В чем причина бесполезности сотрудников?

Скажите честно, вы сами можете прямо сходу сказать – какую конкретную пользу, прямо здесь и сейчас, приносит ваша компания, лично ваша работа? Если да, то прекрасно! Я вас поздравляю! А если нет? И я говорю вовсе не о вашей миссии или целях. Речь не о том великом, к чему вы стремитесь и какую цель поставили. И даже не о ваших компетенциях, корпоративной сопричастности или вашей вовлеченности. Речь о конкретной пользе на данный момент.

По своему практическому опыту, могу сказать, что восемь из десяти руководителей не могут четко сформулировать ответ о пользе здесь и сейчас. Что же говорить о людях рангом ниже, которые заняты текущими делами, кто исполняет ежедневный простой функционал?

Обычно есть несколько вариантов ответов. Ответ звучит как слоган, из серии – мечты сбываем (правда, непонятно, чьи и куда). Следующий – начинают говорить о росте прибыли и бизнеса. Еще весьма растекаемый и маловразумительный вариант – мы пытаемся улучшить людей, город, страну, планету... Без учета, что пытаться – не значит делать. Или чересчур детализированный: я пробиваю чеки, таскаю коробки, мою пол, делаю ежемесячный отчет по отделу...

А если смотреть в целом, то мало кто может дать ответ, после которого есть понимание приносимой пользы, ценности работы, дела, самой организации.

На эту тему есть одна древняя притча про каменщиков. Кто подзабыл, напомню вкратце. На одном масштабном строительстве работали два каменщика. С утра до ночи они таскали камни и обтачивали их. Так вот, спросили первого каменщика, чем он занимается. Он ответил: «У меня очень тяжелая и нудная работа, я каждый день таскаю тяжелые камни и обтачиваю их». Спросили второго, и он ответил: «У меня очень важная работа, я строю Храм».

Как вы считаете, если в организации работники не просто понимают, что они делают, а для чего они это делают, в полном разрезе, на уровне: компания – сотрудник. Будет ли выше продуктивность, мотивация, вовлеченность? Или так: тебе платят за конкретную работу, например, считать зарплату и все, работай или уходи, если не нравится.

Безусловно, первый вариант будет более результативным. Потому что человек так устроен, он не может быть абсолютно асоциальным. И сколько бы ни говорили, что есть те, кому плевать на важность, лишь бы платили, это далеко не так. Даже самые ярко выраженные инструменталы не будут работать долго и качественно только за деньги. Такова человеческая природа. Поэтому, если сотрудники не знают, не помнят, либо перестали понимать, в чем их польза, такая компания обречена на низкие показатели, постоянную текучку кадров, токсичную среду, нытье, недовольство, конфликты...

И дело вовсе не в том, что служба персонала подбирает плохих людей, а в среде обитания, куда попадают эти люди. Как у вас выстроены коммуникации, какая корпоративная культура? Как не крути – от этого зависит и лояльность, и вовлеченность, и мотивированность. В плохой среде можно из кожи вон лезть с обучением и мотивацией – толку не будет, если нет понимания ценности работы каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Людям важно не просто работать, к примеру, продавать, им нужно понимать – для чего они продают это.

Если брать продажи, то людям надо обязательно объяснять, почему ваша компания торгует этим, для чего и для кого. Не надо надеяться, что они сами и так все понимают, не маленькие же. Нужно объяснять, какую пользу приносят ваши товары, ваша компания, ваши сотрудники. Это очень важно. Но об этом часто забывают. Людей начинают накачивать тренингами: по продажам, по соблюдению стандартов, отработки возражений, тестируют, оценивают и прочее. А самого главного не объясняют.

Еще раз спрошу: какую пользу приносит ваша работа и ваша компания здесь и сейчас? Без этого понимания бесполезными будут и ваш бизнес и все ваши сотрудники.

Периодически весьма полезно проводить аудит полезности, чтобы перестать распространять вирус бесполезности и плодить бесполезных сотрудников. Извините за тавтологию, но если не принимать меры, то полезные сотрудники сами сбегут от вас в итоге.

На мой взгляд, каждый руководитель просто обязан держать фокус внимания не только на показателях прибыли, но и в обязательном порядке на показателях пользы. А что такое польза? Это понимание ценности самой организации и ценности труда работника. Надо учитывать тот фактор, что польза тесно связана с вниманием. Это как в огороде: будешь ухаживать за полезными культурами, они принесут тебе хороший урожай. Не будешь – сорняки и насекомые уничтожат твои посадки. Так и в жизни и в работе.

Почему я затронула внимание? Да потому, что внимание – это тоже награда. Да еще какая! Просто мы, опять-таки, забываем о ее ценности. Любой человек нуждается во внимании. Человек – существо социальное, а значит, внимание и влияние социума всегда имеет значение. Безусловно, для одних – в большей степени, для других – в меньшей, но имеет.

Обычно как происходит? Руководитель начинает обращать внимание, когда что-то не так, когда сотрудник накосячил или когда конфликт уже в полном разгаре. Вмешательство происходит, когда видны последствия, и уже некогда выяснять – откуда ноги растут, да и мало кто этим занимается. А ситуация возникает вовсе не на пустом месте. Прямая зависимость – на чем держите фокус внимания, то и получаете. Не зря же говорят: ты получаешь в итоге то, на чем больше всего концентрировал внимание.

В нашем обществе еще с детства принято больше уделять внимания негативным вещам, а к позитивным относиться как к само собой разумеющимся, или откровенно их игнорировать. На худой конец, скупо сказать «молодец» и забыть. А ведь внимание дорого стоит.

Вот если вы ребенку уделяете мало внимания или не поощряете должным образом его успехи, его достижения – что чаще всего происходит? Правильно, он начинает болеть или же второй вариант – плохо себя вести и капризничать. И что он получает? Правильно – внимание. Пусть даже вы кричите, но вы наконец-то обратили на него внимание, которое так необходимо было ему. То же происходит и со взрослыми.

Так может лучше обратить свое внимание на позитивный лад, и сформировать привычку замечать успехи, рост и полезную активность? Сотрудникам тоже важно получать внимание руководителя. И это не формальная рекомендация. Возьмите это на вооружение. Я в этих случаях всегда советую всем руководителям придерживаться простых, но действенных правил. Они пригодятся в любой сфере, и в семье и на работе.

Пять простых действенных правил мотивации

Правило №1. Держите фокус внимания на положительных результатах. Лучше сказать: «Сделаешь – получишь конфету», чем говорить: «Не сделаешь – получишь люлей».

Правило №2. Регулярно поощряйте хорошие результаты. Не скупитесь на благодарности, если заметен даже небольшой прогресс. Маленький успех – тоже успех. Он может стать основой для большого успеха.

Правило №3. Не надо давать пустых обещаний. Обещали наказать – накажите, обещали поощрить – поощрите. Иначе любые ваши замечания превратятся в поговорку: «Собака лает – ветер уносит».

Правило №4. Регулярно напоминайте, за что можно получить наказание. Заведите правила «огреба» и пусть эти правила всегда будут у вас и ваших сотрудников перед глазами.

Правило №5. Не тратьте время, внимание и эмоции на плохие результаты. Просто накажите. Смотрите правило №4.

И главное, помните: награждать нужно рост, а не падение.

Есть и обратная сторона. Не надо перебарщивать со вниманием. Во всем нужен баланс. Например, когда компания начинает «усиленно уделять внимание» корпоративной культуре, коммуникациям, вовлеченности, оценке персонала или клиенториентированности, пуская в ход различные самые продвинутые цифровые технологические инструменты, где надо и где не надо.

Увлеченность новыми технологиями может перерасти в процесс ради процесса. А порой и навредить. Увлекаясь процессом и «игрушками», начинают забывать о пользе дела и о той цели, к которой стремились. Не всегда самые продвинутые технологии так уж необходимы там, где нет элементарного. Не надо увлекаться чересчур вниманием к комфорту, вместо внимания к успеху. Иначе получится, что икра у вас мелкая, ковры не пушистые, бумага тонкая... Надеюсь, вы понимаете, о чем я.

Вот, кстати, пример. Как-то на Курском вокзале зашла я в туалет (уж извините за такой пример, о наболевшем, так сказать). Там у входа турникет и тетка, собирающая плату. Еще мне «понравилось», что на стеночке висело пару рулонов туалетной бумаги. Вот заплатила ты и понимаешь, что в кабинке скорей всего бумаги может и не быть, надо оторвать (так оно и было). Запах стоял, мягко говоря, характерный. Открыв кабинку, ты видишь, что это – дырка в полу, пусть и керамической плиткой обложена, но суть от этого не меняется. Но зато! На стене перед умывальниками висит огромная плазма, где транслируют новости РЖД. Хочется спросить: «Ребята, у вас действительно все хорошо?».

А между тем, Москва, XXI век на дворе, современный вокзал, новые технологии, куда ж без них. Это про то, что каждый к одной и той же работе может относиться совершенно по-разному. И главное, по-разному видеть свое место и роль в работе.

Если ты четко знаешь, какую реальную пользу приносит именно твоя работа, то ты относишься к своему труду адекватно и осознанно. Тем самым пополняешь ряды полезных работников. Но если ты ходишь на работу и не понимаешь, в чем ее смысл и польза – ты бесполезен, даже если ты делаешь, что велели. Говоря простым языком, осознанный подход, вовлеченность и мотивация являются индикаторами успеха любого дела.

Но также важно помнить, что все вышесказанное о пользе дела не вырастет само по себе. Необходимо соблюдение нескольких условий, основными из которых является доверие к руководству компании и понимание направлений и целей ее развития.

Поскольку руководитель – олицетворение компании, на него, как правило, равняется весь коллектив – от руководителей подразделений до рядовых исполнителей. Важно помнить об этом постоянно. Именно транслирование пользы, участие в формировании вовлеченности, мотивации персонала самим руководителем является важнейшим для компании. Это его прямая обязанность. Персонал должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мадина Аглямова пишет:
А почему вы считаете, что зря? Мне действительно интересно.

Вы навели одного из сообщников на неверные мысли которые я процитировал

Менеджер, Москва
Мадина Аглямова пишет:
Сергей Капустянский пишет:

Это все работает после определенного уровня дохода и культурного развития Но для линейного персонала на тяжелой и малооплачиваемой работе - это работать не будет, увы.

Люди работают в таких местах просто, чтобы выжить. Купить еду, проездной на месяц и заплатить коммуналку. И им, поверьте, глубоко на*рать на ценности, которые они для кого-то там создают. Не согласны?

Тут я с вами, отчасти, соглашусь вот в чем. Люди, приходя на работу в компанию, здесь, не важно, за покушать или за должность, на первоначальном этапе, только в единичных случаях, готовы сразу же разделять ценности организации. И им, как вы выразились на*рать, чтобы они там не говорили, и чтобы вы себе там не нафантазировали. Речь о другом. Я призываю видеть в людях не функционал, а людей. Именно люди и делают в итоге, то, что называется компания. И как бы банально не звучало, но ласковое слово и кошке приятно. Чтобы вовлечь людей, нужна мотивация. А она может быть разной. Можно вовлечь, чтобы разрушить, а можно чтобы создать. Мой многолетний опыт доказал мне самой, что капля камень точит. Если человека игнорировать, он становится сначала обиженным, а потом равнодушным. А если его хвалить за успехи, конкретно его работу, то у человека появляется та самая нужность и тот самый стимул. Поэтому, я считаю, что и дворнику и менеджеру важно знать не просто свои прямые обязанности, а понимать, верней осознавать пользу от своей работы. Когда есть это осознание, тогда и ценности начинают приниматься.

Где же находиться среда обитания тех работодателей, готовых хоть на минутку вникать в это )

Консультант, Москва
Сергей Капустянский пишет:

Это все работает после определенного уровня дохода и культурного развития Но для линейного персонала на тяжелой и малооплачиваемой работе - это работать не будет, увы...

...Не согласны?

Не согласна. Это очень спорная "правда жизни".

При любом уровне дохода есть люди, которым наплевать на то, что они делают, для чего и для кого.

И наоборот, независимо от дохода, даже если человек выживает / работает на оплату коммуналки, он способен оставаться человеком, которому не все равно, какую пользу он приносит, и в чем смысл его работы. И жизни тоже.

Сожалею, что в статье, не очень поэтому убедительной, тема пользы проиграла туалету на Курском вокзале. Права была Александра Коллонтай - "видим то, что хотим видеть". И бОльшая часть дискуссии идет по этому пути. Про туалеты у нас получается лучше, чем про пользу.

Инженер, Москва

Не могу не согласиться с автором и хочу опровергнуть ряд утверждений в комментариях.

Да, мы часто сталкиваемся с необходимостью ценностей и повышением мотивации. Правильная и сбалансированная мотивация дает и эффективность работника и его желание быть частью коллектива и компании в целом. Конечно же если сам бизнес, его владелец не заинтересован в эффективном росте и пытается урвать денег на выжимании соков это принесет свои плоды на каком-то этапе, но затем без внешнего ресурса компания все равно захнется и как результат уйдет с рынка.

Пример с туалетом очень хорош и показателен. Нет смыла в плазме пока есть неприятный запах и бумагу нужно оторвать на входе. Твоя красивая бумажка на входе ресепшена не прибавит духу работнику в поле, который вынужден искать кустики.

Юрист, Новосибирск

Причём здесь плазма и туалет, о чем вы вообще? Смысл в том, что на распиле поставки плазм закупщику РЖД откатится гораздо больше, чем при поставке бумаги. Именно поэтому плазмы есть, а бумаги нет. И на ваш вопрос может быть лишь один ответ: "у нас все в порядке, даже более чем".

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мадина Аглямова пишет:
А если его хвалить за успехи, конкретно его работу, то у человека появляется та самая нужность и тот самый стимул.

Согласна на 100%. Не раз было - что-то не получается у сотрудника, но он старается. Похвалишь его, скажешь, что видишь в нем потенциал - и получил лояльного сотрудника, который показывает высокие результаты. А бывает по-другому. Пришел хороший сотрудник, старается. И вроде все делает неплохо для 1-2 месяцев работы в новой компании. Но его старания не замечают - и увольняется потенциально хороший сотрудник

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии