Почему появляются «проклятые» вакансии, и как их закрывать

У каждой компании есть сложные, «проклятые» вакансии, которые длительное время не закрываются или по которым идет постоянная текучка. И если не решить эту проблему, репутация компании может серьезно пострадать.

Если вы когда-нибудь искали работу, то наверняка помните, как вам бросались в глаза вакансии, которые не исчезают с работных сайтов месяцами, а то и годами. Для крупных компаний этому всегда можно найти объяснение: естественная текучесть кадров, регулярный поиск лучших специалистов на рынке, расширение/развитие, но для небольших компаний – это почти как черная метка.

В голове у соискателя начинают крутиться самые мрачные картинки о компании: з/п ниже рынка, серые схемы трудоустройства, неадекватное руководство, конфликтные коллеги, завышенные требования к сотрудникам. Со временем такие вакансии набирают все меньше и меньше откликов от соискателей, что еще сильнее усугубляет и так непростую ситуацию с подбором. И в целом это наносит репутационный вред бренду.

Почему появляются эти «проклятые» вакансии? И какие неприятности ждут компанию, если ничего не предпринимать? Вот 5 основных причин и советы, как их преодолеть.

1. Некорректный бизнес-запрос по вакантным должностям

Скорее всего, каждому управленцу или директору службы персонала знакома ситуация, особенно если бизнес имеет специфику сезонной работы, когда к нему один за другим бегут руководители подразделений и говорят, что имеющимися ресурсами уже ну никак не справляются с объемом работы. Или, наоборот, в случае стартапов – идут запросы на открытие вакантной должности для создания большего объема работы. В тот момент каждый из приходящих аргументированно и очень убедительно обосновывает острую необходимость.

«Это очень тонкий и в то же время чрезвычайно важный момент, когда не стоит принимать импульсивных решений, – советует руководитель компании «PRO персонал» Алина Кайбышева. – Потому что иногда в голове у внутреннего заказчика существует фантазия о том, что к нему сразу придет готовый, словно отработавший полжизни именно в вашей компании сотрудник, который с первых дней трудоустройства решит все возможные проблемы. Если этого не сделать, то складывается ситуация, когда открываем вакансию, первичный отбор активно ведется, а у лица, принимающего решения, нет времени на общение с кандидатом, так как «завал».

В конечном итоге на свой страх и риск принимаем сотрудника на работу. Он остается предоставлен сам себе и в уже без того непростой ситуации просто не понимает, чего от него хотят. Недовольными становятся обе стороны – и новый сотрудник, и руководитель, надеявшийся на чудо. Запускается «конвейер» из кандидатов, не прошедших испытательный срок. Вакансия не исчезает с работных сайтов.

Поэтому первое, что стоит сделать – оценить сроки, когда задачи будут сохраняться в таком объеме, как на текущий момент. Найти человека, который сможет взять на себя дополнительную нагрузку по оценке узкоспециализированных качеств кандидатов на собеседовании и будет вводить в должность. Далее следует рассчитать что-то вроде бизнес-плана, в котором будет учтен не только потенциальный доход/экономия, но и реальные затраты на поиск, подбор и адаптацию сотрудника».

2. Отсутствие портрета целевого сотрудника и профиля должности. Неграмотное описание вакансии

Эти два пункта взаимосвязаны друг с другом напрямую. По разным причинам в компании может исторически сложиться, что кандидаты подбираются по каким-то интуитивным ощущениям. Нет четкого понимания, кто конкретно нужен, какими качествами должен обладать соискатель и под какие задачи.

Конечно, здесь важно, чтобы HR-специалист умел грамотно прорабатывать заявки на поиск и подбор кандидатов. Для этого нужно плотно взаимодействовать с внутренним заказчиком вакансии. И им не всегда будет руководитель отдела, в который подбирается сотрудник.

«Важно понять, во-первых, с кем конкретно будет взаимодействовать потенциальный сотрудник, – комментирует Алина Кайбышева. – Уточнить, какие ключевые навыки и личные качества потребуются для работы. Какой опыт работы будет ценным, а какой – не имеющим значения. Иногда бывает важно даже учесть, какие сотрудники уже работают в компании, что мы в них ценим, какие у них интересы».

Так можно поменять площадку для размещения вакансии и само ее описание.

После того как вы уточнили все пожелания внутренних заказчиков, самое время проанализировать, нет ли взаимоисключающих характеристик. Например, в практике Алины Кайбышевой был случай, когда компания искала человека с сильными лидерскими компетенциями, коммуникативными навыками, но без карьерных притязаний. При выявлении таких противоречащих друг другу качеств, нужно договориться о том, что важнее, и исключить из «портрета» кандидата вторичные описания.

В противном случае, из-за отсутствия «портрета» целевых кандидатов не составляется и профиль должности и сама вакансия. Встречаются случаи, когда вакансия складывается просто из обрывков должностной инструкции или вообще другого регламентирующего документа, не имеющего ничего общего с вакансией для привлечения кандидатов. Такой подход, безусловно, снижает привлекательность вакансии. Кандидаты видят просто огромный перечень из пунктов, иногда совершенно не связанных между собой никакой логикой. На такую вакансию чаще всего просто не откликаются.

В описании вакансии нужно старательно избегать аббревиатур, сокращений и профессионального сленга. Недопустимо использование размытых/ двояких формулировок. То, что кажется вам очевидным, вовсе не очевидно для других. Используя такое описание вакансии, вы запутываете потенциальных кандидатов. Они не понимают, что вы имеете в виду, не оставляют отклики. Лучше развернуто написать о том, чем предстоит заниматься, и какие требования предъявляются к соискателям.

Следующий важный момент – оценка условий, которые вы готовы предложить. В первую очередь нужно оценить рыночные условия не только в вашей сфере, а в целом по похожим позициям. При осуществлении анализа обращайте внимание не только на уровень заработной платы.

Ошибки в описании вакансии достаточно критичны. В итоге появляется уже две проблемы: сами не знаем, кого ищем и выбирать не из кого. Так как истинная причина остается в «слепой зоне», из месяца в месяц приходится публиковать «проклятую» вакансию.

«Стоит помнить, что, когда описывается «портрет» кандидата, получается некий идеальный образ. Поэтому не стоит забывать, что реальные отклики, которые вы будете получать, скорее всего, не будут полностью соответствовать этим ожиданиям. Исходя из этого, также стоит выделить наиболее важные моменты и те, которые носят скорее желательный характер, – советует директор по персоналу ГК ГАЛЕН Татьяна Петренко. – Наверняка, будут моменты, на которые можно закрыть глаза, учитывая более важные профессиональные качества кандидатов».

3. Отсутствие согласованных критериев отбора и четкой системы их оценки

Далее, если с оценкой потребности в подборе кандидата все в порядке, и HR-специалист грамотно выстроил свою работу по привлечению кандидатов, нужно отследить, как проводятся собеседования.

Если уже есть профиль должности, то нужно выстроить не только понимание, кого мы хотим видеть, но и как будем оценивать нужные нам качества и компетенции, какими инструментами будем пользоваться. Возможно, оценка привычными методами не подходит. Тогда следует предварительно составить, например, ситуационные кейсы для разбора с кандидатами.

Однако самую важную роль здесь, пожалуй, играет согласованность со всеми участниками процесса отбора кандидатов. В случае, когда профиль должности составлялся без участия внутреннего заказчика, есть очень большая вероятность, что в ходе собеседований и других этапов отбора (если таковые имеются), возникнет рассогласованность. Как лебедь, рак и щука каждый будет тянуть в сторону важных на его взгляд компетенций и личностных качеств. Причем, как правило, никто не сможет аргументированно обосновать, почему на его взгляд кандидат подходит или не подходит. Все будет основано на каких-то стереотипных суждениях или опять же интуитивных ощущениях.

Чтобы избежать этой ошибки, нужно обязательно предварительно собраться всем участникам процесса и ответить на вопросы:

  • Какую цель собеседования ставим?
  • Если собеседовать будут несколько человек, то кто какую компетенцию будет оценивать?
  • Какие вопросы/кейсы будем задавать для оценки самых важных качеств?
  • Какие варианты ответа возможны, и о чем в каждом из вариантов они будут нам говорить?
  • Кто будет рассказывать о первоочередных требованиях и задачах на испытательный срок?
  • Каким образом будем составлять объективное мнение по итогам проведенного отбора?
  • За кем закрепляется право принятия финального решения и на основании чего?
  • Если формируем базу внешнего кадрового резерва, как и где будем собирать информацию о кандидатах, которые понравились, но не получили оффер? Кто будет ответственным?

После этого было бы замечательно составить оценочные листы, которые будут заполняться или во время собеседования, или сразу после него. При заполнении таких оценочных листов будет складываться объективная оценка кандидата. В идеале, для упрощения задачи можно сразу вписать в оценочные листы баллы, тогда останется просто выбрать нужный пункт и поставить отметку.

Для примера возьмем, такое качество, как результативность. В оценочном листе этот критерий будет выглядеть так:

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

1

Не может назвать свои достижения. Ориентирован на процесс выполнения задач.

2

Выполняет задачу строго в рамках должностной инструкции. Считает неприемлемым делать то, «за что мне не платят».

3

Стремится выполнять задания в соответствии с требованиями и поставленными сроками. Четко озвучивает результаты и достижения на предыдущих местах работы.

4

Выполняет или перевыполняет задание на высоком уровне качества и/или досрочно, имеет четкий план действий по достижению целей.

4. Неграмотно проведенное собеседование

Случается, что сам формат собеседования может отпугивать кандидатов. Бывает, что с целью экономии времени приглашается сразу много кандидатов. При этом не проводится ассессмент-центр, кандидатам не предлагается, к примеру, бизнес-игра. Просто каждого из кандидатов просят рассказать о себе в течение 5-7 минут. Такой формат общения с соискателями не приемлем. К тому же не стоит забывать о том, что время кандидатов тоже ценно.

Отдельного внимания заслуживает формат стресс-интервью.

«К сожалению, крайне редко встречаются удачные примеры такого вида собеседования, – комментирует Алина Кайбышева. – Овладеть методикой грамотного проведения стресс-интервью сложно. Поэтому часто в компаниях используют элементы стресс-интервью, которые включаются в обычное собеседование. Собеседование при этом получается «рваным».

Методики оценки стрессоустойчивости оказываются неуместными и граничащими (а иногда и за гранью) с хамством или невоспитанностью. Если все же вы планируете проводить отбор кандидатов в таком формате, тщательно оцените все возможные риски. Даже если кандидат успешно пройдет такое собеседование, он будет крайне настороженно относиться к компании. Скорее всего, кандидаты уйдут разочарованными.

5. Нездоровые отношения в коллективе

Если вы работаете в компании давно, то с учетом того, что уже практически сроднились с каждым сотрудником, можете не заметить, что какие-то незначительные, на ваш взгляд, конфликты отражаются на команде в целом. А новый человек, пришедший с другим взглядом, не только сразу же почувствует, что в воздухе пахнет грозой, но тут же начнет примерять на себя такую же ситуацию. Ему явно будет очень некомфортно.

Обычно новички достаточно стремительно стараются покинуть такой коллектив. При этом в большинстве случаев не озвучивают истинную причину. Даже опытный HR может остаться в недоумении, когда все вроде бы было гладко, великолепно проведена оценка, отбор, а спустя несколько недель один за другим уходят подобранные кандидаты с формулировкой из разряда «это не мое».

По этой причине, если вдруг действительно так сложилось, что между сотрудниками смежных подразделений или уж тем более внутри отдела возникли недопонимания, то задача руководителя ни в коем случае не оставлять это без комментариев для вновь принятых.

«Следует не только тезисно изложить суть происходящего, но и обозначить, как такие ситуации решаются, – комментирует руководитель Департамента по работе с персоналом группы компаний DzotovPartners Инна Курунтяева. – И, конечно же, желательно это делать не тет-а-тет, а разобрать вместе со всей командой. Тогда новый сотрудник не просто будет в курсе и не шокирован, но и почувствует принадлежность себя к коллективу».


Если допускать критические ошибки по каждому из вышеперечисленных пунктов, то у вас тоже могут появиться «проклятые вакансии». Кроме этого, кандидаты или сотрудники непрошедшие испытательный срок, станут оставлять нелицеприятные отзывы о вашей компании. Это в совокупности нанесет колоссальный репутационный вред.

При этом речь здесь идет не только об HR-бренде, но и о потенциальных потерях в отношениях с действующими или потенциальными клиентами, которые будут делать выводы о надежности партнерства, в том числе, основываясь на информации из открытых источников. Такое положение дел будет уже крайне сложно исправить.

Поэтому будьте чуткими в случае, когда появляется необходимость из месяца в месяц размещать одну и ту же вакансию – сделайте паузу, проанализируйте, где может крыться причина, какими способами можно ее устранить. Так вы предотвратите свое эмоциональное выгорание от отсутствия ожидаемого результата и обезопасите компанию от возможных неочевидных последствий репутационного вреда.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Екатеринбург

У каждой компании есть сложные, «проклятые» вакансии, которые длительное время не закрываются или по которым идет постоянная текучка. И если не решить эту проблему, репутация компании может серьезно пострадать.

Во-первых, не у каждой. Не надо обобщать.

Во-вторых, это не вакансия "проклятая". Она не может иметь эмоциональную категорию. Это не адекватные требования к этой вакансии. Суть которых заключается в том, чтобы нанять сеньора Фигаро, который делал 10 дел одновременно, и за еду.

В таких объявлениях часто смешаны должности, масса обязанностей, и как правило есть приписка - многозадачность!

Как, например, руководитель отдела маркетинга, с навыком проведения исследований рынка, умением работать в CorelDraw и Photoshop, снимать и монтировать видео, с навыком проведения мероприятий, умением разработать рекламную компанию и проведением PR мероприятий, и работы со СМИ, и прочее.

В-третьих, репутация такой компания не может пострадать, так как не может страдать то, чего не существует.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Выполняет задачу строго в рамках должностной инструкции. Считает неприемлемым делать то, «за что мне не платят».

А считает ли руководитель компании допустимым требовать от работника то, за что ему не платят?

Руководитель управления, Москва

В противном случае, из-за отсутствия «портрета» целевых кандидатов не составляется и профиль должности и сама вакансия. Встречаются случаи, когда вакансия складывается просто из обрывков должностной инструкции или вообще другого регламентирующего документа, не имеющего ничего общего с вакансией для привлечения кандидатов. 

Статья неплохая, потому что задевает за больное. Однако, эйчары как всегда действуют наугад , даже не подозревая что эта проблема решается исключительно системным образом.

Если компания создает цифрового двойника - описывает бизнес модель, в которую помимо процесоов вносит и справочники объектов управления, то среди них должен быть справочник компетенций. Который в свою очередь связан с ролями и процессами.

Таким образом у компании эволюционным порядком (а не случайно выстраданным), возникает профиль должности, необходимый для участия в определенных процессах.

Этот профиль и является заявкой на специалиста, обладающего такими компетенциями и в дальнейшем выполняющего работу с соответствующим этим процессам KPI.

Как видите, есть смысл создавать модели бизнеса, используйте только правильные инструменты )

Руководитель, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Если компания создает цифрового двойника

Вот не уверен, что компетенции нужно выводить в цифрового двойника.. аргумент против:

1. Компетенции меняюся быстро, собственно возможность под них подсраиваться быстро - это хорошее приемущесво человека перед компьютером. Если таки они точно долго менться не будут - то ок. 
2. А дальше что? маркеры проявляения компетенций в рамках treob[ обязанностей? А потом отслиживаем состояние человека? А вот связь между этими величинами? 
3. Мне кажется, что цифровой двойник - это не только состояние, но и связи между парамерами - а, между человеком, компетенциями и бизнес-результатами усановить связи - задача неподъемная.. 
Другое дело, что перечень компетенций должен быть в компании, или скорее в голове руководителя, владельца бизнес-процесса.. 

Главный инженер, Волгоград

Если вакансия не закрывается годами значит косяк может быть на уровне собственника, директора, руководителя подразделения. 

На уровне рукодовителя подразделений косяки обычно типа: должен мне понравиться (быть послушным, профессиональным, не создавать угроз). 

На уровне директора: требования к исполнению различных функционалов часто взаимоисключающих.

На уровне собственника: финансовая недооценка ценности исполнения данной работы. Не выделение ресурсов на обучение и интеграцию специалиста в компанию. 

Соответственно не решив проблему на каждом уровне сложно будет закрывать вакансии. 

Консультант, Москва
Валерий Меркулов пишет:
это не вакансия "проклятая". Она не может иметь эмоциональную категорию. Это не адекватные требования к этой вакансии.

Действительно, причем здесь "проклятые" вакансии?

Михаил Кузнецов пишет:
задевает за больное

В статье собраны все грехи подбора, главный из которых, судя по тексту - "Ошибки в описании вакансии".

Я, конечно, извиняюсь, но вот уже не первая статья  "с размахом на рубль и ударом на копейку" приходит из глубоко уважаемого мной Нижнего Новгорода.

Город чудесный, люди там замечательные живут и работают, а угол обзора для (редакторских?) статей на Ехе там выбрали какой-то ...особый. "Крокодилы летают, но...низенько".

 

 

Консультант, Украина

Если мы говорим о вакансии со стороны рекрутинга, то 89% рекрутеров в IT абсолютно не умеют их продавать.

Но проблема как всегда не в HR, а в CEO, который просто просит знакомых скинуть похожую вакансию, добавляет туда еще пару слов и отдает HR.

В результате и получаем Фигаро, хотя по факту требуется не Фигаро, а дядя Саша, чтоб делать продукт.

Управляющий директор, Москва
Алексей Уланов пишет:
Если вакансия не закрывается годами значит косяк может быть на уровне собственника, директора, руководителя подразделения. 

согласен на 200%.  Не надо искать причины проблем во второстепенном..

Генеральный директор, Екатеринбург
Михаил Лурье пишет:

Выполняет задачу строго в рамках должностной инструкции. Считает неприемлемым делать то, «за что мне не платят».

А считает ли руководитель компании допустимым требовать от работника то, за что ему не платят?

Ну, это же риторический вопрос. Если бы не считал, то бы и не требовал!

Генеральный директор, Екатеринбург
Любовь Гвоздилина пишет:

Я, конечно, извиняюсь, но вот уже не первая статья  "с размахом на рубль и ударом на копейку" приходит из глубоко уважаемого мной Нижнего Новгорода.

Город чудесный, люди там замечательные живут и работают, а угол обзора для (редакторских?) статей на Ехе там выбрали какой-то ...особый. "Крокодилы летают, но...низенько".

 

Если набрать в Яндексе – "Статья - Проклятая вакансия", то получим 10 млн ссылок.

Нет ни одного портала, где бы не была размещена статья, в заголовке которой "проклятая вакансия".

Один, оооо-ооочень "умный журналист" придумал эту шнягу в заголовке, и все подхватили. И не важно в чём суть. Просто цепляющий заголовок, а за ним досужие разговоры, наподобие: "Как найти хорошего работодателя, если твой работодатель идиот (не честный, обманывает, маньяк, сволочь, и прочее, ставится по смыслу, хотя в это смысла нет)?"

Параметры для HR даёт собственник, что дал, то HR и ищет.

HR – это не собственник компании, он такой же наёмный сотрудник, как и все остальные, не лучше и не хуже. Работа такая у него нанимать тех, кого считает нужно нанять собственник.

А если в голове у собственника - каша. То эту кашу и нанимает HR, у которого кстати есть сроки закрытия вакансии. А если он не будет в них укладываться, то сам пойдёт искать работу к бывшим коллегам.

Вот всё, ребята!

 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini i 4
Зачем вы здесь?
Юрий Полозов
Уважаемый Сергей, Видимо лучшим выбором станет задавание вопросов. Описываете проблему, приводит...
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.

Сервис Trud.com составил рейтинг работодателей 2020 года

Какие компании на слуху у специалистов и соискателей? Какие компании привлекательны с точки зрения достойной оплаты труда, оптимальной нагрузки, карьерного роста?