Как проверить мотивацию на собеседовании

Большое количество статей на ресурсе, посвященное вопросам найма персонала, поиску  «правильного сотрудника» и «правильной работы», разбору кейсов на тему – почему мы их мотивируем-мотивируем,  а они все не хотят работать; дайте нам пару (или десять) вопросов, опросник, анкету, чтобы соискатель ее заполнил, и мы сразу про него все поняли – говорит о том, что найм персонала и его мотивация больная тема как со стороны работодателей, так и со стороны соискателей. Не то, чтобы я верю в то, что одна статья на эту тему может полностью устранить все проблемы и сделать обе стороны счастливыми,  но хотелось бы, чтобы читатели хотя бы приблизились к осознанию источника боли и избавились от ряда существующих иллюзий в рамках этого процесса.

Моя точка зрения следующая – компании для реализации своей цели необходимо выполнять бизнес-процессы. Для их исполнения необходимы ресурсы, которые можно разделить на три большие группы – материальные, нематериальные и кадры. Кадры существенно отличаются от первых двух тем, что они не принадлежат компании, хотя компания в них нуждается. Даже во времена рабовладельческого общества те аспекты людей, которые были нужны рабовладельцу, по факту, ему не принадлежали, если только ему не нужны были зачем-то человеческие тела. Что ж говорить про сейчас, когда уже более полутора веков отменено крепостное право?

Эти свойства людей – знания, навыки, умения. Чем отличаются знания от навыков вопрос мутный, и для меня ответ на него не очень очевидный.  Пока, на сегодняшний момент, эти самые знания, навыки, умения к большому сожалению для компании не отделимы от человека. Хотя компании и делают иногда успешные попытки их отделить от работников и оставить себе. С цифровизацией, наверное, это будет получаться лучше, чем сейчас, но и будут востребованы другие знания, навыки, умения. Хотя, Google уже создал нейронную сеть, которая обучает другие нейронные сети лучше, чем это делает человек. Так что не факт, что мы не увидим полностью оторванных, качественных знаний, навыков и умений, носителями которых не является человек. А пока продолжаем.

Для того, чтобы человек эти свойства проявил – он должен совершить некоторые действия. Ни как по-другому эти три буквы не видны в окружающем мире. Кроме способности совершить нужное работодателю действие, человек еще должен обладать чем-то иным, что необходимо для осуществления действия – это в моей картине мира называется мотивацией.

Кроме этих знаний, навыков, умений, мотивации еще у человека есть физический аспект, требования к которому хорошо прописаны в санитарных нормах и правилах, требованиях к эргономике рабочего места. Да и для всех людей они примерно одинаковые.

Теперь уместно задать вопрос – что важнее от сотрудника для компании – наличие знаний, навыков и умений или желания ими поделиться, (скорее используя их, совершить действия, которые компании от него нужны)? Обычно при открытых обсуждениях работодатель  говорит – что, если вот нужны действия прям здесь и сейчас – то важнее знания, навыки, умения, с человеком мы как-нибудь быстро договоримся – подкупим, обманем, поделимся быстрыми результатами. Если нужно  сотрудничать на долго – месяцы и годы – то важнее личностный аспект – желание человека совершать нужные действия для компании на основании своего внутреннего решения, и, если это необходимо, развивать свои знания, навыки, умения. Отсюда первый вывод – если вам нужны сотрудники на недолго (месяц, два) – то раздел про мотивацию можно не читать. Если вы хотите, с сотрудником работать долго или ищите работу на длительное время – то вопросы мотивации имеют существенное значение. 

Так что же такое мотивация? Вот что нам говорит наука: Мотив – внутреннее побуждение к действию на основе личного интереса. Мотив – это объяснение ради чего человек делает то или иное, ответ на вопросы: «Что тебя побудило? Каков твой интерес?».

Мотивация – более широкое понятие, чем мотив. Система факторов, детерминирующих поведение (потребности, интересы, цели, стремления)

Знакома такая ситуация? Мы уж как их мотивировали-мотивировали, вовлекали-вовлекали – не хотят они работать. Только личная мотивация на каждодневных совещаниях еще вдыхает в сотрудников стимулы начинать работать. Часто ли вам такое нашептывал ваш внутренний голос?

Давайте попробуем разобраться, «где тут собака зарыта». У нас есть объект, от которого мы хотим получить действия (сотрудник), субъект (начальник) – хочет эти действия вызвать. Стимул – морковка (то, что, как нам кажется, побудит действовать), внутренние желания объекта – нам не видны, но есть действия или бездействия, которые мы можем проинтерпретировать так или иначе.

Это все работает примерно так – объект осознает свои потребности (я хочу – есть или спать). Есть внешние стимулы или ресурсы, про которые объект знает или не знает как их использовать через свои действия для удовлетворения своих потребностей. И субъект управления – который думает, что выдав известные стимулы, объект будет делать то, что он ожидает. В реальной жизни этот механизм, как и любой другой, может быть использован не по назначению или ломаться.

Если объект имеет потребность, долго что-то делает и не удовлетворяет свою потребность – то этот вопрос уже хороший коучинговый запрос. Давайте кто-то компетентный со стороны будет вам задавать вопросы, которые направлены на осознание реальной вашей потребности (сильно не факт, что именно то, что вам кажется в первый момент вы действительно хотите удовлетворить). Далее попробуем посмотреть со стороны, что вы такого делаете или не делаете, чтобы удовлетворить эту самую потребность. Задача человека со стороны помочь вам найти, где в текущей последовательности действий имеют место быть ошибки, а потом сконструировать новую эффективную последовательность действий. Самому человеку в этом разобраться можно, но не просто. Обычно, если не получается длительное время разобраться самому, то необходим «взгляд со стороны».

Если же субъект что-то делает (машет морковкой), а объект не совершает нужные действия, то проблема тут сложнее. Возможные «подозрительные» места,  где стоит поискать ошибку механизма:

  • у объекта совсем другая потребность;
  • объект не знает, как с помощью этого стимула удовлетворить свою потребность;
  • где-то рядом есть морковка по жирнее.

Стоит так же заметить, что одинаковые морковки вызывают у разных людей разные отклики. Теперь, с точки зрения управления людьми, осталось дело за малым – или найти тех людей, у которых знания, навыки, умения  нужные нам и махать перед ними правильными морковками.

Еще чуть-чуть теории. Что такое вопрос? С моей точки зрения, вопрос состоит из следующих частей:

  1. Мишень вопроса – это та область неизвестного, которую с помощью ответа на этот вопрос собирается уменьшить задающий.
  2. Текст вопроса – воплощение вопроса в соответствии с правилами языка.
  3. Формальный ответ на вопрос.
  4. Реакция отвечающего.
  5. Интерпретация ответа задавшим вопрос – то, насколько задающий смог уменьшить свою область незнания после того, как получил ответ. Да, в результате интерпретации ответа может получиться неверное представление о действительности, но при этом область незнания все равно уменьшится. Но может быть лучше бы и не уменьшалась.

На собеседованиях есть две стороны, работодатель и соискатель. Как мне кажется, цель и той, и другой стороны, прояснить для себя – чем я могу быть полезен противоположной стороне, и чем другая сторона может быть мне полезна. И оба вопроса равноважны. Второй вопрос как раз говорит о мотивации работника, и чем ему будет интересна именно эта работа, насколько обе стороны будут удовлетворены совместным сотрудничеством в долгосрочной перспективе.

Готовясь к собеседованию (неважно, кто вы – соискатель или работодатель) необходимо для себя точно определить, как вторая сторона поможет мне удовлетворить мои потребности. С точки зрения работодателя вроде бы все просто – мы пишем требования к квалификации (тем самым знаниям, навыкам, умениям), пытаемся выяснить, что человеку нужно, чтобы добросовестно использовать эти самые знания на благо нашей компании, и проверяем это на собеседовании. К сожалению, не часто это именно так и происходит. С одной стороны, как говорил известный персонаж «А ты не путай свою личную шерсть с государственной!», с другой стороны – проверить эти пункты стройной цепочки превращения знаний, навыков, умений другого человека в мои удовлетворенные потребности не всегда просто.

По поводу шерсти – есть требования к квалификации сотрудника со стороны существующих бизнес-процессов компании (хорошо, могу сказать чуть более общо – со стороны должностных обязанностей), но это далеко не вся сторона. Кроме того, что обязанности часто не структурированы и проводящий собеседование далеко не всегда про них может знать, так и еще есть личные предпочтения лица, принимающего решение о найме, про которые он обычно не говорит. Среди наиболее явных – боязнь «сильных» кандидатов, (это кто кем будет управлять), использовать кандидата не только в рамках обговоренных требований к вакансии, личное представление о том, как именно должен работать человек на этом месте, внутренние желания комфортной работы определенным типом людей.

Здесь уместен совет – попробуйте сформулировать свою актуальную потребность, определите, какую именно работу должен выполнять кандидат, что бы он удовлетворил эту самую вашу потребность. Попробуйте промоделировать – действительно ли ваша потребность будет удовлетворена, если кто-то создаст нужный вам результат по этой работе. Если скорее да, то переходим к следующему шагу.

Формулируем требования к знаниям, навыкам и умениям, которыми кандидат должен обладать, чтобы сделать эту работу. Далее проверяем – действительно ли этих знаний хватит. Например – действительно ли только этим пользуются существующие сотрудники, или есть еще нечто в их знаниях-навыках-умениях, чтобы эту работу совершить?

Следующий пункт – давайте сформулируем вопросы, которые раскрывают эти знания, навыки, умения и возможные ответы на эти вопросы. Определяемся с областью нашего незнания про кандидата, сформулируем текст, который это наше незнание может уменьшить. Если со знаниями относительно просто, то с навыками и умениями сложнее. Допустимый неплохой вариант – опишите, как вы будите действовать в такой вот ситуации и далее диалог – а вы уже были в такой ситуации, а как вы делали и почему? 

Далее, когда на эти вопросы отвечает соискатель, стоит обращать внимание на:

  • Содержание ответа, в том числе, насколько он соответствует вашим (возможно ложным) представлениям о том, как должны проявляться данные навыки применительно к той сфере работы, на которую вы рассматриваете кандидата
  • Действительно ли, если это будет сделано – то ваша потребность, ради которой вы хотите пригласить постороннего человека на работу будет удовлетворена (если нет, то значит вы ошиблись или с формулированием требований к знаниям, навыкам и умениям – как бывает чаще всего, или формулировкой вопроса, который раскрывает эти самые знания).
  • Реакцией человека на вопрос – если ответ дается быстро, то скорее всего – человек готов к этому вопросу – он или хорошо разбирается в этой области, или хорошо подготовился к этой встрече. Если человек задумался, явно говорит слова в процессе обдумывания ситуации – то скорее всего, этот вопрос для него новый. Возможный, но довольно редкий вариант – дает несколько ответов (например, я делал так, но можно было бы так и еще так) – скорее всего данная область важна для соискателя, он в ней хорошо разбирается, но однозначного ответа на порядок действий в этой ситуации не видит. Возможный и довольно частый вариант – попытка уйти от ответа – дать ответ на похожий, но другой вопрос, уточнить ситуацию до такой степени, что ее содержание существенным образом изменяется. Хороший пример – тот самый анекдот, в котором студент на экзамене по биологии выучил только вопрос про блох, и на любой билет, в том числе про рыб, был готов отвечать в духе – у рыб нет шерсти, а есть чешуя. А вот если бы была шерсть, то в ней могли бы завестись блохи, а они… 
  • Интерпретировать данные ответы в рамках – а как действительно ли это то, что мне нужно от нового человека, который придет мне помогать удовлетворять мои потребности.

С проверкой мотивации несколько сложнее – давать те ответы на вопросы, которые, как правило, ожидает услышать работодатель в этой области, заметно проще. На мой взгляд, стоит начать разговор с рассказа о том, что по вашему мнению может дать работа человеку у вас, кроме денег. Это сложный вопрос для работодателя, его можно упростить – а есть ли в работе, что-то кроме денег, ради чего вы на нее ходите? Какие еще потребности, кроме получения денег, вы удовлетворяете на этой своей работе?

Или, представьте, что вас пригласили на 1 сентября в вашу школу, ВУЗ, как успешного выпускника, и попросили рассказать о ваших профессиональных успехах новым школьникам или студентам. Вот есть ли нечто в вашей работе на этом месте, что вы бы могли с гордостью рассказать новому поколению учащихся, чтобы они захотели хотя бы в первый день учиться на такого, кем вы стали? Причем необязательно это формулировать вслух, главное, что бы вы сами поверили в то, что вы готовы рассказать – действительно интересно и важно для школьников или студентов.

Если ничего такого нет, то скорее всего и нового сотрудника вы не сможете мотивировать иначе, чем через деньги. Не то, чтобы это было бы плохо, скорее это наша актуальная реальность, но не следует питать иллюзий о том, что сотрудника у вас удерживает нечто отличное от денег. И как минимум будет странно ожидание рассказать сотруднику о том, чего нет, и что бы он в это поверил и продолжал бы верить в это через несколько месяцев работы с вами.

В этом  случае  работа будет заключаться в сдаче своих знаний в аренду в обмен на деньги. И логично ожидать, что оговоренными условиями сдачи в аренду инициатива со стороны работника и ограничится. В подавляющем большинстве компаний так оно и происходит. Если вас как работодателя это по какой-либо причине не устраивает – то это можно исправлять, и основным направлением изменений будет цикл по задаванию вопросов, формулированию ответов и действий в соответствии с ответами:

  • А что такого мне дает работа, чем бы я мог гордиться?
  • Что я еще как работодатель могу дать себе как работнику и другим работникам, что бы они гордились?
  • Готов ли я это рассказать своим работникам и спросить у них, что им нужно от работы, чтобы они ей гордились?
  • Сделать.
  • Посмотреть на результат.
  • При необходимости повторить.

Теперь несколько слов для кандидатов:

  • Попробуйте, как было описано чуть выше, сформулировать то, чем бы вы в своей работе были бы готовы поделиться со старшеклассниками или новыми студентами вашей школы или ВУЗа, с тем, чтобы вдохновить их работать в вашей профессиональной области или на текущей работе. А чего бы еще хотелось вам добавить? А будет ли это самое на том месте работы, куда вы хотите идти? А вы это узнали из собеседования? Попробуйте сформулировать вопросы на собеседовании, которые бы проясняли эту область, и на которые работодатель бы дал скорее всего искренний ответ.
  • Далеко не всегда описание вакансии соответствует тому, что от вас реально хотят. Попробуйте это уточнить на собеседовании. Алгоритмы я написал выше – вначале поспрашивайте, а зачем вам нужно именно исполнение таких обязанностей, что это вам даст? Как я могу вам помочь, исполняя те обязанности, которые указаны в описании вакансии? Как я еще могу принести вам пользу?
  • При подготовке к собеседованию и при написании резюме попробуйте себе представить, что вы уже поработали на этом месте год-два и сформулируйте те знаний, которые вам помогли. Попробуйте их найти на предыдущих местах работы, и опишите их в своем резюме, будьте готовы про них рассказать на собеседовании. Найдите в своих прошлых работах ту пользу, которую приносила моя деятельность прошлому работодателю.

Надеюсь, что этот текст несколько уменьшит область непонимания в теме поиска работы или работников, и получения удовольствия от своей работы и результатов труда других. Давайте обсуждать, если появились вопросы или несогласия.

Комментарии
Инженер, Омск

Чтоб я так жил. Вот серьёзно. Если бы оценивали анкетами, тестами и мотивами, то я бы работал ещё когда учился на первом курсе. 

Ну чел знатно потролил. Прямо по методичке писал, конечно, заметна молодая рука, но с опытом, как говорится, всё приходит. Главное, что посыл основной довёл. 

Интересный момент, что у наших людей по всей истории раскрывается несколько черт, которые составляли эмоциональные мотивы, побуждающие нас действовать и дающие способность выживать практически в любых условиях. Ещё классики писали об этом, старые опытные руководители знали и передавали из поколения в поколение, а менеджеры, устремленные только в свои методички, не способны этого заметить - у них методички не рассчитаны под наш характер. 

Вот что они способны? Угрожать и давить на человека, да постоянно "контролировать", либо совершенно не умеют доверять. Да вот им же не в домёк, что если ты покажешь человеку своё доверие, то он меньше всего захочет тебя разочаровать. Вот они требуют лояльности к компании, но что это значит для рядового гражданина? Необходимость присутствовать не менее 2 лет (за это же больше всего платят менеджеры) или "главное - не навреди"? За что вы платите: За то чтобы человек применял свои знания, навыки и умения или за то, чтобы он присутствовал в вашем тесном, затхлом, тусклом и заваленном бумагами офисе, и занимался иммитацией бурной деятельности? Или постоянная мания менеджеров к контролю - Старший брат отдыхает, они хотят контролировать буквально всё и вся, каждое нажатие клавиши, щелчок мыши, каждое просмотренное видео, прочитанную статью или прослушаную аудиокнигу, каждое слово с коллегой, каждый смыв в унитазе и расход воды в умывальнике, каждый стакан выпитаго кофе, каждый взгляд в окно, каждый поворот в кресле, каждый взмах рукой, либо удар нагой, каждый твой взгляд в сторону сотрудницы и каждую запись авторучкой. Безумие? Нет, это реальность описываемая некоторыми особенными маньяками на Executive. Настоящая эпопея игры в иммитацию, абсолютный триумф, и платиновое достижение "Микроменеджемент - всё о чем можно только мечтать". 

А самое весёлое будет в минусивших этот комментарий - сразу будут видны неадекваты, которых нужно кнутом гнать из управления и на пушечный выстрел их не допускать на руководящие должности. 
Более адекватные люди, либо будут оспаривать буквально каждое предложение в тексте, что совершенно нормально, мнения часто различаются, либо будут дополнять и подтверждать-опровергать, приводя примеры из своего опыта, что будет вдвойне полезно, особенно для тех, кто читает комментарии. 

Директор по развитию, Москва
Александр Ковалёв пишет:
Да вот им же не в домёк, что если ты покажешь человеку своё доверие, то он меньше всего захочет тебя разочаровать.

Александр, на отношение работника к работе влияет не только отношение работодателя к работнику и атмосфера в коллективе, но и такие факторы как:

- характер выполняемой работы, её стрессовость, отношение к работнику людей, не являющихся его начальниками или коллегами: клиентов, партнёров компании, - с которыми работник ежедневно взаимодействует.

- соответствие сильных/слабых сторон, личностных особенностей человека функционалу. 

Как это выглядит на примере.

 Есть медицинский торговый представитель фармкомпании, который работает "в полях". К нему прекрасно относится его линейный менеджер. При этом каждый день медицинский представитель ходит по клиентам - врачам поликлиник: каждый день на него ругаются пациенты, которые сидят в очередях перед кабинетами этих врачей: "Почему без очереди? Я плохо себя чувствую, и два часа сижу!" Пациенты могут обругать матом представителя, могут толкнуть, ударить клюкой. Врачи тоже могут ответить грубо: "Вас тут не ждали, идите отсюда". 

То есть, работа достаточно стрессовая, связана с тем, что человеку ежедневно многочисленные люди демонстрируют неуважение, выливают на него негативные эмоции, периодически - с угрозой физического воздействия и даже с реальным физическим воздействием. 

Многие представители по своему складу личности не подходят такой работе. То есть, они не могут наплевать на то, что пациенты - это больные люди, которые с утра сидят в очереди к врачу, плохо себя чувствуют. Не могут наплевать на крики и угрозы пациентов. Не могут видеть в них просто фактор, препятствующий зарабатыванию представителем квартальной премии. Не могут спокойно воспринимать перепады настроения врачей, их негативные эмоции и капризы. Не могут видеть во врачах просто фактор, способствующий повышению квартальной премии представителя.

И получается, что, с одной стороны, - хорошее отношение начальства; с другой стороны - вот это всё. Поэтому многие представители, желая защитить себя от негатива, унижений и неуважения, в течение рабочего дня самовольно сокращают количество визитов к клиентам, заканчивают рабочий день не в 18.00, а, например, в 14.00 и идут заниматься своими делами.

И уже как ответ на такую ситуацию, фармкомпании стали внедрять методы контроля: геолокацию, датчик заведения двигателя в машине, счётчик пролистывания презентации в планшете, прозвоны клиентов с вопросом, а действительно ли представитель сегодня посещал вас и т.д.

Консультант, Москва

"На собеседованиях есть две стороны, работодатель и соискатель. Как мне кажется, цель и той, и другой стороны, прояснить для себя^

– чем я могу быть полезен противоположной стороне,

и чем другая сторона может быть мне полезна.

И оба вопроса равноважны. Второй вопрос как раз говорит о мотивации работника, и чем ему будет интересна именно эта работа, насколько обе стороны будут удовлетворены совместным сотрудничеством в долгосрочной перспективе" - самая здравая мысль автора  из всей темы..

Взаимовыгодное сотрудничество и не на  одноразовое использование друг друга а удовлетворение друг другом "в долгосрочной перспективе". Этот аспект темы автору надо бы раскрыть более полно, может быть даже книгу об этом написать, стиль хороший и направленность статьи имеет позитивную основу.

Инженер, Омск
Елена Аронова пишет:
Александр, на отношение работника к работе влияет не только отношение работодателя к работнику и атмосфера в коллективе, но и такие факторы как: - характер выполняемой работы, её стрессовость, отношение к работнику людей, не являющихся его начальниками или коллегами: клиентов, партнёров компании, - с которыми работник ежедневно взаимодействует.
- соответствие сильных/слабых сторон, личностных особенностей человека функционалу. 

Знаете, по жизненному опыту скажу, что как раз организация рабочего процесса идеально и весьма наглядно показывает отношение руководства к своему сотруднику, особенно учитывая, что у нас так принято не давать инициативу в руки рядовых сотрудников, а выполнять их же работу за них. Либо у нас начальник всегда думает, что он сам "Господь Бог" и намного умнее всех остальных вокруг - мышление типичного школьника 5-6 класса. 

И здесь получается интересный такой отсев потенциальных сотрудников ещё на этапе поиска вакансии, даже по названию профессии. Если человек хорошо представляет то, что его ждёт в будущем, то он либо пропускает такую работу, так как, без вашего ума, сам прекрасно понимает куда его "тянет", а что он всячески ненавидит и избегает. В итоге вы теряете всех потенциальных представителей, которые бы не ходили по квартирам и "выпрашивали милостыню", а организовывали семинары, конференции, палатки на ярмарках, либо размещали рекламу на различных площадках, а после их мониторило - хоть через приложение в браузере, принимали заказы, оформляли их и успешно обеспечивали бы постоянные продажи. 
MLM, знаете, то ещё редкостное, отвратительное представление, когда людей вовлекают самыми шизонутыми способами, так ещё вечно водят за нос. 

И в представленном вами примере, на такие операционную работу будут идти только те люди, которые совершенно лишины выбора. И все дальнейшие ходы, которые предприняла ваша фирма тому показатель, что она уже тогда начала разваливаться. Я 1000 и один раз писал на Executive, что никакой способ контроля не поможет - он только ещё сильнее усугубляет положение рядовых сотрудников и полностью дискридитирует компанию в глазах и сотрудников, и всех действующих и потенциальных клиентов. Строчить ужасные отзывы на свою компанию и полностью дискридитировать её в глазах всех остальных - на это компания прекрасно смотивировала всех своих сотрудников. 

Директор по развитию, Москва
Александр Ковалёв пишет:
И в представленном вами примере, на такие операционную работу будут идти только те люди, которые совершенно лишины выбора.

А так и есть: врачи и провизоры, живущие не в Москве и не в СПб, если хотят хорошо зарабатывать, то единственный путь - вакансия медицинского представителя. (Чтобы не повторяться, дам ссылку на статью, где ситуация описана подробно https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1990738-kak-rynok-truda-zastavlyaet-farmkompanii-iskat-hr-innovatsii) 

 

Александр Ковалёв пишет:
все дальнейшие ходы, которые предприняла ваша фирма тому показатель, что она уже тогда начала разваливаться

Александр, эти ходы предприняты не в "моей фирме", а во всех фармацевтических компаниях мира. 

 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

На собеседовании можно проверить только текущую мотивацию кандидата, но эта мотивация может измениться причем по основаниям не связанным с работой в фирме. У человека может измениться семейное положение, круг общения, интересы, даже религиозные взгляды и многое другое, что влияет на его отношение к работе вообще и к этой в частности.

Инженер, Омск
Михаил Лурье пишет:

На собеседовании можно проверить только текущую мотивацию кандидата, но эта мотивация может измениться причем по основаниям не связанным с работой в фирме. У человека может измениться семейное положение, круг общения, интересы, даже религиозные взгляды и многое другое, что влияет на его отношение к работе вообще и к этой в частности.

Как раз для этого и существуют тесты профессиональной ориентации, разработанные специально для кадровых специалистов и соискателей. 

Ключевой вопрос, что и на сколько сильно влияет на любимое менеджерами понятие "мотивация"? Другой же вопрос, что часто менеджеры пытаются залезть туда, куда их не приглашали, отчего получают молниеносный удар.
Сделали бы профессиональное исследования, со всеми цифрами, да категориями и глядишь значительно решили бы проблему того, на что важно обратить внимание, а что трогать не следует. 

Директор по развитию, Москва
Александр Ковалёв пишет:
Как раз для этого и существуют тесты профессиональной ориентации, разработанные специально для кадровых специалистов и соискателей.

Я на эту тему разговаривала с эйчарами и психологами, имеющими опыт работы в ассессмент-центрах. Они говорят, что в рамках собеседования - то есть, в рамках небольшой длительности контакта с соискателем - нет условий достоверно оценить соответствие личности, ценностей, характера соискателя должностным обязанностям. Например, невозможно точно определить, насколько соискатель стрессоустойчив по отношению к негативным эмоциям друщих людей, выливающимся на него в течение кааждого рабочего дня. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Елена Аронова пишет:
Я на эту тему разговаривала с эйчарами и психологами, имеющими опыт работы в ассессмент-центрах. Они говорят, что в рамках собеседования - то есть, в рамках небольшой длительности контакта с соискателем - нет условий достоверно оценить соответствие личности, ценностей, характера соискателя должностным обязанностям. Например, невозможно точно определить, насколько соискатель стрессоустойчив по отношению к негативным эмоциям друщих людей, выливающимся на него в течение кааждого рабочего дня. 

Ну тогда в рамках серьезного анализа надо рассматривать окружение человека - жену/невесту, родителей, друзей и др.

Причем желательно не заочно, а очно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Платформа обучения персонала привлекла $1 млн

Российский разработчик платформы «Эквио» привлек $1 млн от инвестиционной компании OKS Group.

HeadHunter назвал дефицитные профессии

Наиболее распространенной дефицитной профессией является врач.