Как проверить мотивацию на собеседовании

Большое количество статей на ресурсе, посвященное вопросам найма персонала, поиску  «правильного сотрудника» и «правильной работы», разбору кейсов на тему – почему мы их мотивируем-мотивируем,  а они все не хотят работать; дайте нам пару (или десять) вопросов, опросник, анкету, чтобы соискатель ее заполнил, и мы сразу про него все поняли – говорит о том, что найм персонала и его мотивация больная тема как со стороны работодателей, так и со стороны соискателей. Не то, чтобы я верю в то, что одна статья на эту тему может полностью устранить все проблемы и сделать обе стороны счастливыми,  но хотелось бы, чтобы читатели хотя бы приблизились к осознанию источника боли и избавились от ряда существующих иллюзий в рамках этого процесса.

Моя точка зрения следующая – компании для реализации своей цели необходимо выполнять бизнес-процессы. Для их исполнения необходимы ресурсы, которые можно разделить на три большие группы – материальные, нематериальные и кадры. Кадры существенно отличаются от первых двух тем, что они не принадлежат компании, хотя компания в них нуждается. Даже во времена рабовладельческого общества те аспекты людей, которые были нужны рабовладельцу, по факту, ему не принадлежали, если только ему не нужны были зачем-то человеческие тела. Что ж говорить про сейчас, когда уже более полутора веков отменено крепостное право?

Эти свойства людей – знания, навыки, умения. Чем отличаются знания от навыков вопрос мутный, и для меня ответ на него не очень очевидный.  Пока, на сегодняшний момент, эти самые знания, навыки, умения к большому сожалению для компании не отделимы от человека. Хотя компании и делают иногда успешные попытки их отделить от работников и оставить себе. С цифровизацией, наверное, это будет получаться лучше, чем сейчас, но и будут востребованы другие знания, навыки, умения. Хотя, Google уже создал нейронную сеть, которая обучает другие нейронные сети лучше, чем это делает человек. Так что не факт, что мы не увидим полностью оторванных, качественных знаний, навыков и умений, носителями которых не является человек. А пока продолжаем.

Для того, чтобы человек эти свойства проявил – он должен совершить некоторые действия. Ни как по-другому эти три буквы не видны в окружающем мире. Кроме способности совершить нужное работодателю действие, человек еще должен обладать чем-то иным, что необходимо для осуществления действия – это в моей картине мира называется мотивацией.

Кроме этих знаний, навыков, умений, мотивации еще у человека есть физический аспект, требования к которому хорошо прописаны в санитарных нормах и правилах, требованиях к эргономике рабочего места. Да и для всех людей они примерно одинаковые.

Теперь уместно задать вопрос – что важнее от сотрудника для компании – наличие знаний, навыков и умений или желания ими поделиться, (скорее используя их, совершить действия, которые компании от него нужны)? Обычно при открытых обсуждениях работодатель  говорит – что, если вот нужны действия прям здесь и сейчас – то важнее знания, навыки, умения, с человеком мы как-нибудь быстро договоримся – подкупим, обманем, поделимся быстрыми результатами. Если нужно  сотрудничать на долго – месяцы и годы – то важнее личностный аспект – желание человека совершать нужные действия для компании на основании своего внутреннего решения, и, если это необходимо, развивать свои знания, навыки, умения. Отсюда первый вывод – если вам нужны сотрудники на недолго (месяц, два) – то раздел про мотивацию можно не читать. Если вы хотите, с сотрудником работать долго или ищите работу на длительное время – то вопросы мотивации имеют существенное значение. 

Так что же такое мотивация? Вот что нам говорит наука: Мотив – внутреннее побуждение к действию на основе личного интереса. Мотив – это объяснение ради чего человек делает то или иное, ответ на вопросы: «Что тебя побудило? Каков твой интерес?».

Мотивация – более широкое понятие, чем мотив. Система факторов, детерминирующих поведение (потребности, интересы, цели, стремления)

Знакома такая ситуация? Мы уж как их мотивировали-мотивировали, вовлекали-вовлекали – не хотят они работать. Только личная мотивация на каждодневных совещаниях еще вдыхает в сотрудников стимулы начинать работать. Часто ли вам такое нашептывал ваш внутренний голос?

Давайте попробуем разобраться, «где тут собака зарыта». У нас есть объект, от которого мы хотим получить действия (сотрудник), субъект (начальник) – хочет эти действия вызвать. Стимул – морковка (то, что, как нам кажется, побудит действовать), внутренние желания объекта – нам не видны, но есть действия или бездействия, которые мы можем проинтерпретировать так или иначе.

Это все работает примерно так – объект осознает свои потребности (я хочу – есть или спать). Есть внешние стимулы или ресурсы, про которые объект знает или не знает как их использовать через свои действия для удовлетворения своих потребностей. И субъект управления – который думает, что выдав известные стимулы, объект будет делать то, что он ожидает. В реальной жизни этот механизм, как и любой другой, может быть использован не по назначению или ломаться.

Если объект имеет потребность, долго что-то делает и не удовлетворяет свою потребность – то этот вопрос уже хороший коучинговый запрос. Давайте кто-то компетентный со стороны будет вам задавать вопросы, которые направлены на осознание реальной вашей потребности (сильно не факт, что именно то, что вам кажется в первый момент вы действительно хотите удовлетворить). Далее попробуем посмотреть со стороны, что вы такого делаете или не делаете, чтобы удовлетворить эту самую потребность. Задача человека со стороны помочь вам найти, где в текущей последовательности действий имеют место быть ошибки, а потом сконструировать новую эффективную последовательность действий. Самому человеку в этом разобраться можно, но не просто. Обычно, если не получается длительное время разобраться самому, то необходим «взгляд со стороны».

Если же субъект что-то делает (машет морковкой), а объект не совершает нужные действия, то проблема тут сложнее. Возможные «подозрительные» места,  где стоит поискать ошибку механизма:

  • у объекта совсем другая потребность;
  • объект не знает, как с помощью этого стимула удовлетворить свою потребность;
  • где-то рядом есть морковка по жирнее.

Стоит так же заметить, что одинаковые морковки вызывают у разных людей разные отклики. Теперь, с точки зрения управления людьми, осталось дело за малым – или найти тех людей, у которых знания, навыки, умения  нужные нам и махать перед ними правильными морковками.

Еще чуть-чуть теории. Что такое вопрос? С моей точки зрения, вопрос состоит из следующих частей:

  1. Мишень вопроса – это та область неизвестного, которую с помощью ответа на этот вопрос собирается уменьшить задающий.
  2. Текст вопроса – воплощение вопроса в соответствии с правилами языка.
  3. Формальный ответ на вопрос.
  4. Реакция отвечающего.
  5. Интерпретация ответа задавшим вопрос – то, насколько задающий смог уменьшить свою область незнания после того, как получил ответ. Да, в результате интерпретации ответа может получиться неверное представление о действительности, но при этом область незнания все равно уменьшится. Но может быть лучше бы и не уменьшалась.

На собеседованиях есть две стороны, работодатель и соискатель. Как мне кажется, цель и той, и другой стороны, прояснить для себя – чем я могу быть полезен противоположной стороне, и чем другая сторона может быть мне полезна. И оба вопроса равноважны. Второй вопрос как раз говорит о мотивации работника, и чем ему будет интересна именно эта работа, насколько обе стороны будут удовлетворены совместным сотрудничеством в долгосрочной перспективе.

Готовясь к собеседованию (неважно, кто вы – соискатель или работодатель) необходимо для себя точно определить, как вторая сторона поможет мне удовлетворить мои потребности. С точки зрения работодателя вроде бы все просто – мы пишем требования к квалификации (тем самым знаниям, навыкам, умениям), пытаемся выяснить, что человеку нужно, чтобы добросовестно использовать эти самые знания на благо нашей компании, и проверяем это на собеседовании. К сожалению, не часто это именно так и происходит. С одной стороны, как говорил известный персонаж «А ты не путай свою личную шерсть с государственной!», с другой стороны – проверить эти пункты стройной цепочки превращения знаний, навыков, умений другого человека в мои удовлетворенные потребности не всегда просто.

По поводу шерсти – есть требования к квалификации сотрудника со стороны существующих бизнес-процессов компании (хорошо, могу сказать чуть более общо – со стороны должностных обязанностей), но это далеко не вся сторона. Кроме того, что обязанности часто не структурированы и проводящий собеседование далеко не всегда про них может знать, так и еще есть личные предпочтения лица, принимающего решение о найме, про которые он обычно не говорит. Среди наиболее явных – боязнь «сильных» кандидатов, (это кто кем будет управлять), использовать кандидата не только в рамках обговоренных требований к вакансии, личное представление о том, как именно должен работать человек на этом месте, внутренние желания комфортной работы определенным типом людей.

Здесь уместен совет – попробуйте сформулировать свою актуальную потребность, определите, какую именно работу должен выполнять кандидат, что бы он удовлетворил эту самую вашу потребность. Попробуйте промоделировать – действительно ли ваша потребность будет удовлетворена, если кто-то создаст нужный вам результат по этой работе. Если скорее да, то переходим к следующему шагу.

Формулируем требования к знаниям, навыкам и умениям, которыми кандидат должен обладать, чтобы сделать эту работу. Далее проверяем – действительно ли этих знаний хватит. Например – действительно ли только этим пользуются существующие сотрудники, или есть еще нечто в их знаниях-навыках-умениях, чтобы эту работу совершить?

Следующий пункт – давайте сформулируем вопросы, которые раскрывают эти знания, навыки, умения и возможные ответы на эти вопросы. Определяемся с областью нашего незнания про кандидата, сформулируем текст, который это наше незнание может уменьшить. Если со знаниями относительно просто, то с навыками и умениями сложнее. Допустимый неплохой вариант – опишите, как вы будите действовать в такой вот ситуации и далее диалог – а вы уже были в такой ситуации, а как вы делали и почему? 

Далее, когда на эти вопросы отвечает соискатель, стоит обращать внимание на:

  • Содержание ответа, в том числе, насколько он соответствует вашим (возможно ложным) представлениям о том, как должны проявляться данные навыки применительно к той сфере работы, на которую вы рассматриваете кандидата
  • Действительно ли, если это будет сделано – то ваша потребность, ради которой вы хотите пригласить постороннего человека на работу будет удовлетворена (если нет, то значит вы ошиблись или с формулированием требований к знаниям, навыкам и умениям – как бывает чаще всего, или формулировкой вопроса, который раскрывает эти самые знания).
  • Реакцией человека на вопрос – если ответ дается быстро, то скорее всего – человек готов к этому вопросу – он или хорошо разбирается в этой области, или хорошо подготовился к этой встрече. Если человек задумался, явно говорит слова в процессе обдумывания ситуации – то скорее всего, этот вопрос для него новый. Возможный, но довольно редкий вариант – дает несколько ответов (например, я делал так, но можно было бы так и еще так) – скорее всего данная область важна для соискателя, он в ней хорошо разбирается, но однозначного ответа на порядок действий в этой ситуации не видит. Возможный и довольно частый вариант – попытка уйти от ответа – дать ответ на похожий, но другой вопрос, уточнить ситуацию до такой степени, что ее содержание существенным образом изменяется. Хороший пример – тот самый анекдот, в котором студент на экзамене по биологии выучил только вопрос про блох, и на любой билет, в том числе про рыб, был готов отвечать в духе – у рыб нет шерсти, а есть чешуя. А вот если бы была шерсть, то в ней могли бы завестись блохи, а они… 
  • Интерпретировать данные ответы в рамках – а как действительно ли это то, что мне нужно от нового человека, который придет мне помогать удовлетворять мои потребности.

С проверкой мотивации несколько сложнее – давать те ответы на вопросы, которые, как правило, ожидает услышать работодатель в этой области, заметно проще. На мой взгляд, стоит начать разговор с рассказа о том, что по вашему мнению может дать работа человеку у вас, кроме денег. Это сложный вопрос для работодателя, его можно упростить – а есть ли в работе, что-то кроме денег, ради чего вы на нее ходите? Какие еще потребности, кроме получения денег, вы удовлетворяете на этой своей работе?

Или, представьте, что вас пригласили на 1 сентября в вашу школу, ВУЗ, как успешного выпускника, и попросили рассказать о ваших профессиональных успехах новым школьникам или студентам. Вот есть ли нечто в вашей работе на этом месте, что вы бы могли с гордостью рассказать новому поколению учащихся, чтобы они захотели хотя бы в первый день учиться на такого, кем вы стали? Причем необязательно это формулировать вслух, главное, что бы вы сами поверили в то, что вы готовы рассказать – действительно интересно и важно для школьников или студентов.

Если ничего такого нет, то скорее всего и нового сотрудника вы не сможете мотивировать иначе, чем через деньги. Не то, чтобы это было бы плохо, скорее это наша актуальная реальность, но не следует питать иллюзий о том, что сотрудника у вас удерживает нечто отличное от денег. И как минимум будет странно ожидание рассказать сотруднику о том, чего нет, и что бы он в это поверил и продолжал бы верить в это через несколько месяцев работы с вами.

В этом  случае  работа будет заключаться в сдаче своих знаний в аренду в обмен на деньги. И логично ожидать, что оговоренными условиями сдачи в аренду инициатива со стороны работника и ограничится. В подавляющем большинстве компаний так оно и происходит. Если вас как работодателя это по какой-либо причине не устраивает – то это можно исправлять, и основным направлением изменений будет цикл по задаванию вопросов, формулированию ответов и действий в соответствии с ответами:

  • А что такого мне дает работа, чем бы я мог гордиться?
  • Что я еще как работодатель могу дать себе как работнику и другим работникам, что бы они гордились?
  • Готов ли я это рассказать своим работникам и спросить у них, что им нужно от работы, чтобы они ей гордились?
  • Сделать.
  • Посмотреть на результат.
  • При необходимости повторить.

Теперь несколько слов для кандидатов:

  • Попробуйте, как было описано чуть выше, сформулировать то, чем бы вы в своей работе были бы готовы поделиться со старшеклассниками или новыми студентами вашей школы или ВУЗа, с тем, чтобы вдохновить их работать в вашей профессиональной области или на текущей работе. А чего бы еще хотелось вам добавить? А будет ли это самое на том месте работы, куда вы хотите идти? А вы это узнали из собеседования? Попробуйте сформулировать вопросы на собеседовании, которые бы проясняли эту область, и на которые работодатель бы дал скорее всего искренний ответ.
  • Далеко не всегда описание вакансии соответствует тому, что от вас реально хотят. Попробуйте это уточнить на собеседовании. Алгоритмы я написал выше – вначале поспрашивайте, а зачем вам нужно именно исполнение таких обязанностей, что это вам даст? Как я могу вам помочь, исполняя те обязанности, которые указаны в описании вакансии? Как я еще могу принести вам пользу?
  • При подготовке к собеседованию и при написании резюме попробуйте себе представить, что вы уже поработали на этом месте год-два и сформулируйте те знаний, которые вам помогли. Попробуйте их найти на предыдущих местах работы, и опишите их в своем резюме, будьте готовы про них рассказать на собеседовании. Найдите в своих прошлых работах ту пользу, которую приносила моя деятельность прошлому работодателю.

Надеюсь, что этот текст несколько уменьшит область непонимания в теме поиска работы или работников, и получения удовольствия от своей работы и результатов труда других. Давайте обсуждать, если появились вопросы или несогласия.

Комментарии
Директор по развитию, Москва
Михаил Лурье пишет:
тогда в рамках серьезного анализа надо рассматривать окружение человека - жену/невесту, родителей,

Ирония иронией, а реально этот фактор тоже важен. Психологи говорят, что в продажах "в полях", в колл-центрах лучше всего получается работать у людей, которые росли в семье родителей со сложным поведением (скандалы, самодурство, гиперконтроль). Человек с детства вырабатывает навыки эффективного взаимодействия с подобными людьми, и когда так же себя ведут клиенты и начальство, то он себя чувствует достаточно комфортно. 

А кто рос в более психологически тепличных условиях, - тем, как правило, труднее адаптироваться к большому потоку негативных эмоций других людей

Генеральный директор, Москва

Хорошая статья. Но "немного" утопическая. Однако, прочитав её я задался вопросом - а нужно ли проверять мотивацию на этапе собеседования? Казалось бы, вещь очевидная - нужно, ан нет. Не всё так просто. На этапе собеседования важно выяснить какими нужными навыками и качествами, заявленными соискателем он реально обладает. И если потом ты, работодатель, сам готов развивать эти навыки и качества в нужном тебе направлении, то вперед, а на нет и суда нет. У нас, чаще всего, в большинстве компаний требуют от соискателя чтоб он был крут ваааще и на все руки мастер в частности. А то что не бывает универсальных инструментов (читай людей для выполнения задач), как-то думать не судьба. Работа с персоналом - одна из сложнейших функций управленца. И её нужно реализовывать не по шаблону "для всех", а применять к каждому индивидууму индивидуальный же подход. Вот по этому, за короткий промежуток времени (собеседование) проверять мотивацию наверное НЕ нужно

Инженер, Омск
Михаил Шепелёв пишет:

Работа с персоналом - одна из сложнейших функций управленца. И её нужно реализовывать не по шаблону "для всех", а применять к каждому индивидууму индивидуальный же подход. Вот по этому, за короткий промежуток времени (собеседование) проверять мотивацию наверное НЕ нужно

Да вам нужно самим статьи писать на эту тему, или популизировать уже готовые, но не замечаные. Всё лучшее - это хорошо забытое старое, бескомпромиссно утеряное из-за незнания источника. 

Конечно, индивидуальный подход эффективен, но только на самых высокооплачиваемых должностях (Hi-end job). В большинстве случаев достаточно дать человеку анкету с 90-120 вопросами и заполнить профильную анкету, где он может описать свои профессиональные навыки и качества (пример, форма резюме на HeadHunter), и как итог приправить всё тестом PAIE (тест Адизеса), чтобы определить предпочтительную индивидуумом социальную роль и его психологические профессиональные качества, то есть кадровый потенциал. После расчётов результатов и небольшого анализа вы будите знать буквально всё о соискателе, что вам необходимо. Проблема же заключается в том, что большая часть кадровых специалистов (Human Resources Speacialist) совершенно не умеют с этим работать, либо работают только с одним из перечисленных выше инструментов, а все кто умеет работают в крупных компаниях и не пишут об этом в открытых источниках. 

В этом и состоит ключевая ошибка менеджеров: Они действуют напролом и часто ударяют наугад, пытаясь найти точку воздействия, через которую могут побудить человека использовать свои профессиональные навыки и качества во благо своей организации, называя это эффектным словом "Мотивация". А спроси об этом их прямо, так они не смогут дать какого-либо удовлитворительного ответа, не процитировав методичку - посмотрите сами, да большинство здесь, на форуме, поступят именно так.
Они привыкли действовать только наугад, адсорбируя "жизненный опыт" и требуя его от любого, кто приходит в их среду, а в итоге полностью закрывают себя от любой полезной информации, которая по стечению обстоятельств противоречит их собственным взглядам и мотивам. 
Вот таким интересным замысловатым способом ярмарка тщеславия превращается в гонку с реальностью, жалкую попытку убежать от реальности, из-за неспособности понять её. 

Генеральный директор, Москва
Александр Ковалёв пишет:

Всё лучшее - это хорошо забытое старое, бескомпромиссно утеряное из-за незнания источника. 

Совершенно с Вами согласен. Но к сожалению, мы во все времена пытаемся взять что-нибудь этакое, прогрессивное и желательно западное, ну чтоб моднее было. Управленец лидер, а не взятый по знакомству, это прежде всего архитектор, экономист и педагог. Да, да! Именно педагог. Почитайте старых забытых Макаренко, Ушинского, Сухомлинского: "...Соединение огромного доверия с огромным требованием и есть стиль нашего воспитания..." /А.С. Макаренко/; "...Без поисков и находок, а следовательно, и без напряжения сил немыслимы увлеченность, вдохновение..." /В.А. Сухомлинский/; "...Удовлетворите всем желаниям человека, но отымите у него цель в жизни, и посмотрите, каким несчастным и ничтожным существом явится он..." Д.К. Ушинский. 

А теперь объеденим: Доверие и требовательность, поиск увлеченности и вдохновения, цель как дело жизни. Вот Вам и универсальная формула для педагога (читай для работы над собой вместе с подчиненными). А нам то втирают про пирамиду Маслоу... :))) хотя классики русской, а позже советской педагогики доказали эффективность своих методов гораздо раньше

Консультант, Москва
Михаил Шепелёв пишет:
.Соединение огромного доверия с огромным требованием и есть стиль нашего воспитания..." /А.С. Макаренко/;

Конечно доверие и требовательность! Но чтобы доверять и требовать  любому руководителю (педагогу) вначале необходимо определить к какому типу личности можно отнести  человека, чтобы соизмерять с этим типом и  степень доверия  и степень  требовательности. 

Как к примеру у Макаренко отлично развитая наблюдательность  позволяла говорить что "он умел с первого взгляда, по внешним признакам, по неуловимым гримассам  физиономии, по голосу, по походке, еще по каким -то мельчайшим "завиткам"  личности, может быть даже по запаху  сравнительно точно предсказать, какая продукция может получиться в  каждом отдельном случае из этого сырья"

Можно ли научиться подобной наблюдательности,  чтобы определять  тип личности по внешнему виду, без всяких  психологически  мудреных и зачастую совершенно бесполезных  тестов?

Что можно сказать о незнакомце по его внешнему виду?

Есть у меня статья на эту тему   психология конституциальных различий У.Шелдона, описание трех крайне выраженных соматотипов  с  врожденными компанентами  темперамента каждого типа.  Хочу опубликовать на Е-хе. 

Инженер, Омск
Михаил Шепелёв пишет:
А теперь объеденим: Доверие и требовательность, поиск увлеченности и вдохновения, цель как дело жизни. Вот Вам и универсальная формула для педагога (читай для работы над собой вместе с подчиненными). А нам то втирают про пирамиду Маслоу... :))) хотя классики русской, а позже советской педагогики доказали эффективность своих методов гораздо раньше

Советская философия была впереди планеты всей. На Executive есть замечательный кейс от Константина Куликова об системе ТРИЗ и применение диалектических методов к решению управленческих задач. Сама методика была разработана ещё в 1950-х годах, у нас, тогда в СССР, и имела практику применения на наших предприятиях ближе к 1970-1980-м годам. 

Я же, каким-то загадочным способом, научился применять диалектические методы на бессознательном уровне, даже сейчас этот текст я пишу по наитию, когда по факту привожу пример. 

И вот, пожалуйста, частный пример. Пирамида Маслоу предпологает, что только удовлетворив самые базовые потребности вы достигаете момента, когда появляется возможность удовлетворения более высоких потребностей. Сюда же все наши желания, мечты, которые трансформируются в цели, увлечения и творческие изыскания. Но как результат - они делят общество на две конкурирующие стороны, где первые потребители, а другие производители.
Я ещё в курсе психологии, на 3-м курсе университета, заметил значительную разницу к подходу между советской психологической школой и зарубежной. Когда у нас лишь квалифицировали людей и выделяли их на ступени, то зарубежная давала четкое разделение на два вида (низшее и высшее общество) и три подвида в каждом. При чем первые соединяли людей, а другие значительно разделяли, утверждая, что индивид, занимая высшую ступень низшего общества, не может перейти в высшее. История рассудила и этот момент. 

Третий момент, что мы упускаем один важный компонент - Синергия. Многие философские школы предпологали возникновение такого эффекта при объедение деятельности людей через общую идею. И уж поверьте, для нашей философской школы, исследование Маслоу потеряло актуальность ещё за 20 лет до своего появления, но сверхцентрализация и неимеющая меры ярмарка тщеславия советской административной номенклатуры, сдерживала её проявления на целых 30 лет, вплоть до самой хрущевской оттепели. Дальше остаётся только наносить достижения на временную шкалу - начиная от научно-технических достижений, продолжая достижения рационализаторов на местах и заканчивая культурными достижениями и историческим опытом. 

Инженер, Омск
Валентина Путилина пишет:
Можно ли научиться подобной наблюдательности,  чтобы определять  тип личности по внешнему виду, без всяких  психологически  мудреных и зачастую совершенно бесполезных  тестов?

Я скажу больше, можно определять не только тип личности, но и возможное будущее человека, по одному только портрету. У нас, в 4 классе, была преподовательница, которая такое успешно практиковала. 
Да и не такое делали. Вы скорее по портрету сможете более лучше судить о человеке, и темперамент для вас станет на второе место. Пришел человек на собеседования - вы уже всё поняли о нём по его приветствию, ходьбе, манере держаться, интонации и стилю речи, а так же мини-призентации или с повестки, которой он начал с вами диалог. И дальше вы словно зритель в театре - внимательно наблюдаете выступление соискателя перед кадровым специалистом. 

Да и бесполезны отчасти эти тесты, потому что мы наблюдательны друг к другу с детского сада. Тут и примеры приводить не надо - наши родители жили в обществе, где все друг друга знали, либо старались узнать, так как только так могли получить полезную информацию или услугу. Мы же их потомки, которые не находят себя места, только потому что в одних местах остаётся культура знакомств, а в других она полностью вытеснена рыночными отношениями и умением самопризентации. 

Консультант, Москва
Александр Ковалёв пишет:
Мы же их потомки, которые не находят себя места, только потому что в одних местах остаётся культура знакомств, а в других она полностью вытеснена рыночными отношениями и умением самопризентации. 

Политес тоже необходим! Но никакая самая  талантливая самопризинтация не способна скрыть особенностей конституции, данной человеку Природой,  и  полностью  заменить отработанными навыками  врожденные компаненты темперамента.

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

Хорошая статья думающего человека. Причём, думающего сначала, а не потом.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Каникулы рубрики

Рубрика «Цифры и факты» уходит на каникулы до осени.

Россияне начали скупать валюту

Спрос россиян на наличную иностранную валюту вырос на 40%.

Экономика США боится замедления

Доходность 10-летних казначейских облигаций США упала.

«Яндекс.Такси» полетит на вертолетах

«Вертолеты России», правительство Москвы и «Яндекс.Такси» ведут переговоры об интеграции.