Строим систему мотивации по SMART: постановка цели

Система мотивации персонала на каждом предприятии должна быть индивидуальной в части конфигурации, поскольку она формируется, исходя из целей бизнеса. Именно известная бизнес-цель конкретной компании определяет, как оптимально сочетать материальные и нематериальные инструменты мотивации персонала для ее реализации. Мотивация, таким образом, должна быть подчинена цели деятельности компании, как и ее корпоративная культура. Все структуры и процессы управления должны быть построены на этом.

Умеем ли мы вообще ставить цели, в том числе, и в бизнесе? Расхожая фраза о том, что цель любого бизнеса – это извлечение прибыли, на самом деле, подмена понятий. Прибыль – это побочный эффект достижения цели, которая, если верно поставлена, состоит вовсе не в деньгах. Если же цель только деньги, то бизнес – отнюдь не самый простой способ добыть их в России.

Ставить цели – не так просто, как кажется, потому что делать это нужно правильно, полноценно и практично, чтобы они были осуществимы. Постановка целей видится как закладка фундамента для дома, первостепенная для его дальнейшего возведения и успешной эксплуатации.

Чем больше у нас амбиций и чем масштабнее они, тем определеннее должна быть поставлена цель. Чтобы поставить цель корректно, можно использовать такие инструменты, как визуализация (наглядное представление) и формулировка по алгоритму SMART.

Визуализация и модель SMART

Визуализация – это наглядное представление образа желаемого во всех деталях. Чем нагляднее мы рисуем в своем воображении образ нашей цели, тем надежнее программируем ее реализацию. Этот эффект усиливается, если графически изобразить или словесно описать желаемый образ.

История знает потрясающий пример соединения бизнес-идеи и техники визуализации цели в самом прямом ее действии. Трудно поверить, но привычные нам ценники на товарах в магазинах существовали отнюдь не всегда. Они появились только в 1870-е годы в США. Начинающий продавец Фрэнк Вулворт, страдающий заиканием, боялся самолично рекламировать товары, но не хотел терять покупателей. Поэтому догадался сделать то, что раньше никому не приходило в голову. Успешно распродав все, что можно было, Фрэнк понял, что сам сможет стать успешным предпринимателем. Свой первый магазин он открыл в 1878 году в Нью-Йорке, продавая товары по фиксированным ценам. К 1919 году розничная сеть F.W. Woolworth Co. насчитывала около тысячи магазинов, а личное состояние Фрэнка Вулворта превышало $65 млн.

Технология SMART – это подход к постановке целей, помогающий еще на этапе целеполагания обобщить всю информацию, определить сроки и необходимые ресурсы, четко и ясно увидеть задачи.

Согласно методу SMART, цель должна быть:

  • Specific – конкретной.
  • Measurable – измеримой.
  • Achievable or Attainable – достижимой.
  • Relevant – значимой.
  • Time bound – ограниченной во времени.

Корректная формулировка цели должна отвечать критериям SMART. Знать об этих критериях и сообразовывать с ними цели – первый из необходимых навыков мастерства постановки и достижения цели.

Критерии SMART: как это работает

Базовыми критериями правильно поставленной цели являются конкретность, измеримость, достижимость и ограниченность во времени. Если цель отвечает им, возрастают шансы на ее реализацию. Стоит разобраться в сути перечисленных критериев.

1. Конкретность

Важно заранее определить жизненное пространство постановки цели – понять, в какой сфере мы ее ставим: личностное развитие, управление проектом, бизнес, некоммерческая деятельность, карьера... Каждая сфера деятельности имеет свои правила, ограничения и традиции. Они зафиксированы в действующем законодательстве, нормах морали и ценностях культуры.  Так во многих азиатских странах пожизненный найм вызывает уважение, ассоциируется с высоким профессионализмом и безупречной репутацией. В США и Европе неоднократная смена работы воспринимается лояльно – как показатель стремления человека к самореализации. 

2. Измеримость

Измеримость цели предполагает ее структурированность: у правильно поставленной цели должен быть свой внутренний порядок, иначе говоря, структура. Она должна включать в себя четкие представления о сроках, средствах, задачах, ресурсах и эффектах достижения цели. Всегда полезно понимать: что будет со мной дальше, когда я достигну того, чего сейчас желаю?

Измеримость цели отвечает и такому критерию, как формализуемость. Это возможность составить план по достижению цели. Есть целый ряд инструментов, помогающих формализовать цели, формировать планы их достижения и контролировать исполнение. На сервисах  WebCanape, Easel.lu, Pictichart и других можно найти софт для формализации целей. Это показывает, что визуализация и планирование повышают достижимость целей на 46%.

3. Достижимость

Цель должна быть принципиально достижима. О степени достижимости цели мы судим, исходя из соответствия цели условиям окружающего мира и собственным возможностям. Не менее важно понимать, от кого еще, кроме нас, зависит достижение цели, и какие ресурсы могут быть задействованы в этом. Но это не значит, что мы должны ограничивать себя имеющимися возможностями. Напротив, движение к цели предполагает их расширение и умножение.

4. Уместность

Цель должна быть связана с реальными потребностями, объективно обусловлена ими. Оторванность цели от потребностей делает ее нежизнеспособной. Потребность мы осознаем в форме мотива или желания. Именно желание является первоначальным импульсом в процессе возникновения, конкретизации и постановки цели. Таким образом, о характере цели мы предварительно можем судить уже по содержанию, перспективах и силе своего желания. Но одного желания недостаточно для воплощения мечты. Поэтому обоснованность цели имеет в виду еще и начальную обеспеченность ресурсами. Если, к примеру, у вас нет музыкального слуха, то вряд вы ли станете великим пианистом или дирижером при всем желании. Если у вас есть способность создавать произведения искусства, скажем, рисовать или резать по дереву, почему бы не монетизировать этот талант?

Психологически обоснованность цели усиливается ее амбициозностью. Движение к цели оправдано лишь тогда, когда это расширяет наши возможности, ведет не только к количественным, но и качественным показателям роста личности, организации, бизнеса, проекта. Исследователи, предприниматели, творческие работники, наукоемкие специалисты теперь чаще берутся за дело, руководствуясь соображениями личного интереса и ценностей, нежели просто возможностью заработать много и быстро. Под амбициозностью понимаются уже не материально-финансовые аппетиты, а энергичность в достижении своего видения счастья, качества жизни и удовлетворенности ею.

5. Ограниченность во времени

Цель – это то, что стоит во главе планирования. План – это проектирование деятельности во времени. Временная определенность представляет собой суть планирования. Вне временных ограничений бизнес не будет иметь смысла и, соответственно, приносить прибыли. Особенно это актуально в отношении сезонности предложения и спроса на рынке. 

Итак, к соблюдению описанных критериев следует относиться внимательно. Если ваша цель не совпадает с одним из них, тем более, с несколькими, то возникает повод задуматься: а действительно ли хороша эта цель, достойна ли она вас и правильно ли поставлена? От верной по смыслу, выверенной по ценностям и корректной по форме цели зависит направление развития бизнеса. И, конечно, система мотивации, как одна из важнейших подсистем менеджмента. 

Как SMART увеличивает продажи вдвое

Использованием модели SMART в менеджменте многие пренебрегают, а зря! Ниже приведем кейс, который покажет, как применение SMART помогает в работе. Более того, как этот эффект проявляется в конкретных показателях.

Компания, торгующая промышленным оборудованием, столкнулась с необходимостью внедрения агрессивной коммерческой стратегии. Проблема состояла в высоком уровне ротации продающего персонала, что было связано как с недомотивацией, так и с ее следствием – невысоким качеством труда. Нужно было набирать менеджеров по продажам, выводить их на уровень хорошей отдачи, социализировать в бизнесе, нацеливать на формирование собственных баз постоянных клиентов и удерживать в компании.

Решением был комплекс мер по обучению персонала, декомпозиции планирования, разработке стандартов продаж, внедрению CRM и системы мотивации, построенной с помощью KPI, завязанных на конверсии коммуникаций. В результате было повышено качество персонала, активизирована работа по увеличению конверсии, создана система максимальной лояльности для клиентов, расширена клиентская база. Был достигнут рост среднего чека на 30% и двойное увеличение объема продаж. А как же во всем этом сработал SMART?

Эта компания продает промышленное вентиляционное, кондиционирующее и охлаждающее оборудование, масштабные сплит-системы, рефрижераторы и воздухоочистительные системы, а также услуги по монтажу и сервисному обслуживанию. Рынок обширен: от промышленных предприятий до торговых баз, складов и гипермаркетов. Компания имеет разветвленную региональную сеть. Продавцы в ней – многочисленная и несущая основную нагрузку профессиональная группа. В отделах региональных офисов большая кадровая ротация. Появилась проблема динамики персонала, связанная не столько с сезонностью, частично касающейся ассортимента, сколько с качеством работы. Между тем, растущий рынок и конкуренция на нем требовали более агрессивной коммерческой стратегии. Однако явно не хватало знаний о технологиях продаж и управления коммерческой деятельностью организации.

Что было сделано?

Собственник обязал представителей высшего руководства компании пройти специальный курс обучения, вслед за этим был проведен анализ коммерческого менеджмента. Обнаружились слабые места, среди которых были выделены нечеткость бизнес-процессов, дисбаланс финансовых показателей, отсутствие плана продаж как такового, навыковой модели продаж, существенный дефицит мотивации сотрудников отдела продаж. Наблюдался острый дефицит входящих звонков и запросов на продукцию и услуги компании в интернете. Эти проблемы являются типичными для большинства российских предприятий. На основе данных этого анализа приняли следующие меры в соответствии с моделью SMART и ее правилами:

  1. Провели декомпозицию планов с целью понять, сколько компания может зарабатывать и что для этого нужно делать: правило измеримости.
  2. Создали книгу продаж, где были прописаны стандарты и скрипты: правило конкретности.
  3. Внедрили dashboard, куда стали выводить показатели за текущий день, неделю, месяц. Благодаря этому инструменту получили возможность оперативно анализировать ошибки, упущения и видеть зоны развития: правило достижимости и правило ограниченности во времени.
  4. Организовали систему тренингового обучения сотрудников: правило уместности.
  5. Стали проводить ежедневные утренние совещания: это позволило постоянно держать руку на пульсе ежедневной работы, имея четкий план действий в оперативной и тактической перспективе: правило ограниченности во времени.
  6. Настроили CRM-систему, объединенную с IP-телефонией, подключили бесплатный номер для звонков со всей России 8-800, запустили процесс интеграции CRM с другими ресурсами, в том числе со специализированной программой для склада, сайтом, страничкой в Instagram. Было решено собрать все это воедино: правило конкретности и правило измеримости.
  7. Ввели форму анкетирования для получения обратной связи от клиентов и рекомендаций по улучшению взаимодействия с ними: правило уместности и правило конкретности.
  8. Изменили систему мотивации: был введен план, предусматривающий возможность прогрессивного заработка, также для сотрудников были разработаны чек-листы и листы развития: правила T, M и S.

Задача создания новой системы мотивации состояла в том, чтобы сформировать у сотрудников видение прямой зависимости вознаграждения от качества труда.

Как это работало?

Заработок продавца структурировался на твердую часть (оклад), мягкую часть (премия) и бонусы.

Часть вознаграждения

Оклад

Премия

Бонусы

KPI

Выполнение плана на 60-80%

Конверсия

Количество лидов

Ведение CRM

Процент от валовой выручки по плану от 80% и выше

Таблица 1. Пример структуры заработка продавца в В2В

Бонус рассчитывается как с соблюдением принципа «больших порогов»: выполнение плана менее чем на 80% вообще не предусматривает выплату бонуса, объем продаж на уровне 80-110% плана предполагает премию в размере 0,8-1% от поступивших денег, а продажи от 110% уже гарантируют бонус в 2% от валовой выручки.

Также еженедельно по субботам проводились обучающие тренинги по специализации и по навыковой модели продаж. Их посещение было свободным, поэтому на них поначалу попадали только особо заинтересованные, а потом втянулись все. Один из навыков, которые ставили на тренингах, это создание продающих текстов для социальных сетей, блогов, тематических профильных площадок в интернете. Иногда – и даже чаще – с использованием завуалированных техник представления и продвижения продукта в информационных текстах.

К чему это привело?

Персонал продающей команды «самоочистился»: уволились люди, не настроенные работать с серьезной отдачей, не понявшие, например, почему надо работать в CRM и брать на себя дополнительные функции. Зато в продажи пришли люди, четко сориентированные на результат и осознанно желающие зарабатывать. Они стали работать очень заряжено и энергично.

Продавцы стали активно работать на увеличение конверсии создаваемых и размещаемых ими на разных каналах продающих текстов во входящие звонки. Это стимулировало расширение клиентской базы. В основном сотрудники занимались этим охотно, поскольку лидогенерация посредством интернет-маркетинга стала одним из ключевых KPI.

Благодаря повышению качества управления продажами и получения обратной связи были созданы максимальная лояльность, система скидок и преференций для постоянных клиентов, качество сервиса, качество товаров и их логистика. Обратная связь также стала рассматриваться в качестве инструмента конверсии.

Продолжается работа по совершенствованию бизнес-процессов. Благодаря этому управленческие усилия направлены не только на то, чтобы увеличить выручку, но и сократить издержки, в том числе, оптимизируя компенсацию наемного труда. Включится активный поиск наилучших решений для всех направлений менеджмента. Новая система мотивации отразилась на результатах работы. Так, на 25% вырос средний чек и почти двое увеличился объем продаж по сравнению с предыдущим отчетным показателем.

Комментарии
Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Отличная статья! Грамотный менеджмент - целое искусство, и владеют им единицы, к сожалению.

Директор по работе с клиентами, Москва
Марина Щипунова пишет:
Юрий Кильдеев пишет:

Хорошй пример вирусного  lending page из пункта меню - "как мы работаем" - в целом все ОК по -  любой книге американских авторов котрые пишут для открытого доступа ( все остальное, что реально работает - за деньги). 

Александр Тимошин пишет:
На основе данных этого анализа приняли следующие меры в соответствии с моделью SMART и ее правилами" С этим запутался совсем. 

Тоже не понял, причем здесь SMART ( видимо красивая американская аббревиатурв , да и звучит молодежно :)

SMART  - способ постановки целей и задач сотрудникам. Управляя командой по SMART, менеджмент становится прозрачнее, проще, понятнее и эффективнее. А эффективный менеджемент  - залог успеха компании

Марина, большое спасибо за доступное для моего понимания токование постулатов SMART :)

Но хотелось бы услышать комменты автора, а не коллег из его фан -клуба. Отсутствие комментов наводит на мысль о некой связи с  СИНЕРГИЕЙ  с ее очень правильными методами - взять статью не очень известного американского автора в инете - основной принцип - большое количество американских терминов и аббревиатур - порубить все это на куски и опубликовать в  Синергии - и вот очередной бизнес-хипстер становиться "Миллионером из трущоб", "Индокитайским продавцом", "Сомалийским пиратом продаж" и т.д. - по мне так очень круто и молодёжное : у нас фейк на  хайпе !!!!

Все никак не закончу книгу "Вуду продаж B2B " :) 

Менеджер по планиров. производства, Белгород

Сталкивался с мнением, что аббревиатуры типа SMART или ССП - дурилки. То что давно известно, подают типа под новым соусом. Вообще, статья носит общий характер. Причем тут SMART, не понял. Было бы интереснее обсудить конкретные подходы к формированию целей для персонала разных служб. Для продажников тема накатанная, а как насчёт других служб? Я из своего опыта, например, не считаю корректным всем закупщики ставить в КПЭ минимизацию стоимости закупок, как главную цель. В свое время, обсуждал это с нашим коммерческим директором, ему мои идеи, вроде понравились (процессный подход).

Knowledge manager, Екатеринбург
Владимир Ладыгин пишет:
Я из своего опыта, например, не считаю корректным всем закупщики ставить в КПЭ минимизацию стоимости закупок, как главную цель.

Сталкивался в производственной компании с корреляцией "время-деньги". Учитывали стоимость оборотных и стоимость неустойки при просрочке. Работали по схеме "3 поставщика"

 

Директор по развитию, Екатеринбург
Артём Григорьев пишет:

Если хирург оперирует органами человека просто так, то это маньяк, а не хирург (хотя и у маньяка есть цель и у художника есть). И у хирурга есть цель. И да, возможно эта цель - уйти домой пораньше ((( ..и делегировать пересадку интерну. Но цель есть. 

Управление по целям - это важно. Это часть "кредо" менеджера.

Спасибо, что сравнили маньяка, хирурга и художника. Наверное, что-то маниакальное есть у каждого, кто занимается любимым делом.

Но, цель хирурга слинять домой, а пересадку органа передать интерну? Это уже слишком!

Хирург может и маньяк, но операцию он делает не один. К операции готовится команда, назначается время, и всё это документально фиксируется, вплоть до видео.

Во-первых, для учебных целей, чтобы понять и передать опыт.

Во-вторых, если вдруг что-то пошло не так, то есть документ, что всё сделано, как и полагалось, или нет, и есть над чем работать.

Поэтому, это как у алкоголика отнять бутылку, так и у хирурга, или художника отнять его работу.

И мне кажется вы путаете цели и задачи.

Цель – это образ желаемого результата, который требуется достичь в определённый планируемый промежуток времени.

Задача – это то, что нужно сделать, чтобы достичь желаемого результата. Это средство для достижения результата.

 

А уйти домой пораньше, не может являться целью, так как это даже не процесс, и не действие, а намерение, которое может воплотиться, а может и нет. То есть это даже задачей не является.

 

Разберитесь сначала, что является целью, а что задачей, и только после этого можно будет что-то говорить о продажах.

С кашей в голове ничего никому не продаж!

Можете мне не верить – проверьте сами!

Директор по развитию, Екатеринбург

Автор пишет:

Один из навыков, которые ставили на тренингах, это создание продающих текстов для социальных сетей, блогов, тематических профильных площадок в интернете. 

Зачем?

Зачем продавцам копирайтинг? Для кругозора? Согласен!

Хоть копирайтинг и является опосредованной продажей, текст должен продавать, но это совершенно две разные, исключающие друг друга, по психотипу профессии.

Продажник всегда должен быть экстравертом, а копирайтер, только в редком случае, в основном он интроверт.

И главное, что в место того, чтобы встречаться, консультировать и продавать, продавец где-то зависает в соцсети и пишет посты. И тратит время на то, для чего его не нанимали и денег ему не платят.

Каждый должен заниматься своим делом. Маркетолог должен определять ЦА. Копирайтер «подогревать» ЦА. Лид-менеджер находит потенциального клиента. Продавец – продавать. А аккаунт-менеджер документально сопровождать сделку с клиентом. Готовить договор, отсылать и следить за его подписанием, отправлять счета, отслеживать бухгалтерские и юридические аспекты.

Тогда компания получает прибыль и не разбрасывается кадрами, и не тратит время на не свойственные для продавцов действия.

В любом случае они напишут какую-нибудь ерунду.

Преподаватель, Москва

Приношу извинению автору, но, к сожалению, академических знаний и практической пользы в этой статье нет.

Не SMART-ом единым живет бизнес. Среди критериев достижения целей в первую очередь следует отметить, что существуют такие критерии целей, как принципы Локка и Латхама. Эти товарищи предложили теорию, в соответствии с которой цели могут мотивировать людей к их выполнению в зависимости от степени ясности, сложности, приверженности, обратной связи и сложности задач. С них, собственно говоря, все и началось. Сейчас наибольшей популярностью действительно пользуются совокупность критериев SMART.

Однако получает распространение точка зрения о целесообразности ухода от общепринятой мудрости «умных» целей SMART и укоренившейся практики их принятия и внедрения в практику «быстрых» целей FAST. Критерии SMART вынуждают исполнителей стремиться к принятию консервативных целей, которые они обязательно достигнут и очень часто мешает координации целей. В отличие от критериев SMART, критерии FAST требуют часто обсуждать цели, устанавливать амбициозные цели, переводить их в конкретные показатели и контрольные точки и делать их общедоступными для всеобщего обозрения.  Это теория, но без нее не будет и практики.

Практическая польза от публикации. Я не усмотрел, впрочем, как и многие другие читатели.

Еще раз приношу свои извинения автору, он старался.

Менеджер, Москва
Валерий Меркулов пишет:
Цель – это образ желаемого результата, который требуется достичь в определённый планируемый промежуток времени. Задача – это то, что нужно сделать, чтобы достичь желаемого результата. Это средство для достижения результата.   А уйти домой пораньше, не может являться целью, так как это даже не процесс, и не действие, а намерение, которое может воплотиться, а может и нет. То есть это даже задачей не является.

Где в приведенном вами определении "цели" сказано про процесс? Если занимаетесь полемикой, используйте приведенные вами же аргументы, а не притягивайте новые на ходу.

Чтобы хирургу оказаться дома раньше, ему нужно делегировать работу или выполнить ее быстрее (последние два - это варианты задач для достижения цели).

Я не стал детализировать цель хирурга (его целью может быть: в 20:00 сидеть перед телевизором у себя дома с банкой пива и смотреть матч любимой команды). Это, вообще-то, еще и SMART формулировка получилась. Уровень цели не обсуждается. 

Валерий Меркулов пишет:
С кашей в голове ничего никому не продаж!

А вы в этом предложении слово с ошибкой написали намеренно?

Если да, то поясните ваше намерение, пожалуйста.

Менеджер, Москва
Дмитрий Ляшенко пишет:
А зачем руководствоваться? Оперировать? Вариантами?  Ты начальник - определил фронт работ и заплатил по выполнении...

Этот комментарий не ко мне. Я цитировал "Грамотные руководители оперируют вариантами ...". И именно своим комментарием на эту фразу я и подчеркиваю, что если и оперируют, то зачем-то. То есть присутствует какая-то цель. 

Дмитрий Ляшенко пишет:
Кредо? Вы серьёзно? Кредо? Да ещё с таким кредо надо дома сидеть на шее у родни, потому как такое кредо постоянно мешает работать...

Поясните пожалуйста, чем вам не нравится "кредо"? Вас смущает определение этого понятия или его некоторая гротескность?

Это убеждение, мировоззрение эффективного менеджера. Если хотите, я найду, как это описывает Питер Друкер, так как весь мой комментарий сильно перекликается с тем, что и как он описывал.

И в частности:

Управление по целям это как? И почему оно Вам важно настолько, что вы это тромбуете в Вами же выдуманое кредо менеджера? ..

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»[1].

Это вот так.

Видимо мысли и идеи Питера Друкера уже многими не признаются ((( И я считаю, что зря.

Менеджер, Москва
Валерий Андреев пишет:
Цель врача -- вылечить больного. Это его обязанность

Цель не может быть обязанностью.

И я не устверждал, что любой, или каждый, хирург не заботится о здоровье оперируемых. Я искренне надеюсь, что всё с точностью до наоборот. 

Валерий Андреев пишет:
Но, как конечная цель всей деятельности бизнеса -- получение прибыли, не является важной и основной?

Я не буду уточнять, что такое "деятельность бизнеса", но скажу одно - получение/извлечение прибыли - это часть определения понятия "бизнес", а не цель. Понятие статично - поэтому если вы занимаетесь бизнесом, то это значит, что вы ведете деятельность для извлечения прибыли.

Если вы настаиваете, что это цель, то важно понять, действительно, конечная ли это цель?

Прибыль - кто является потребителем прибыли? Бизнес? Собственник? Акционеры? Сотрудники? Семьи акционеров? ...

Зачем каждому из них эта прибыль? Сколько прибыли каждому нужно?

Чего вы хотите, к примеру, как собственник? Чтобы прибыль была всегда не ниже чем ХХХ? Чтобы она выросла? А может вы хотите чтобы ваш бизнес продолжал работать 100, 200 или 300 лет и приносил прибыль вашим пра-правнукам?

Последний вопрос напоминает о миссии заботы об окружающей среде. Небольшие молодые компании используют это для само-пиара. А вот зрелые компании, у которых уже солидный капитал, да и прибыль немаленькая задумываются о том, что делать, чтобы у них и через 300 лет была прибыль немаленькая. 

Пример такой компании, с которым я хорошо знаком, - это компания MARS. Денег у семьи Mars достаточно. Но вот если задаться целью сделать так, чтобы их бизнес и дальше приносил деньги всем будущим поколениям этой семьи, то принимаешь решение сохранять статус "семейного" бизнеса, участвовать в заботе об окружающей среде и т.д. Это всё цели. И они не отменяют определение понятия "бизнес".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.