Эволюция мотивации: как сегодня компании удерживают сотрудников

Зарплата, соцпакет, ДМС, оплата фитнеса и корпоративный английский стали базовым уровнем — при выборе кандидатом работодателя их наличие является критическим, но не определяющим фактором. Например, страховщики отмечают, что россияне стали чаще самостоятельно покупать ДМС, не полагаясь на работодателя. В прошлом году, по данным BusinesStat, объем доходов страховых компаний от физлиц вырос почти на 10%. Сотрудникам удобно самим выбирать опции страхового пакета, исходя из своих потребностей. Привлекать работников только соцпакетом становится все сложнее.

Война за таланты

По данным опроса международной рекрутинговой компании HAYS, в 2018 году 84% российских компаний заявили о нехватке специалистов, 38% из них упомянули о дефиците квалифицированных кадров. 78% компаний ждут трудностей с подбором кадров в ближайшие годы, причем 15% опасаются, что вообще не смогут найти подходящих кандидатов.

Пока HR-специалисты думают над тем, как увеличить HR retention employer rate, на рынке труда разворачивается настоящая борьба за таланты. Компании разрабатывают всевозможные бонусные программы, предлагают спортклубы, путешествия, транспорт, некоторые даже берут для сотрудников льготную ипотеку.

Кроме того, стандартный набор корпоративных бонусов нужен не всем. Компании стали предоставлять гибкий социальный пакет, чтобы сотрудник сам мог собрать свой набор нужных опций.

Базовые поощрения являются минимально необходимыми на рынке. Сюда входят отпуски по семейным событиям, пенсионные планы, медицинские страховки, бесплатная еда в офисе и т. д. В Голландии, например, работодатели пару раз в месяц предоставляют «борель» — вечерний поход в бар по средам-четвергам с коллегами. Это просто приятная мелочь, укрепляющая отношения в команде.

Привлечение и удержание лучших талантов становится все более сложной задачей в последние несколько лет. Особенно сильная конкуренция за умы в наукоемких и IТ-отраслях, а потенциальный кандидат хочет большего —  комфортной атмосферы, перспектив для развития и возможностей для самореализации.

Total retention: забота на 360

IТ-гиганты — кузница передовых HR-методик и практик работы с персоналом.Чтобы удерживать и привлекать сильнейших разработчиков нужно быть на шаг впереди всех. Несколько лет назад в Google и Facebook появилось понятие total retention — комплексный подход к мотивации сотрудников. Он включает повышение зарплат и премии за достижения. Каждый член команды может рассчитывать на гибкий график, удаленную работу и комфорт в офисе.

Компания, реализующая total retention, направляет свои усилия на рост сотрудников — проводит политику talent management. Более того, если у человека не получается расти внутри компании, она может помочь ему подыскать новое рабочее место. Во многих компаниях, где применяется принцип «up or out» («расти или уходи»), существует специальный сервис, помогающий им найти работу у клиентов или по связям компании.

Пандемия Covid-19 сделала особенно актуальной возможность дистанционной работы по гибкому графику. Переход на удаленку многих сотрудников, сильно обесценивает офис как инструмент для привлечения сотрудников. Теперь многим работодателям нужно решать новую для них задачу, как создать дружественную атмосферу и поддерживать вовлеченность полностью удаленного коллектива.

Синергия работы и семьи

Чтобы привлекать высокоэффективных людей, A-players компании должны заботиться о сотрудниках не только в рамках рабочих процессов, но и далеко за ними. Распределение времени между работой и личной жизнью становится все актуальнее — work-life balance важен почти для 80% сотрудников. Работодатели сегодня наблюдают, что у сотрудников выросло желание разделять работу и личную жизнь. Люди не хотят работать в отпуске и на выходных, им важно уходить домой вовремя и иметь время на личные дела после работы.  

Одним их самых важных звеньев в жизни современного человека является семья, и новым трендом в мотивации персонала — забота именно о ней. В частности, это обучение, развитие и отдых для детей сотрудников. В некоторых странах это явление уже очень развито и корпоративные детские сады, школы, обучение детей за счет компании, отдых детей как премирование стали обычным делом.

На рынке появляются специальные сервисы, позволяющие подбирать и проводить персонифицированные занятия с детьми. С их помощью можно найти ребенку занятия по душе близко к дому. Работодатели, помогающие сотрудникам с индивидуальным развитием детей через внеклассные активности, экономят их время и силы. Такой подход несет значимую ценность и сильно повышает мотивацию сотрудников, у которых есть дети.

Теперь эта тенденция приходит и в Россию. Забота о детях сотрудников становится ключевым способом их дополнительной мотивации, а значит и роста общей удовлетворенности персонала. Так, в кафетериях бенефитов, пользователями которых являются такие крупные компании, как ABB и Lufthansa, недавно появился новый инструмент мотивации сотрудников — онлайн-сервис Leoni. Он предлагает родителям и детям персонализированный подход к выбору кружков и секций, основанный на оценке индивидуальных особенностей ребенка. С его помощью легко протестировать предрасположенности детей и подобрать подходящие развивающие занятия. Это удобно и экономит родителям уйму времени и средств: не нужно специально водить ребенка к нескольким репетиторам, бесконечно искать информацию в Интернете — сервис соберет все рекомендации в одном месте и подберет индивидуальную программу для внешкольного развития ребенка.

Сегодня мы видим, что наступило время целостного подхода в мотивации персонала, который включает не только материальные стимулы, но и разнообразные способы развития и обучения, причем не только самих сотрудников, но и членов их семей.

Читайте также:

Комментарии
Руководитель, Москва
Валерий Меркулов пишет:
Сейчас получите ответ со множеством восклицательных знаков и заглавных букв.

Жду ;)

Researcher, Москва
Максим Часовиков пишет:
Ну вот, а говорили "не верю" (с).. Как я Вас за пару постов переубедил ;) Почти как Мюлер Штирлица ;) 

Вы в моем предложении не увидели некоторые нюансы.

У Вас - доверительные отношения базируются на личных отношениях, а у меня на деловом контракте, пусть и не формальном. Да! Доверие обязательно. Но оно на соблюдении взятых взаимных обязательств.

Мне ведь в этом случае не важно что думает или хочет (и скрыл от меня) сотрудник. Я не лезу в его душу и не прошу откровения. Важно что мы достигли компромисса во взаимных обязательствах даже если некоторые пункты могут не нравится сотруднику

Насчет переубедил... то я это запустил 10 лет назад. Наверное сказалось Ваше влияние через "потусторонние силы" ;-). Продолжайте... Я легко воспринимаю идеи. Правда их очень критически переосмысливаю.;-)

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
Важно что мы достигли компромисса во взаимных обязательствах даже если некоторые пункты могут не нравится сотруднику

Из этого следует, что на вопросы:

1. Зачем ты работаешь в "моей компании"?

2. Что я для тебя могу сделать, что бы ты был заинтересован в работе в "моей компании"? 

Сотрудник будет отвечать искренне или "так, как я хочу от него услышать"?

Валерий Овсий пишет:
Правда их очень критически переосмысливаю.;-)

Да пожалуйста.. Каждый понимает так, как готов использовать наилучшим образом в своей ситуации.. 

Researcher, Москва
Максим Часовиков пишет:
Из этого следует, что на вопросы: 1. Зачем ты работаешь в "моей компании"? 2. Что я для тебя могу сделать, что бы ты был заинтересован в работе в "моей компании"? 

Принципиально такие вопросы не задаю! 

Мне совсем не интересно зачем он к нам приходит. И я не собираюсь его особо заинтересовывать. 

Начинаю с фразы: "... мне (компании) нужно чтобы ты выполнял такую-то работу в течении n-лет. Что ты хочешь взамен? ..."

Я на рынке труда рядовых работников покупаю (покупал) ресурс, функцию, а не человека

Для творческих и научно-поисковых работ - совсем другой подход. Но таких в компании нужно не более 5% (лично моя оценка).

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
Принципиально такие вопросы не задаю! 

Это, безусловно, Ваше дело.. Эти вопросы интересны, если нам зачем-то нужна мотивация наших сотрудников. И лучше об этом прямо спросить, чем строить предположения. 

Я вполне допускаю, что есть немало компаний / должностей, где это вообще неважно. В конце концов, если функции объявлены, условия работы тоже и за забором стоит толпа, которая готова на этих условиях работать и они через день смогут выполнять функцию, не хуже текущих работников, то вообщем-то ни чем о сотрудниках можно больше не интересоваться.. 

Но статья несколько про другое..

IT-менеджер, Красноярск

Автор как-то предлагает широкой сетью удерживать сотрудников. На моей памяти, кроме бесплатной столовой и служебного аатобуса, собственники бизнеса дальше не идут. 

Мотивацией сотрудника начинают заниматься в тот момент, когда он уже приносит заявление об уходе. И то, это касается далеко не всех. 

Где все те компании, о которых говорится в статье? В какой-то другой реальности? 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

очередная рекламная статья.....

Руководитель группы, Москва

А) Не повышаем сотрудникам зарплату, но мотивируем их более комфортным офисом, возможностью ходить на работу в трениках и тапочках, корпоративным детским садом, спортзалом, вкусным кофе и т.п.

Б) Переводим их на удаленку с "гибкой оплатой труда", закрываем офис, снижаем расходы.

 

PS картинка подходящая

Руководитель группы, Москва

PS если серьезно, то конечно мотивировать сотрудников нужно и можно не только деньгами, это уже давно "общее место" в теории управления, но вопрос только в том, что сотрудники должны понимать реальную ценность от такой мотивации. Например тема с корпоративными детскими садами может и не сработать, потому что с детсадами у нас в принципе ситуация лучше решается, чем у них, во всяком случае в крупных городах, а речь же именно о них 

Руководитель проекта, Москва
Валерий Меркулов пишет:

Компании разрабатывают всевозможные бонусные программы, предлагают спортклубы, путешествия, транспорт, некоторые даже берут для сотрудников льготную ипотеку.

Лучшая мотивация – это когда топ-менеджеру предложить стать партнёром компании и получить % от прибыли. Как делается в США, и во многих фильмах об этом говорится.

Даже 0,5% компании лучше, чем "всевозможные бонусные программы, спортклубы, путешествия, и льготная ипотека".

Партнёр работает лучше, чем сотрудник! Остальное – это так, баловство!

Валерий, на Западе да, но не на пост советском пространстве. Вы забываете про разную специфику бизнеса и понятие прибыли. В России прибыль для налоговой может занижаться в разы, а субственника существовать такая вещь как "расчетной прибыли", механизм расчета которой,оооочень сильно может отличаться от реального.

Если вы описываете "сферического коня в вакууме", то да, предложение стать партнером - идеальное решение. Если же смотреть на реалии российского бизнеса, то собственник/директор нарисует столько прибыли, сколько посчитает нужным. даже 90% от прибыли может быть нулем, если деньги магическим образом "растворились" и компания их "проела".

Так что тут все индивидуально, нужно каждый случай смотреть отдельно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода

Почти опрошенных профессионалов считают, что изменения дресс-кода положительно повлияли на общую атмосферу в компании.

Кто чаще всего становится самозанятым

Большинство самозанятых – это те, кто решил легализовать так называемую подработку.

Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.