосредственно своей работой, то ему это станет попросту ненужным. Загрузите его так, чтобы у него просто не было времени вздохнуть. Важно, чтобы все было запланирована, а система денежных вознаграждений была максимально прозрачной.
Как удержать сильных сотрудников
Не списывайте все проблемы на зарплаты. Как правило, в большинстве компаний они достаточно адекватны. Но не мешает проверить, соответствуют ли они средним по рынку. Если нет, то у вас, конечно же, будут проблемы. Вам придется много времени уделять прокачке мотивации сотрудников и нацеливать их. Такое оправдано только в трудные времена или на самом старте бизнеса.
Лучше платите приличные зарплаты – это экономит ваши силы как руководителя.
Общайтесь с сотрудниками, откровенно разговаривайте с ключевыми руководителями, чтобы решить проблему нарушенных договоренностей. Но не советую задавать вопросы в духе «Что тебя не устраивает?»
Спросите, как у сотрудника дела, как ему работается. Уточните, есть ли что-то, что компания должна была выполнить по отношению к нему, но не выполнила. Вы должны искренне захотеть это узнать, и тогда сотрудник будет с вами откровенен. Увидьте в сотруднике друга, члена команды, важного человека.
В моей компании директора подразделений каждый год проводят опрос своих сотрудников, где спрашивают о целях человека, о выполненных и не выполненных обещаниях со стороны вышестоящих руководителей. После проведения опроса директора лично общаются с сотрудниками и при выявлении выполняют невыполненные договоренности.
Справиться со второй проблемой – перспективы развития карьеры – можно одним способом — растить компанию, делать ее системной, внедряя инструменты управления.
Чтобы ваши подчиненные не покидали компанию, нужно заниматься выяснением и улаживанием ситуаций, которыми они обеспокоены. Возможно, этот совет покажется слишком общим, но именно с этого стоит начать.
Читайте также:
А что в рамках этой должности он делает?
И, что, от других сотрудников не зависит успех компании? тогда что они там делаеют? может просто их уволить?
Мнение "с той стороны"... Недавно 2й раз уволилась из преуспевающей компании (была 2я попытка входа). Причина - достала рутина, повод - пригласили в другую. Деньги почти те же, но есть интересные задачи.
При увольнении предложили больше денег, свободный график, вне плановые отпуска.. и, вообще, самореализацией нужно заниматься в свободное от основной работы время и... ждём обратно в сентябре.
Деньги - нужны, но они не мотивируют, бывает временный всплеск, но не надолго, потом, привыкаешь и опять нужна доп мотивация - путь в никуда.
Для меня важно, чтобы задачи драйверили (понравилась формулировка), а собственнику нужна хорошо выполненная рутина.
Есть способы мотивации на рутину? - я, наверное, могла бы делать рутину пару-тройку дней в месяц на удаленке.
И самое важное - о том, что ты ценный сотрудник, что тебя любят и ты нужна компании хочется узнавать не только в момент увольнения, но многочисленные статьи про обратную связь, видимо, собственники не читают((
Не вижу здесь никаких противоречий. Просто есть 2 стороны всех рабочих отношений - формальная сторона и неформальная.
Работник понимает, что "деньги" и работодатель понимает, что "деньги". Есть трудовой договор и проие документы. Это все формальности. А по поводу "не париться" - тут работодатель должен понимать, что без этого работника, второго, третьего и т.д. он не сможет ничего. Поэтому, здесь и вступает в силу психология, неформальные отношения и т.д. И когда на уровне неформальных отношений идет полное равнодушие со стороны работодателя, то работник гаснет как свечка со временем. Хуже всего, когда работник горит своей работой, болеет душой, а работодателю абсолютно "до лампы" - ограничивается только формальными отношениями (абыдно бывает, да?).
Справедливости ради, замечу, если и работник относится к работодателю плохо, то и работодатель в долгу не остается - в этом случае остаются только формальные отношения на уровне договоров и прочее.
Все всё понимают, если они адекватные люди. В любом случае - работа - это "деньги", как не крути. Остальное - переливание из пустого в порожнее, если это не трактат по психологии или философии.
А потом и "драйверные задачи" становятся обыденностью и рутиной :)
Каждая работа состоит в основном из рутины и самая ее малость - это драйв. Но и драйв гаснет, если ты не видишь обратного отклика - даже в виде денег.
Вообще говоря, если вас "прет" от того, что вы делаете, то Вам повезло - двойное удовлетворение - и моральное и материальное.
Полностью согласен со всем комментарием, далее по частностям.
"Ищу зарплату, работа у меня уже есть" (Сергей Алейников)
Мы же по собственному опыту знаем, что такое происходит когда вы нанимаете менеджеров в позиции партнёров, не прописывая договорённости о том, что позднее этот менеджер попросит вознаграждение побольше. И все знаем, что это 1,5х. Доводить до того, чтобы менеджер устроил аудит и затребовал в 2х эквиваленте не каждому понравится. Зато плач директоров по поводу того, как менеджеры уносят с собой и ценных коллег, и фактически большой кусок ключевого функционала вашего предприятия, мы видим повсеместно.
Когда партнёры у вас уже есть, то все важные формальности и тем более неформальности закрепляются в уставе, они становятся важным обязательствам для любого директора, кто придёт на смену, и любому менеджеру, кто придёт после ухода любого из партнёров.
Справедливости ради, люди идут за перспективами, а не обещаниями. Если мы заставить менеджеров пойти на жертвы и риски, чтобы они просто делали свою работу, ту которую нужно делать, а не которую требуют, то и директора должны понимать что и им придётся смирится с допустимой жертвой утраты своего пермоментного величия и дать менеджерам делать свою работу, а не вставлять им палки в колёса.
Практика показывает, что конкуренция отлично стимулирует директоров, осталось добится только гарантии для менеджера, что введя новые инструменты, позволяющие делать его работу значительно быстрее, он не будет вынужден на следующей день искать новую работу.
Присоединяюсь - мысль очень интересная! (на сленге английских политиков - полная ерунда) :))
Как-то я прослeживал развитие мкждународного бизнеса по эвфемизмам trade follows flag - export follows experts - business follows knowledge - занятно.
Не об этом я писал. А так, жадность - она у всех одинакова - как у менеджеров, так и у собственников. Вопрос в том, у кого "ружье".
Любая неформальность, зафиксированная в договорах и прочих документах, становится формальностью... Неформальность всегда есть - пусть даже в усеченном виде.
Да и о каких партнерах Вы говорите? В статье работники рассматриваются, но не партнеры. "Партнеры" - это какой-то свой мир. Это не мир, построенный на взаимоотношениях "работодатель-работник".
Конечно, не об этом вы писали. Вопрос только в расположение интересов. Мне, менеджеру среднего звена, совсем не нравится сдельная оплата, так как она определяется критериями, на которые я ни повлиять, ни достоверно знать не могу. И что же тогда будет меня мотивировать делать свою работу?
Я могу представить себя на месте директоров, которые страдают от дефицита кадров, но идти на услужение, когда требуется консультант, и вот он перед тобой - самое нерациональное решение. Взаимные гарантии нужны и менеджеру, и директору. И мы все тут понимание какие именно, и полезные статьи об этом пишем.
Может вы тогда что-то получше предложите? Что-то что действительно может работать.
Читал я эту статью. Сейчас еще раз просмотрел. Ну, да - переработанная пирамида Маслоу.
Что я могу предложить - да ничего. Смотреть надо. Да и не эксперт я - просто работник и некогда руководитель (не мое это). Но понятия имею. Все индивидуально. То что работает в Амазоне каком-нибудь не сработает в артели "Дядя Ваня-сотоварищи" и наоборот.
Насчет заинтересованности Вашей в сдельной оплате - ну договор-то был, скорее всего. Читали, наверное, подписывали его. Если вдруг условия меняются, то это повод для пересмотра договора... Да и правила игры, как правило, не Ваши, а работодателя. И эти правила зависят от его вменяемости и адекватности. Если не согласны, то либо "говорим", либо "уходим", либо "терпим".
Я не удивляюсь, то что вы не смогли ответить на мой вопрос. Я и сам к изложенной в первом комменте мысли пришёл за 2 года упорных изысканий.
Однако,
А вот тут я поспорил бы. И автор, Александр Высоцкий, с вами здесь бы поспорил, только ответ уже изложил в тезисе статьи:
Как раз из-за того, что в отношение следующего:
Практика показывает, что правила определяются общей дипломатической игрой между соискателем и работодателем, менеджером среднего звена и директором в данном случае.
Я не буду рассписывать очевидное, перейду ближе к сути.
Если аппроксимировать опыт, то мы приходим к тому, что "невидимая рука рынка" подталкивает и менеджера, и директора к win-win решениям с общей целью процветания.
И нельзя утверждать, что эта игра одномоментная и конечная. По мере того, как с повышением производительности труда и стоимости конечных активов ключевые договоренности будут всё более и более формализовываться в языке юридическом, так же и договоренности от изначального регулярно пересматриваются в ходе циклических раундов дипломатической игры в парах менеджер/директор и сотрудник/менеджер.
Разница, о которой вы говорите, лишь в том, насколько обязанности сторон формализованы, конечной точкой формирования этой внутренней кухни будет апроксимированный стандарт ISO 9000, и насколько обязательства сторон неформальные, в виде тех самых обещаний, о которых писал автор статьи.
Вы возразите, что это идеальная модель, но по факту я много раз видел созревшие компании, где по ней работают. Тогда попробуйте ответить на ряд логических вопросов:
Именно поэтому я и говорил, что они друг другу бизнес-партнёры. И именно поэтому я безусловно благодарен Александру Высоцкому за то, что он поднял и рассмотрел этот важный вопрос под нестандартным углом, и подтолкнул меня на шаг ближе к правильному решению, которое я искал последние 2 года.