«Имитатор», «Заноза» и «Шумахер» – почему увольняют директоров

Многие собственники компаний ищут креативного генерального или коммерческого директора. Надеясь найти волшебника, который сможет в одночасье привнести новые идеи и методы управления, повысить эффективность работы компании и превратить ее в неистощимый денежный источник.

И вот удача! На собеседование пришел именно такой кандидат! Креативный, с реализованными кейсами, идеями и желанием их претворять в жизнь. Собеседование проходит на ура. Руководители компании ощущают, что кандидат с ними на общей волне. Обговаривают свои пожелания, условия работы, материальное вознаграждение и, как правило, приглашают кандидата присоединиться к их коллективу.

Начинаются трудовые будни, и вдруг через некоторое время наступает одностороннее или обоюдное разочарование между собственником компании и директором. И как итог – расставание. Довольно распространенная в бизнесе ситуация.

Собственники часто забывают, что для успеха бизнеса недостаточно просто нанять директора. Попробуем разобраться в причинах этих ситуаций, используя опыт Формулы-1. Какая связь между бизнесом и гонками? Много общего. Чемпионат в Формуле-1 не может выиграть один гонщик, каким бы гениальным он не был. Для победы в гонках нужно несколько компонентов:

• Хорошая машина.
• Хороший двигатель.
• Хорошие шины.
• Хороший пилот.
• Хорошие спонсоры.
• Хорошая обслуживающая команда.

Как только в этом списке появляется какой-то пункт с приставкой «не очень хороший», то о результатах и подиумах можно забыть. Попробуем классифицировать некоторых руководителей и озвучить причины их ухода из компаний.

1. «Имитатор»

К сожалению, самый распространенный тип управленца. На деле директор оказывается не настолько компетентным и креативным, как преподносил себя на собеседовании. Его внутренняя экспертность оказалась намного ниже внешней экспертности. Большинство его «идей» и методик на поверку являлись банальной перелицовкой неких книжных знаний. В лучшем случае знаний и опыта у директора хватает на выявление и озвучивание существующих в компании проблем, но не на их решение. Собственник сильно разочарован и осознает свою ошибку.

Итог: стороны принимают решение расстаться.

2. «Заноза»

Директор оказался на самом деле энергичным и креативным. Засучив рукава, бросается перестраивать бизнес-процессы в компании с целью повышения эффективности. Но подобный энтузиазм, естественно, часто вызывает недовольство сотрудников, и коллектив начинает действовать по принципу лейкоцитов в человеческом организме, которые, атакуя занозу и создавая процесс воспаления, пытаются вытолкнуть ее из тела. Начинаются жалобы, саботаж, всяческая демонстрация недовольства сотрудников переменами, затеянными новым директором. У собственника возникает дилемма: кого поддержать в этой ситуации?

• Если поддержит директора, то он должен осознавать риск существования нервозности в коллективе и потери части сотрудников.
• Или решит не рисковать и уменьшить накал конфронтации. Тогда надо или приказать директору «сбавить обороты», что противоречит изначально поставленным задачам, или расстаться с этим директором ради восстановления спокойствия в своем «болоте».

А иногда сам реформатор решает, что деньги, которые он тут получает, не стоят того здоровья, которое он потратит на преодоление этого сопротивления.

Итог: стороны принимают решение расстаться.

3. «Шумахер»

Директору-реформатору удалось преодолеть сопротивление коллектива. Засучив рукава, он бросается перестраивать бизнес-процессы и запускать новые направления в компании с целью повышения ее эффективности. Но тут выясняется, что у собственника нет возможности предоставить ему необходимые ресурсы на реализацию его новых начинаний.

Похожая ситуация случилась с Михаэлем Шумахером. Многократный чемпион мира в Формуле-1, перейдя в другую команду, несмотря на все мастерство, не смог повторить свои результаты из-за отсутствия конкурентоспособного автомобиля. Поэтому был вынужден уйти из команды.

Так происходит и в ситуации с директором. Собственник понимает, что в силу определенных объективных причин (финансовый кризис, конфликт между собственниками, банальная нехватка денег) он не может обеспечить финансирование ранее согласованных планов и мероприятий, и по этой причине ему не нужен такой креативный, но дорогостоящий директор.

Топ-менеджер тоже понимает, что без финансирования вся его деятельность будет похожа на стрельбу из пушек по воробьям, и теряет мотивацию продолжать работать в этой компании.

Итог: стороны принимают решение расстаться.

4. «Неуслышанный»

Преодолел сопротивление. Взялся за реформы. Но тут выясняется, что у собственника другой взгляд на пути развития компании и у него нет желания запускать новые направления деятельности и проводить захват новых сегментов рынка. Он надеется, что сегодняшнее положение компании на рынке вечно и не надо заниматься чем-то еще. В итоге предложения по развитию от директора не принимаются, а когда по тем или иным объективным причинам ситуация на рынке меняется, виновником всех неудач объявляется директор.

Итог: стороны принимают решение расстаться.

****

Приведенные примеры показывают, что обе стороны бывают виноватыми в том, что «не сложилось». Поэтому на собеседованиях старайтесь обо всем договариваться «на берегу», чтобы потом не было ни разочарованных топ-менеджеров, ни разочарованных собственников.

Фото: freepik.com