Владелец и управленец – как ужиться на одной «кухне»

Постановка проблемы

Важной составляющей менеджмента являются отношения с собственником компании. В этой публикации за разнообразием индивидуальных проявлений я попытался найти ситуации-паттерны, которые повторяются в моей карьере менеджера (как руководителя компании или подразделения) и у моих коллег. Проблема в том, что паттерны возникают неизбежно, а однозначного их решения, подходящего всем, нет. В этой публикации я опишу несколько паттернов и расскажу о своих решениях. Замечу, что мой опыт основан на работе в малом и среднем бизнесе, где отношения с собственником наиболее просты, но и наиболее показательны.

«Романтические совещания»

Как и в любой истории отношений, начальный период часто является периодом «романтики». Менеджер и собственник пытаются очаровать друг друга, и длиться это может несколько месяцев. Драйв испытывают обе стороны. Владелец ставит грандиозные задачи, менеджер формулирует шаги по их достижению, сдает бизнес-план. Собственник пытается сделать из управляющего своего единомышленника, а тот всеми силами доказывает, что его выбрали не напрасно.

Один из боссов, увидев мою начитанность, каждое утро обсуждал со мной книгу из своей бизнес-библиотеки. Естественно, я не возражал (и даже напротив – подбавлял новые темы), и обсуждения затягивались на полдня. Формальная эффективность «романтических» эпизодов зачастую равна нулю, но это не и не пустая трата времени: менеджер получает самое главное – понимание ценностей собственника, которые далеко не всегда совпадают с ценностями коллектива, со сложившейся культурой. Наемный руководитель не должен хвататься за полную перестройку культуры (в соответствии с идеями собственника) – слишком велик риск перегибов, – но принимать ценности коллектива тоже не стоит. Поймите с первых недель работы в компании, для чего вы пришли сюда; примите ее основателя как работодателя, как человека, но не теряйте собственное лицо.

«Мне нужна системность»

Я ни разу не видел владельца, который бы не хотел внести в работу компании «системность». Именно отсутствие системности, с точки зрения собственника, является одним из главных тормозов. И для менеджера рано или поздно она становится красной тряпкой. Это еще один паттерн: выстроенная менеджером система в глазах собственника является несистемной. Даже если подчиненный создает машину продаж, обслуживания, «окучивания» клиентов, собственник все равно будет ждать большего.

Кроме того, собственник сам является фактором нестабильности, автором новых идей – его «горшочек» продолжает варить, выдавая новые идеи, часто противоречащие тем, которые менеджер положил в основу системы.

Когда собственник и я утвердили в структуре отдела центр телемаркетинга, работающий на внутренние нужды (поиск клиентов и оценка их удовлетворенности), я не предполагал, что всего через пару месяцев мне придется обсуждать превращение этого центра в отдельную бизнес-единицу, работающую на внешних заказчиков. Разрушительность этого паттерна очевидна (и мой отдел в итоге распался). Как, впрочем, и польза: он предотвращает застой и делает позицию менеджера более ответственной. Отстаивайте перед собственником свое видение системы, если оно осознанно; не поддакивайте «новым идеям», не проанализировав их.

«Жду от тебя систему оплаты»

Свобода в выборе системы оплаты приводит к ухудшению отношений. Менеджер может работать на окладе, на «спущенной сверху» системе оплаты, но здесь речь о третьем варианте, когда собственник дает менеджер относительную свободу в определении его собственной системы компенсации. Плюсов в таком варианте много для обеих сторон. Наемный управленец получает возможность завязать оплату на свои сильные стороны (например, ввести процент от выручки/продаж или, наоборот, от прибыли), а для собственника это подтверждение прочного укоренения менеджера и его сознательного отношения к деятельности.

Положительный эффект длится до тех пор, пока менеджер не начинает перевыполнять планы. С одной стороны, именно это и нужно владельцу, с другой – менеджер начинает претендовать на оплату выше той, которую готов на него потратить собственник. Владелец начинает сомневаться в объективности придуманной системы оплаты и пытается воздействовать на нее. Начинается «пересмотр», который осложняет отношения между сторонами, его результатом могут стать неэффективные решения (окладная модель) или увольнение «оскорбленного» управляющего.

«Можно тебя отвлечь»

Часто менеджер приходит в качестве руководителя одной бизнес-единицы, а затем собственник делает его руководителем или куратором других подразделений. На волне драйва обе стороны могут питать иллюзии относительно продуктивности этого решения. Но быстрого роста как вверх, так и вширь нужно опасаться.

Отказать собственнику «промониторить вот тех ребят» сложно, но необходимо, иначе:

1) менеджер испортит отношения с «теми ребятами», которые сделают его чужаком или, напротив, слишком «своим»,

2) начнется инфляция менеджера, рассредоточение сил на разнообразных проектах, повышающее степень доверия собственника, но резко снижающее эффективность.

Выгорания не происходит, но не происходит и ничего полезного. Для меня в такой ситуации проще заявить о нежелании преждевременно нести дополнительную ответственность.

«Собственник всегда прав»

Собственник может выступать в разных ролях. Мне чаще всего приходилось видеть две: «полевой игрок» и «инвестор». Оба варианта создают неудобства для менеджера. «Игрок» специализируется на тяжелых переговорах и проектах, активно участвует в деятельности компании, понимает проблемы продвижения, но своим участием мешает работе менеджера.

Когда я выстраивал в сервисной компании систему индустриального обслуживания, собственник – «игрок» периодически долбил меня «важными клиентами», из-за которых приходилось все бросать и бежать.

С другой стороны, собственник – «инвестор» не мешает плавному развитию компании. Для него важен результат действий менеджера и эффективность вложений. И от менеджера всегда требуется готовность оправдать свои, не всегда понятные, действия.

Один из моих боссов, глядя в мои отчеты, постоянно размышлял вслух, стоит ли дальше развивать мой проект (прибыль была не большая) или проще сдать площади в аренду. Я не смог заразить его своей моделью развития проекта или ему действительно было неинтересно – все равно возникло отношение недоверия, которое трудно преодолеть.

Собственник предложил пару вариантов, шедших в разрез с моей моделью, но дававших «короткую» прибыль. Я сдался, согласился с его поправками, и это было ошибкой. Варианты не сработали, частично из-за того, что я в них не верил. Формально приняв инструкции собственника, как менеджер, я засчитал себе поражение. С того случая я не воспринимаю собственника как руководителя или как источник ценных указаний. Я уверен, что профессиональный управленец всегда должен лучше собственника знать, как добиться тех целей, которые тому нужны.

Выводы

Иррациональная, эмоциональная основа человеческих отношений влияет и на отношения менеджера и собственника, и это подтверждают поведенческие паттерны, ряд которых я описал. Ловушки, создаваемые паттернами, могут привести менеджера к потере контроля над проектом или сотрудниками; важно осознать паттерн и принять неприятное, но правильное решение.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Большая часть вопросов, упомянутых в статье не возникнет, если в компании существует бизнес-план развития. Причем существует не только в голове собственника, но и в подсчитанном и коммерчески и экономически обдуманном виде на бумаге. Так же и там же любые гениальные идеи подлежат сначала подсчету и экономическому анализу.

Директор по производству, Украина
«Романтические совещания» Можно обсудить с собственником книгу П.Друкера «Эффективное управление». Там с первых страниц говорится, что прибыль находится ВНЕ фирмы, а не внутри её. Поэтому, владельцу фирмы рентабельнее работать по внешним задачам фирмы (и, соответственно, находиться-общаться вне фирмы), чем работать по внутренним задачам фирмы (и, соответственно, засиживаться внутри фирмы). Локализация и «алгоритмичность» внутренних задач значительно выше, чем внешних. Поэтому, первые проще-легче контролировать. А значит, их следует перепоручать наёмному персоналу. «Мне нужна системность» Сделайте собственника соавтором своей системы. «Жду от тебя систему оплаты» Менеджер управляющий центром доходов, должен «кормиться» с доли от доходов. Тогда, страдания собственника облегчаются. Кстати. На Е-хе невозможно шагу ступить, чтобы не наткнуться на консультанта или продажника. Но, до сих пор никто из них не поинтересовался следующим: могли бы олигархи стать таковыми, если бы чрезмерно тратились на всемерное уменьшение «ФОТ-а» своих прямых подчинённых? «Можно тебя отвлечь» Надо развивать в себе: - способность быстро вникать в новые работы; - умение делегировать уже освоенные работы; - умение держать собственника в курсе работ, на которые сделано отвлечение. Кстати, под «отвлечение» можно попросить собственника (в свою очередь) «прокурировать» процесс вашего «отвлечения»; конечно, не злоупотребляя временем собственника, но держа его в курсе работ «отвлечения» и делая его соавтором ваших шагов в управлении. «Собственник всегда прав» Это вообще не подлежит обсуждению. Собственник прав безусловно. А наёмный менеджер обязан делать следующее: предоставлять собственнику калькуляцию «правоты/неправоты»; и понимать, что «неправота», при учете информации известной только собственнику, может оказаться «правотой». =====================================. Общие отклики – нижеследующие. Я упоминал о желательности ненавязчивого втягивания собственника в соавторство ваших управленческих решений. Поясню специально эту желательность. Речь идёт вовсе не о подхалимаже и не о «каштанах из огня». Речь идёт о необходимости получать санкцию собственника. Принципиально важно – следующее: - В одних случаях такую санкцию надо запрашивать ПОСЛЕ удачной апробации управленческой идеи; запрашивать в порядке регулярной отчетности; для утверждения применимости вашей идеи в будущих аналогичных ситуациях. - В других случаях санкцию необходимо получать ДО. Это случаи, когда решения «стоят дорого»; или затрагивают ресурсы, трата которых не предусматривалась ранее утверждённым бюджетом. Неплохо, когда в вашем кабинете находится «жучок» (подслушивающее устройство). Нормальному управленцу «жучок» – до лампочки. Напротив, чем больше вас ненавязчиво контролирует собственник, тем ему спокойнее за ваш участок управления. =====================================. =====================================. Статья мне понравилась. Автору, учитывая его молодость и правильное направление мыслей - РЕСПЕКТ
Специалист, Москва

Владимир, огромное спасибо за ответ! Очень здорово получить ''респект'' от такого эксперта.

Специалист, Москва
Наталья Куканова пишет: Большая часть вопросов, упомянутых в статье не возникнет
Наталья, спасибо за ответ! Я не хотел бы быть здесь участником дискуссий. Одна из задач публикации - сказать о психологических нюансах взаимоотношений. Они могут перекроить любой ''бизнес-план развития''.
Директор по производству, Украина
Добавлю, к «психологическим нюансам взаимоотношений, которые могут перекроить любой бизнес-план развития». Может, я не совсем удачно назвал «соавторством» понимание-одобрение собственником ваших решений. Может лучше такое название: «ЗНАНИЕ-понимание-одобрение собственником ваших решений». Его наличие принципиально важно для выживания вас, как старшего руководителя. Иначе его отсутствие будет восполнено другими. И вряд ли их «восполнение» поможет вам достигать успехов в вашей работе. Есть ещё один маленький нюанс. У бизнесменов ''рефлекс присвоения'' развит ''выше среднего''. Так что, для бизнесмена «знание-понимание-одобрение ваших решений» означает (минимум) ''соавторство''. Действительно, в этом случае, вы, хотя и автор решения, но делаете то, что ему нужно. Очень полезно читать мемуары. В них всегда находятся интересные факты и мысли. Приведу некоторые из них, по теме «знания-понимания-одобрения собственником ваших решений». Вот что Тодт написал Шпееру: [COLOR=blue=blue]… любая деятельность встречается с противодействием, любой, кто занимается делом, приобретает соперников и, к несчастью, противников. Однако это происходит не потому, что люди хотят быть противниками, а, скорее, потому, что обстоятельства и взаимоотношения вынуждают разных людей принимать различные точки зрения[/COLOR]. А вот что Шпеер написал в своих мемуарах: [COLOR=blue=blue]… мы увеличили средний цифровой показатель общего объема военной продукции с 98 в 1941 году до 322 в июле 1944 года. За тот же период количество работавших в военной промышленности увеличилось всего на 30 процентов[/COLOR]. Таким образом, если из числа 333/98 вычесть 0,3 получится число 3. То есть, Шпееру удалось за 2,5 года утроить выпуск военной продукции без дополнительных трудозатрат! Почему ему удалось это сделать? Шпеер ответил на этот вопрос так. Дело, главным образом, было не в том, что он и его сотрудники были такими удачными руководителями. А в том, что за те 2,5 года он не встречал никакого противодействия (о котором ему писал Тодт). Не встречал, потому, что в те 2,5 года его безусловно поддерживал Гитлер. Эту поддержку Шпеер выразил словами, что он всегда мог кинуть на чашу весов «безграничную власть Гитлера». В СССР решающую роль в успехах создания оружия, сыграла чудовищная власть Берии. О чем свидетельствуют воспоминания многих руководителей, управлявших разработками оружия, и непосредственно подчинявшихся Берии. ====================================. Так что, повторюсь. Знание-понимание-одобрение ваших решений собственником, принципиально важно для выживания вас, как старшего руководителя. Иначе отсутствие такого знания-понимания-одобрения будет восполнено другими. И вряд ли их «восполнение» поможет вам достигать успехов в вашей работе. Для бизнесмена «знание-понимание-одобрение ваших решений» означает (минимум) ''соавторство''. Действительно, в этом случае, вы, хотя и автор решения, но делаете то, что ему нужно.
Менеджер, Санкт-Петербург
Борис Ишкин пишет: Одна из задач публикации - сказать о психологических нюансах взаимоотношений. Они могут перекроить любой ''бизнес-план развития''.
что верно, то верно... Владелец и управленец – как ужиться на одной «кухне»? ИМХО чтобы выжить в бизнесе любые шаблоны в этом тандеме ( владелец и управленец) бизнеса неуместны... каджый из них делает то, что лучше всего у него получается... один дополняет другого...
Финансовый директор, Австрия
Владимир Зонзов пишет: р. Эту поддержку Шпеер выразил словами, что он всегда мог кинуть на чашу весов «безграничную власть Гитлера».
Согласен с Вами, Владимир Иванович,наш коллега, написал отличную статью.Что обычно отличает осмысленного человека, с практическими навыками от '' чистого консультанта''. По поводу мемуаров Альберта Шпеера,я бы рекомендовал их всем ,кому интересны вопросы управления промышленностью. Хочу обратить внимание на другую сторону вопроса: военная промышленность Германии была разроблена по родам войс.Шпееру удалось убедить адмирала Деница объединить мощности, и это привело к резкому росту выпуска подводных лодок.Об этом, кстати, пишет Дениц.Т.е ситуация Win-Win.Разумеется, Шпееру не удалось, договориться отаком объединении с Герингом.Но он установил, отличные рабочие отношения с маршалом Мильхом, отвечающим за перевооружение Люфтваффе.Кстати, Шпеер, описывает, как систематически Геринг, пытался нарушить их рабочие отношения.и как два очень неглубых человека и отличных организатора промышленности не позволили это сделать. Резюме:поддержка Руководителя чрезвычайно важна.Но, если , топ менеджер, не готов устанавливать '' горизонтальные'' связи, опираясь на модель поведения win-winБ в любой системе, исключая, жестко тоталитарную,менеджера ждет провал.Кстати, это одна из причин, крушения германского ядерного проекта..
Директор по производству, Украина
>>> Очень здорово получить ''респект'' от такого эксперта. Не думаю, что нам надо обращать внимание на отметку «эксперт». По текстам сообщений понятно «кто есть кто» на Е-хе, в плане профессионализма. Многие из нас – не юноши. У каждого наработаны определённые профессиональные знания-опыт. И назвать одного «экспертом», а другого «участником» – вряд ли комфортно. Тем более, что знания-опыт бывают, в заметной степени, уникальными. Мне бы хотелось, чтобы мои сообщения воспринимались как моё мнение, а не как «экспертные заключения». Тем более, бывает, я шучу, но не всегда отмечаю шутки смайликом. А вот для редакционных команд профессиональных сайтов отметки типа «эксперт» может быть необходимы технически. Зарегистрированных участников на сайтах бывает много. И проще иметь некий очевидный признак квалификации и положительной активности участников на сайте (статьи, блоги, сообщения на форумах). Только и всего. Так что, в среде Е-хе-Сообщников лучше бы не замечать технической отметки «эксперт». С другими отметками (респекты-лайки) – «другое дело». Когда они были введены, меня сначала удивило моё лидерство. Есть немало Сообщников «покруче» меня, в плане профессиональных достижений. Думаю, главная причина моих значений респектов-лайков (с учетом количества моих сообщений) в том, что я всегда стараюсь писать просто-конкретно-ясно. Среди математиков и физиков-теоретиков это было принято. Так что, было у кого учиться. Есть надёжные признаки понятности текста. А именно: - структура текста улавливается с ходу (при чтении по-диагонали); - прочтённый текст легко пересказать «своими словами»; - текст написан в стиле «прочти и применяй»; - в тексте отсутствует «терминологический трындёж». Обсуждаемая статья соответствует вышеперечисленным признакам. Потому я её отметил респектом. Так что, респекты и лайки – это положительные отметки труда, затраченного на написание текстов, признанных Е-хе-коллегами, как полезные. Такие отметки, думаю, необходимы. Например, респектами надо бы отмечать почти все заметки в блоге Елены Ребец. Себя я останавливаю в этом деле, чтобы не выглядеть апологетом. Но, действительно, Елена Ребец пишет и фотографирует очень интересно.
Специалист, Москва
Владимир Зонзов пишет: Обсуждаемая статья соответствует вышеперечисленным признакам. Потому я её отметил респектом.
Еще раз большое спасибо за оценку.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Зонзов пишет: «Собственник всегда прав» Это вообще не подлежит обсуждению. Собственник прав безусловно. А наёмный менеджер обязан делать следующее: предоставлять собственнику калькуляцию «правоты/неправоты»; и понимать, что «неправота», при учете информации известной только собственнику, может оказаться «правотой».
Мне представляется, что Последнее Слово за Собственником, а не позиция, что Собственник всегда прав :) Отстаивать свою точку зрения можно и нужно, в крайнем случае даже ставить свои условия не вмешиваться. Недавно уже говорилось: Основная задача Менеджера не испортить бизнес!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
​Курортный сбор: цифры не сходятся

Факт дня: Власти Краснодарского края отчитались о перевыполнении плана по курортному сбору.

РФ обогнала США по концентрации богатства

Факт дня: 10% россиян владеют 82% богатства России.

​Золотов отказался от дебатов с Навальным

Персона дня: Глава Росгвардии не намерен участвовать в дебатах с оппозиционером.

​Архангельск: чем больше мусора, тем лучше

Персона дня: Игорь Орлов не исключает эксплуатацию «Шиес» другими регионами.