Три химеры управленческой эффективности

Что такое химеры управленческой эффективности

Одна из особенностей строительной отрасли – это весьма внушительный и разнообразный объем коммуникаций с различными организациями и людьми. Объекты проектируются, строятся, вводятся в эксплуатацию и далее начинается новый цикл, но уже в другом регионе, в другое время, с новыми людьми, проектировщиками, поставщиками и подрядчиками. Конечно же с некоторыми выстраиваются долгосрочные взаимоотношения, но только лишь в одном регионе. Безусловно, большей частью это касается крупных (от 1 до 25 млрд руб.) инвестиционных проектов, так как застраивать заводами один и тот же регион десятилетиями вряд ли удастся.

Так вот, анализируя встречающиеся мне компании (государственные структуры, более 150 подрядных организаций, различные заказчики и бесчисленное множество поставщиков) и их руководителей, за годы работы в промышленном строительстве наткнулся на ряд часто повторяющихся проблем – зачастую подрядные организации и компании-поставщики имеют все необходимое для налаживания долгосрочных взаимоотношений и получения прибыли, но не имеют главного – эффективных управленцев (или системы, которая этих управленцев формирует). Это натолкнуло меня на мысль описать часто встречающиеся неочевидные признаки неэффективного управления, даже название им подобралось – химеры управленческой эффективности.

Ввиду того, что мой опыт основывается в основном на проектной деятельности, то и рассматриваемые примеры будут в основном относиться к данной сфере деятельности. Так как я только в начале этого пути, то и материал буду выдавать постепенно и редактировать в дальнейшем, исходя из полученных комментариев и мыслей коллег. Основная цель данного материала – при встрече с менеджерами (уровень middle и top), попадающими под представленное описание – насторожиться и приготовиться к «сюрпризам».

Из того потока, который мне удалось проанализировать следует выделить несколько видов химер управленческой эффективности:

  • Менеджеры, бурлящие кипучей деятельностью, у которых «все под контролем» или менеджеры-«канониры», по аналогии с персонажем произведения Виктора Гюго «Девяносто третий год» – создать проблему, а затем героически ее преодолеть.
  • Менеджеры, которые делают «все, что могут», но ничего не происходит. С каменным спокойствием внимают озвученным проблемам и важно кивают в ответ. Менеджеры-политики.
  • Менеджеры, которые все автоматизируют и постоянно улучшают, не имея ни соответствующего опыта, ни образования – самоучки, но не самородки – бизнес-процессы выстраиваются не в результате целенаправленной деятельности, а по принципу «вроде бы работает» и «так раньше было». Менеджеры-«новаторы».

1. Менеджеры-канониры

Как бы это ни парадоксально звучало – с большим вниманием следует относиться к людям, которые обладают железобетонной уверенностью и красноречием… Зачастую, за бравурными докладами скрывается пустота или банальное придание значимости пустому событию – к примеру, результаты проведенной встречи преподносятся как имеющие головокружительный успех – «Обо всем договорились…», «Наметили перспективы…», «Встреча была очень результативной…» и т. п.

Причем напористость и уверенность говорящего волей-неволей внушает веру в то, что это правда, но на самом деле – когда пытаешься воспользоваться результатами проведенных переговоров – с некоторой даже оторопью осознаешь, что все сказанное было ни чем иным, как желаемое, выданное за действительное.

Нет, ничего плохого в том, что человек уверенно вещает о достигнутых результатах, тем более, если таким образом он осознанно программирует свое будущее, но все же я призываю к уверенным заявлениям относиться со здоровой долей скептицизма и не выстраивать будущую работу исключительно на позитивных суждениях.

Вроде речь идет об очевидных, на первый взгляд, вещах, но не все так однозначно. Деятельные люди требуют пристального внимания, так как от их бурной деятельности зачастую слишком долго ждешь результатов, а их все нет и нет… На моих глазах закончилась трехгодовалая карьера топ-менеджера – расставались с трудом, горечью, обидами и искренним непониманием – отчетливо читался немой укоризненный вопрос в глазах: «За что???». А было за что…

Так вот, такие люди требуют пристального внимания, их нельзя отпускать в свободное плавание, хотя они и не терпят контроля. Следует в обязательном порядке на регулярной основе отслеживать полученные ими результаты. Безусловно, регулярный менеджмент должен касаться всех сотрудников, но это – химеры управленческой эффективности, требующие особого отношения, так как слишком много времени уходит на их идентификацию…

Более того, опасно таких людей допускать до уровня N-1, так как бесспорное обаяние данных индивидуумов захватывает и умы их подчиненных, что особенно опасно в рамках проектной деятельности – вся проектная команда отчаянно бегает по офису и ежечасно тушит тут и там возникающие «пожары», каждое действие сопровождается героическим подвигом, за свершение которого следовало бы выписать премию, а потом без раздумий уволить (расстрелять после вручения ордена), подобно канониру из произведения Виктора Гюго «Девяносто третий год».

Именно подобную деятельность следует называть – химера управленческой эффективности №1. Почему они имеют место быть, и все это продолжается так долго? Это все объясняется особенностями человеческого восприятия.

Дело в том, что при встрече с данным типом управленца включается и делает выводы так называемая система №1 (интуитивное мышление) – по внешним признакам формируется положительное отношение к столь деятельной натуре, при этом несмотря на повторяющиеся неудачи и очевидную статистику откровенных провалов в дальнейшем – система №1 продолжает классифицировать рассматриваемый персонаж как «эффективного менеджера».

Более подробно с исследованиями и доказательной базой с 1974 года особенности интуитивного мышления описаны в книге Даниеля Канемана «Думай медленно… решай быстро» и Гладуэлла Малкольма «Сила мгновенных решений. Интуиция как навык».

Сегодня в российских реалиях, несмотря на торжественное шествование HR-службы с новейшими методиками оценки персонала, – беспристрастная оценка деятельности с анализом только статистки положительных результатов встречается редко.

2. Менеджеры-политики

Менеджеры, которые делают «все, что могут», но ничего не происходит. С каменным спокойствием внимают озвученным проблемам и важно кивают в ответ, их невозмутимость завораживает.

Это отдельная категория внешне выглядит прямо-таки противоположностью деятельным и кипучим натурам, но подкупает другим – молчаливой серьезностью во взгляде, внешним каменным спокойствием и какой-то даже основательностью и незыблемостью, причем от габаритов самого человека это не зависит.

Здесь следует быть внимательным в следующем – тщательно отслеживать связь между процеженными сквозь зубы обещаниями «разобраться с ситуацией» с реальным их выполнением, а также действительным влиянием данных личностей на решение сложившейся проблемы.

Их весьма излюбленный прием – при озвучивании какой-либо проблемы – пообещать ее решить и при этом осознанно ничего делать. Вообще ничего. Зачастую бывает так, что проблема разрешается сама собой – по моему опыту, до 30% (!) выносимых на верхний уровень проблем «рассасываются» в рабочем порядке в рамках операционной деятельности без корректирующих воздействий менеджмента.

Так как часть проблем все же решается, то и впечатление создается соответствующее, а внешняя невозмутимость и твердость очень хорошо данное впечатление подкрепляет. Это также влияет на систему №1 (интуитивное мышление) – слишком много времени затрачивается на то, чтобы понять, что перед вами просто приспособленец, размеренно и элегантно лавирующий в потоке вертикальных связей управленческой пирамиды. Будьте осторожны.

3. Менеджеры-«новаторы»

Менеджеры, которые все автоматизируют и постоянно улучшают, не имея ни соответствующего опыта, ни образования – самоучки, но не самородки – бизнес-процессы выстраиваются не в результате целенаправленной деятельности, а по принципу «вроде бы работает» и «так раньше было».

Одна из отличительных черт – любая привходящая инициатива со стороны коллег вязнет в элементарном словоблудии и просто захлебывается в потоке терминов и перспективах автоматизации данной инициативы. По итогам – вполне себе дельная идея извращается, выворачивается наизнанку и превращается в унылое подобие первоначального замысла, так как реализована с сумасшедшим интерфейсом и возросшими затратами ручного труда на ввод необходимых данных.

При этом обоснованные претензии к откровенным промахам и отсутствию конкретных результатов всегда сводятся к разбирательству «в деталях», которое растягиваясь во времени «вываливается» за отведенные временные рамки встречи и в дальнейшем обрастает кучей ненужных подробностей, уводящих в сторону без какого-либо внятного ответа по сути вопроса.

Таким управленцам удается выживать за счет досконального знания процедур компании, которые ими же выстроены так, что любые попытки призвать к ответственности вновь и вновь растворяются в куче никому не нужной информации. Им также способствует отсутствие четких границ ответственности между подразделениями, которые они же умело размывают, и вся их деятельность на это и направлена – формирование желеобразной колыхающейся структуры…

Их нужно выявлять…

Пока что столь явных химер выявлено три, намечены контуры еще четырех – буду признателен за развернутые комментарии и встречавшиеся вам в трудовой деятельности типажи, которые можно каким-либо образом классифицировать и понимать – к чему следует готовиться при наличии неочевидных признаков неэффективного управления.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Отличная статья, которая является хорошим дополнением к моей сегодняшнй статье:

https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991549-imitator-zanoza-i-shumaher-pochemu-uvolnyaut-direktorov

Не знаю, случайность ли это, или целеноправленная политика редакции сайта, но уже вторая моя статья выходит синхронно со статьей другого автора на похожую тему и к моему приятному удивлению, оба раза статьи не противоречат друг-другу, а наооборот становятся отличным дополнением, позволяя читателю, еще шире вникнуть в суть проблем описываемых в этих статьях.

Генеральный директор, Хабаровск
Олег Шурин пишет:

Отличная статья, которая является хорошим дополнением к моей сегодняшнй статье:

https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991549-imitator-zanoza-i-shumaher-pochemu-uvolnyaut-direktorov

Не знаю, случайность ли это, или целеноправленная политика редакции сайта, но уже вторая моя статья выходит синхронно со статьей другого автора на похожую тему и к моему приятному удивлению, оба раза статьи не противоречат друг-другу, а наооборот становятся отличным дополнением, позволяя читателю, еще шире вникнуть в суть проблем описываемых в этих статьях.

Олег, это не случайно, так сделан программный код, который подбирает похожие статьи по тематике. В статья по одной и той же тематике могут быть и различия, и совпадения, это самое главное, что посетителя сайта могут проанализировать и то, и то. Лично мне статья понравилась.

Руководитель проекта, Москва

Добрый день всем. Есть еще менеджеры хамелеоны, обладающие мимикрией.Они отлично держат нос по ветру. Своего рода коньюктурщики. При том что сами особо ничего не знают и не умеют. Главная их задача сводиться к тому , что бы вовремя различить сильную сторону и примкнуть к ней. А если далее команда "споткнулась", то они без зазрения совести, найдя новую, более сильную, перебегают. Зачастую бросают на "жертвенный алтарь" внутри корпаративных интриг своих подчиненных- пачками. Беспренципные. У таких всегда кто-то виноват, но никогда не виноваты они...

Адм. директор, Санкт-Петербург

Есть все для долгосрочных взаимоотношений и прибыли, но нет главного – эффективных управленцев

Соглашусь с тем, что эффективных управленцев меньше, чем их требуется в повседневной деятельности в проектах, требующих множества подрядчиков и субподрядчиков. 

Одна из причин этого явления - невозможность повышения уровня оплаты способом иным, чем движение вверх на управленческие позиции. И значительная часть "пробившихся" к следующей позиции в управленческой иерархии относятся к происходящему вокруг них не как к работе, а как к доходному месту...

По теме статьи - она, безусловно, шире этих частных случаев, но то, что описано - также наблюдаемо вокруг.

Отдельно по эффективности - это зачастую понятие столь же размытое, как и задачи, которые собственник ставит перед управленцем... 

Если процессы отлажены, поступления денежных средств и рентабельность держатся на уровне установленной планки и всё стабильно - это зачастую тоже повод для упрёков руководителю и даже обвинения его в том, что "он сам ничего не делает"... не то что ЕГО ПРЕДШЕСТВЕННИК на этом месте! 

IT-консультант, Украина

Это правда, компетентных и справедливых очень мало. По большей части полно хамелионов.

Исполнительный директор, Москва

Николай, приветствую. Хорошая, полезная статья. Разновидностей неэффективных менеджеров много. Я часто сталкивался с менеджерами- имитаторами. Они хорошо знают рынок, клиентов, знают как выстраивать продажи, но в своей деятельности в управлении ограничиваются рассылкой писем подчинённым и звонками по проблемам.Никакой системности от них не добьёшься. Им лень проводить регулярные совещания, подбирать и мотивировать персонал.Их ответ: « пусть сами делают, все взрослые люди» Их можно ещё назвать «менеджер-эксперт».

Генеральный директор, Москва

Я бы предложил сосредоточиться не на привычках менеджеров, а невнятности их обязанностей и KPI. 
Моя практика показывает, что многих можно сдвинуть в нужную сторону, если... ими управлять, т.е. быть менеджером над менеджерами.
Особенно легко это получается там, где много материального - на складах, в производстве. Всё конкретно, измеримо, остаётся понять, сколько раз в день и по каким каналам менеджер должен подтолкнуть или притормозить.
Привычки и даже ценности - можно менять в широких пределах. Я уж не говорю об образованинии и знаниях. А вот расфокусировка целей и критериев - это критично.
Простой пример: начитавшись про матрицу Эйзенхауэра, требуем, чтобы менеджер занимался важными вопросами, игнорировал неважные и несрочные, а срочные реструктурировал. Супер, только вопрос - А ЧТО ВАЖНО?
То, о чём я говорю сейчас?
Сами человека дезориентируем, а потом жалуемся...

 

Генеральный директор, Москва
Игорь Маркичев пишет:

Простой пример: начитавшись про матрицу Эйзенхауэра, требуем, чтобы менеджер занимался важными вопросами, игнорировал неважные и несрочные, а срочные реструктурировал. Супер, только вопрос - А ЧТО ВАЖНО?
То, о чём я говорю сейчас?
Сами человека дезориентируем, а потом жалуемся...

Мы просторах этого форума, кажется как-то обсуждали вопрос о том, что такое ВАЖНО.

И помнится я приводил в пример, того как вроде бы мелочи могут быть весьма критичными, и пренебрежение ими ведет к большим проблемам, ситуацию с Гитлером в начале войны.

Т.к. по плану Барбаросса, Москва должна была быть взята в августе-сентябре, то никто у гитлеровцев не удосужился озадачится такими мелочами, как зимнее обмундирование и зимнее топливо. И когда в результате героизма наших солдат, план был сорван и к Москве немцы подошли только в ноябре, то они оказались беззащитны перед нашими морозами. А наши еще в августе 41 подумали об этом и приняли на вооружение такую простую, но очень эфективную вещь, как ватную телогрейку. Которая в итоге спасла многи тысячи наших солдат.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Костин пишет:

Николай, приветствую. Хорошая, полезная статья. Разновидностей неэффективных менеджеров много. Я часто сталкивался с менеджерами- имитаторами. Они хорошо знают рынок, клиентов, знают как выстраивать продажи, но в своей деятельности в управлении ограничиваются рассылкой писем подчинённым и звонками по проблемам.Никакой системности от них не добьёшься. Им лень проводить регулярные совещания, подбирать и мотивировать персонал.Их ответ: « пусть сами делают, все взрослые люди» Их можно ещё назвать «менеджер-эксперт».

При "имитаторов" есть как раз обсуждение на соседней ветке "карьера"

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
И когда в результате героизма наших солдат, план был сорван и к Москве немцы подошли только в ноябре, то они оказались беззащитны перед нашими морозами. А наши еще в августе 41 подумали об этом и приняли на вооружение такую простую, но очень эфективную вещь, как ватную телогрейку. Которая в итоге спасла многи тысячи наших солдат.

У Красной Армии был опыт Финской войны.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Подведены итоги исследования рынка труда для молодых специалистов

Служба исследований HeadHunter изучила состояние российского рынка труда для студентов и молодых специалистов в 2019 году.

 
ВКонтакте и Worki запустили платформу собеседований

Новая возможность ускоряет массовый набор персонала — сообщения ВКонтакте пользователи проверяют чаще, чем на сервисах поиска работы.

Больше половины жителей России работали в новогодние праздники

Сервис Работа.ру выяснил, как россияне относятся к необходимости трудиться в праздничные дни.