Корпоративная культура: миф или легенда?

Тема корпоративной культуры живая, как и ее участники – со своим настроением, своей эволюцией и особенностями иммунной системы.

Вопрос поднимается в основном в рамках HR-сообщества, где уже давно сформирована своя КК. Как она была сформирована, коллеги? Самостоятельно. Органически. Отшлифовываясь на каждом тематическом собрании, мероприятии. Абсолютно так же должна развиваться культура организации. По крайней мере, у нее есть на это полное право.

Занимаясь вопросами управленческого и кадрового консалтинга, отмечаю, что формирование КК не есть целевым запросом. Боли звучат следующим образом: надо сформировать корпоративную культуру:

  • Для повышения HR-бренда.
  • Для оптимизации бизнес-процессов.
  • Для увеличения продаж.
  • Для снижения затрат на персонал.
  • Надо соответствовать головному европейскому офису и т.д.

Погрузитесь в среду бытовую. Семейную. Для чего воспитывать ребенка? Чтобы – что…? Чтобы его любили? Чтобы он был как все? Чтобы смог работать на хорошей работе? Потому что так положено? Мы воспитываем его, руководствуясь своими (!) ценностями. А может, воспитание поможет будущему взрослому человеку быть счастливым и целостным? В таком случае ему поможет не наше советское/постсоветское воспитание, а органическое формирование личности в реалиях настоящего времени. Понимаете, к чему я клоню?

В заголовке статьи используются два, на первый взгляд, похожих понятия – миф и легенда. Именно они в точности отражают мое видение современной ситуации с КК. Закройте глаза (для пущей визуализации). И представьте себе timeline – временную линию. Вы находитесь в центре. Впереди будущее, за спиной прошлое. По левую руку стремительно пульсирует вектор мифа. Это сторона, в которой есть нечто идеальное. Идеальная КК, к которой можно стремиться бесконечно. Свидетелей, подтверждающих, что «да, это существует и работает» нет. Однако внутренний HR-перфекционист не позволяет остановиться.

По правую сторону неоном горит вектор легенды. Это зона компаний поистине легендарных. Компаний, о которых пишутся книги (предполагаем, как минимум один свидетель есть), в которых удалось сформировать нечто уникальное, чудесное, яркое, свободное и позволяющее сотрудникам любить компанию как самое дорогое в своей жизни, быть частью корпорации, вовлекаться и лояльничать на уровне максимум.

В какую сторону стремитесь вы? Может, в прошлое, поддерживая старые принципы? Или в будущее – готовитесь к новому поколению уже сейчас?

Мне больно видеть каждую из этих четырех стратегий. Потому что искренне сопереживаю эмоциональному состоянию сотрудников, работающих в компании сейчас, в точке реальности. Которые, зачем-то, находятся в состоянии постоянных изменений, стресса и проверки устойчивости психики.

Мой основной посыл – дайте КК развиваться самостоятельно. Не лезьте своими ручонками туда. Консультанты и новые HRD большую часть времени и сил ориентируют не на формирование, развитие, а на борьбу с сопротивлением, вызванным последствиями «прошлого» вмешательства.

Последствия навязанной корпоративной культуры

1. Дань моде превращается в демотивацию. Навязывание модных корпоративных веяний вызывает у сотрудников приступ недоверия, который превращается в снижение лояльности к компании, а следом трансформируется в снижение вовлеченности. И это, в первую очередь, касается сотрудников, приносящих деньги, давая возможность использовать бюджетные средства на формирование демотивационной КК. Иронично, не находите?

2. Сложности при подборе нового персонала. КК проявляется часто в образе идеальной или компромиссной. Эти виды вам хорошо знакомы: первая – красивая, лощеная, с кодексами и «пуфами». Только вот подобрать нового члена в такую идеальную семью без дилемм никак – либо профессионал офигенный, но человек не очень, либо наоборот – идеально по форме вписывается в нашу КК, только потенциал вялый.

История с компромиссной культурой – одна из самых распространенных. Когда есть в компании лидеры мнения, которые и работают давно, и авторитет огромный, только новые ценности не разделяют и вообще «в игрушки эти играть не собираются». И мы закрываем на них глаза, как и на множество маленьких, еле улавливаемых деталек, и продолжаем формировать нашу «идеальную» КК. При подборе транслируем всю аутентичность культуры, а уже после трех недель адаптации кандидаты чувствуют на себе липкую пену от лопнувшего мыльного пузыря.

3. Сопротивление внутренних сотрудников «бирюзовым» веяниям. Сделаю здесь небольшую паузу, чтобы мы вдоволь гомерически нахохотались. Мне становится страшно, когда в заполненных ТЗ или на установочных встречах рисуются эти словосочетания: «мы – бирюзовая организация», «мы хотим быть бирюзовой». Это не смешно. Это действительно пугает.

4. Прежде всего, мы спрашиваем сотрудников – готовы ли они. Не анкетами, не опросами в google-формах. Мы погружаем их в безопасную для них среду – моделируем компанию в метафоре или геймификации. Если сотрудники не готовы – NPV проекта отрицательный. Те, кто рефлексирует на эту тему, пускаются в следующий этап.

5. Им предоставляется возможность. Предоставить возможность не равно приказать. Скорее это «если хотите – можете попробовать. Мы не лезем». Часть горит на энтузиазме первую неделю и подыхает, словно китайская батарейка, но есть часть компаний, которые по принципу Duracell скачут до финиша.

6. И вот на этом этапе сотрудники начинают пугаться – чего дальше ждать-то? Правда, что за нами никто не наблюдает? Или ждать удара по макушке? Мы действительно предоставлены сами себе и можем творить что хотим? Вот здесь точка разрушения, которую я очень люблю – как в волнах Кондратьева. Нужно опуститься на дно, чтобы было от чего оттолкнуться. Да, в этот момент главное – никого не трогать. Пусть ломают систему, процессы, отношения. Не бойтесь этого. Помните: все сотрудники работают за деньги. Если они не будут зарабатывать деньги, они не выплатят ипотеки, не подарят шубы любовницам, не купят айфон, не съездят в Египет. Именно поэтому, после бури разрушений, они начнут выживать. И выстраивать процессы, систему и отношения с нуля. Только теперь ценность этого очень велика, ведь построено своими руками. Не HR-менеджером. Не топ-командой. Своими.

Если культуру позаимствовали

Ну, бирюза так бирюза. Но что по факту выходит? Сопротивление исходит от двух типов сотрудников – первые, иксовой культуры, любители регламентов и статуса возмущают щеки – как это нет больше руководителей? Что значит, самостоятельно принимайте решения?

Вторые, свободные, молодые с единственной жизненной целью быть счастливыми даже босыми, фыркают – даете нам свободу и ответственность в виде фрэймворков, скрама, канбана и прочего гибкого, при этом ограничиваете нас четкими сценариями проведения собраний и организации работы, от которых отходить нельзя, потому что так написано в красной книжечке? А еще мы должны отчитываться о результатах этой свободы своему руководителю, который так и остался руководителем, просто теперь запрещено его так называть?

В подобных ситуациях помогает хорошее упражнение: сядьте за свой большой рабочий стол. Положите голову в ладони и отдайте себе отчет – калька бывает удачная и не очень.

Поделюсь своими принципами, которые способствуют трезвому взгляду на «заимствование» культур, методологий, инструментов:

  • Корпоративная культура – условия. Люди – растения. Есть неприхотливые, но их полезность под вопросом. Чтобы растения росли, реализовывали функцию фотосинтеза, давали прекрасные цветы – необходимо поддерживать благоприятные условия. Если условия меняются, растения погибают. Есть, правда, агрессивные виды, которые все равно изменят условия под себя.
  • Если мы сеем семена из Перу в Сибири, не стоит ждать урожая, который удовлетворит перуанских шаманов. «Посаженная» КК в условиях нашей ментальности никогда не приведет к результатам легендарных кейсов. Это не грусть, это реальность.
  • Корпоративная культура – как нижнее белье: 1) только твое, 2) по размеру, 3) гигиена. КК – это не то, чем можно поделиться. Лучшие практики – да. Отдельные, маленькие акценты. А чтобы во время кризиса трусы не слетели на повороте, обращайте внимание на размер компании. Небольшой штат сотрудников – 50-300 человек не требует раздутости КК, достаточно трех ценностей и всем хорошенько понимать миссию/видение. Тысячные штаты скорее всего сотворят несколько микрокультур. При желании удерживать все, достаточно скрепить их прочной резинкой – а именно, ключевыми ценностными или принципиальными идеями, которые будут объединять все культуры. С гигиеной, надеюсь, не возникает вопросов? Увольнять можно и нужно.

Как управлять корпоративной культурой, сформированной самостоятельно

Когда я говорю о самоформирующейся КК, я вовсе не имею в виду, что ее не нужно контролировать и ей невозможно управлять. Все проекты разные и уникальные – факт. У успешных же есть несколько общих этапов, черт, характеристик – как угодно можно это назвать. Вот ими и хочу поделиться.

Как мы стимулируем КК принять более конкретное очертание: четыре глагола: спросить – услышать – отпустить – принять. Замкните, словно цикл PDCA. Все же мы в гибком мире.

Что можно увидеть и ощутить на подъеме волны?

  • Через месяц кожей можно ощутить атмосферу.
  • Через два уходят первые лишние.
  • Через пять органическим путем происходит обновление персонала на 40-45%.
  • Спустя год даже самые заядлые миллениумы инициируют процесс описания и регламентации бизнес-процессов.

Какие компетенции помогают реализовать такой проект? Мудрость, здравость, эмпатия, рассудительность, внутренний настрой, этика, логика... Причем эти компетенции, желательно, развиты не только в руководящем составе, но и в сотрудниках, и в консультантах.

Три маленьких лайфхака

1. Будьте честными. Не ждите результата, если не верите в средства. Исключительно доброй является традиция быть честным и открытым по отношению к себе и своим сотрудникам. Если боитесь – скажите об этом. Бойтесь вместе. Как показывает практика (и опыты психологов), страх – сильное объединяющее средство.

2. Обратная связь. Но не попсовая. Пожалуйста. Не надо. Обратная связь в формате проверить – жива ли КК. Потыкать палкой в змеиное гнездо. Например, сотрудники занимаются КК для настройки межфункционалки. Закиньте им междисциплинарный проект, посмотрите – работает? Если нет – это и будет демонстрацией для сотрудников. Если да – демонстрацией для вас.

3. Критерии оценки эффективности. Пожалуй, самое важное. Всегда нужно знать, как измерять результат. Количественно и качественно. Для этого, конечно, следует вести аналитику на протяжении всего времени существования компании. Какими могут быть критерии? К примеру, развитие КК для повышения удовлетворенности клиентов – ок. Показателями может быть динамика увеличения промоутеров или снижения детракторов. Если цель проекта по КК – оптимизация процессов, то какая оптимизация? Снижение времени на обслуживание внутренних клиентов? На сколько снижение? Есть возможность перевести в точки контакта и считать по количеству точек? А в деньги? Переводится показатель в деньги? Самый ценный совет, который пришел ко мне поздновато – переводите все в деньги. Конечно, критерии должны быть известны и понятны всем участникам проекта. Поскольку КК – всеобъемлющая штука, участниками проекта являются все сотрудники компании.

Искренне надеюсь, что парочку новых идей и интересных мыслей зародила.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Менеджер, Симферополь
Валентина Путилина пишет:
Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способен договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедлив к себе и к другим.

В настоящее время это похоже на "страшный сон" - большинства топ менеджеров и собствеников компаний.

Эта ситуация, как зеркало будет отражать их личные, субьективные качества характера - желание оставить за собой право единоличного принятия решений и нежелание признавать равенство мнений сотрудников.

Консультант, Москва
Николай Снежинский пишет:
Валентина Путилина пишет:Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способен договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедлив к себе и к другим.

В настоящее время это похоже на "страшный сон" - большинства топ менеджеров и собствеников компаний.
Эта ситуация, как зеркало будет отражать их личные, субьективные качества характера - желание оставить за собой право единоличного принятия решений и нежелание признавать равенство мнений сотрудников.

Во – первых это не я пишу, это высказывание, переписанное мною, принадлежит Анатолию Баляеву,

автору и создателю первого российского целевого интернет-ресурса, посвященного Спиральной Динамике, редактору и переводчику книги «Спиральная Динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».

Он дает характеристику современной культуре бизнеса, основываясь на книге Фредерика Лулу: « Как социальное явление бизнес начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного».

Красный – сила власти, Оранжевый – жажда соперничества, Зеленый – человечность. Этот отрывок из его высказывания описание именно Зеленого, того чего так боятся собственники и Топ – менеджеры.

Но что он еще пишет: «Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ бизнесменов вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании»

То есть, как сделать переход от Красного через Оранжевое к Зеленому никто толком еще не знает.

В том числе и Ф. Лулу, который пишет о желательности такого перехода, с восторгом о зеленых корпорациях но не дает практичных советов – Как это сделать?

Так что время еще есть – и подумать, и придумать, и опробовать! Не бойтесь и Дерзайте! Тем более есть цель - "желание оставить за собой право единоличного принятия решений и нежелание признавать равенство мнений сотрудников". то есть остаться в Красном и Оранжевом цвете! К новому путь всегда труден и тернист!
Партнер, Москва
Александр Тимошин пишет:
Если ориентироваться не на размер (непонятно что за измерение), а на модель, то наиболее распространенная модель КК Э. Шейна.В которой есть 3 уровня:- Артефакты- Формализованные ценности- Глубинные установкиИ изменения КК происходят тогда, когда достигают глубинного уровня.

Не совсем корректно: Самая известная модель культуры социальной системы - это модель Н. Данилевского (Россия и Европа столкновение цивилизаций, 1861), как четыре вида деятельности со своими отношениями (по дате издания монографии вы понимаете, что это о отношениях популярного автора той эпохи - К. Маркса, что только усилило фундаментальность конструкта Культуры):

1. Религиозная деятельность в широком понимании или духовная деятельность.

2. Культурная деятельность в узком смысле - творчество, наука, инноваторство и т.п.

3.Политическая деятельность - внутренняя и внешняя. Можно сказать проще -работа со всеми заинтересованными сторонами.

4. Экономическая деятельность - только то что связано с оборотом товаров и услуг.

Но и это не все: Сейчас в моде модель "Четыре квадрата Космоса" или "Большая тройка "Я", "Мы" и "Это"" Кена Уилбера (Краткая история всего). Где эволюция любой социальной системы представлена, как четыре вектора:

Онтогенез - "Я"

Филогенез - "Мы"

Техногенез - "Это"

Биогенез - "Оно",

а культурогенез - это динамический баланс этих разверток. Только не надо забывать, что Эволюция (разворачивание/ дивергенция/дифференциация) и Инволюция (сворачивание/конвергенция/интеграция) - это одновременно существующие явления, которые дополняют и взаимодействуют - Янь и Инь культурогенеза, как целого. Во-вторых, получается, что культурогенез начинает жить своей жизнью.

Если правильно понимать сущность слоев культуры Шейна, деятельностей Н. Данилевского и векторов Космоса К. Уилбера, то получается - все это об одном - о КУЛЬТУРОГЕНЕЗЕ социальной системы с разных аспектов, что подтверждает монизм законов природы (Н. Бехтерев). И можно построить интересную многоаспектную диагностическую, а следовательно и желаемую модель культуры компании:

Онтогенез - "Я" (Кен Уилбер); Духовная деятельность (Н. Данилевский"); Глубинные установки или бессознательное (Шейн); ПЛЮС:спираль Грейвза, пирамида Маслоу; диалектика пассионарности Л. Гумилева; Первородные или инстинктивные/животные начала мышления и культурогенеза (Конрад Лоренц "Обратная сторона зеркала").

Филогенез - "Мы" (Кен Уилбер); Политическая деятельность (Н. Данилевский); формализованные или принимаемые ценности (Шейн). ПЛЮС:спираль Грейвза, пирамида Маслоу; диалектика пассионарности Л. Гумилева. Первородные или инстинктивные/животные начала мышления и культурогенеза (Конрад Лоренц "Обратная сторона зеркала").

Техногенез - "Это" (Кен Уилбер); Экономическая и культурная деятельность (Н. Данилевского); Артефакты (Шейн).

Биогенез - "Оно" (Кен Уилбер). Сравнительная этология или этология человека, наука о поведении и мотивах человека, как животного ( К. Лоренц, Дольник В. Р. Непослушное дитя биосферы. Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей./ - СПб.: Издательство Петроглиф, Москва : Издательство МЦНМО, 2013. - 352 с., илл.).

И все это живет и играет вместе и порознь, так что когда чего достигает и почему изменяется вопрос сложный и не однозначный. Пример:

Правительство РФ навязывает сохранять работников предпенсионного возраста - это влияние на биогенез компании. Они не знают, что взрослый - это индивид в возрасте 23-45 лет с ниспадающей кривой обучаемости (не помню, кто сказал). А причина - Первый принцип развития: Развитие - это чья-то активность, которая тратится. Мы живем, изживая себя. (Теслинов А. Г. Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса/ А. Г. Теслинов. – М.: Эксмо, 2011. – 272 с.: ил. – ( Бизнес. Принципы ведения).). У Адизеса потеря пассионарности фиксируется, как ментальная смерть. Увеличение количества усыхающих нервных клеточек мозга в социальной системе будет влиять на корпоративную культуру, но... предупрежден, значит вооружен.

Так что дерзайте. Все книги есть на озоне и/или на литрес. Сборник работ К. Лоренца есть в свободном доступе через вики. Рекомендую все три работы. Но лучше начать с работы Дольника В. "Непослушное дитя...".

На сегодня все. Честь имею,

Юрий Родионов.


Партнер, Москва

Забыл. Ирина спасибо за статью. Поставил "+1", но много дискуссионных и противоречивых смыслов требующих диалектики (диалектика как беседа, первичный смысл греческого слова и основная дидактик греческих лицеев, гимназий и академий).

Вы пишите: "Вот здесь точка разрушения, которую я очень люблю – как в волнах Кондратьева". Как я понимаю, что Вы консультант - человек временный, а культурогенез явление с длительными циклами проявлениями новой реальности (смотри предыдущий мой пст). Не боитесь брать грех на душу - "все до основания, а затем" (Интернационал гимн коммунистов).

Развитие, как реальность имеет огромный разрушительный потенциал и как целое представляет из себя две полярности:

Янь: Создание нового и управляемое отмирание старого

Инь: Разрушение старого и на обломках - всегда вырастет новое. Правда не всегда, то чего хочется.

Это ДИАЛЕКТИКА, и над ее законами мы не властны.

В дополнение к Вашей статье, хочу добавить. Сейчас стало модно создавать должности: Директор по культуре, Директор по развитию культуры, а занимают эти должности люди которые имеют смутное понятие о сущности культурогенеза. Вот и получается, что бегают по офису с криками про бирюзовую организацию и всех учат "Доставлять счастье".

Консультант, Нижний Новгород

Жаль, что только сейчас увидела эту статью. "С последствиями навязанной культуры" - трудно не согласиться. Но сама постановка вопроса "развивать корпоративную культуру" или "пусть она развивается органически", на мой взгляд тоже не совсем верное понимание, что же есть корпоративная культура. Отсюда все сложности, с которыми сталкиваются компании.

Аналитик, Ростов-на-Дону

Очень понравился отсыл к самоформирующейся корпоративной культуре. По сути, корпоративная культура была во все времена и нет таких организаций, где ее бы не существовало. Другой вопрос, что она может возникнуть стихийно и "рулить всем", как вышестоящая система по отношению к отдельным сотрудникам и руководителям, а может быть "осознанна" руководством и стать инструментом воздействия на персонал и организацию в целом. Проблема с корпоративной культурой, на мой взгляд, возникает в двух случаях:

1) когда все сводится к банальному тимбилдингу и все забывают, что КК -- это еще и культура делового и повседневного общения, культура документооборота, культура ведения рабочих процессов, в конце концов культура сплетен и слухов)

2) когда люди думают, что КК -- это сектанство и управление общественными настроениями) так и есть, но это только часть правды. А правда в том, что в первую очередь, это система гибких управленческих практик, которые эффективны лишь тогда, когда находят отражение в повседневной жизни и миропонимании сотрудников. Нельзя выдрессировать коллектив так, чтобы они согласились верить во что угодно и как угодно, если не хотите собрать вокруг себя всех конформистов и конъюнктурщиков. Сопротивление новой КК -- это норма и надо хорошо подумать, почему люди сопротивляются, понять их мотивы и внести коррективы, а не увольнять несогласных.

К вопросу о самостоятельности развитии КК. Она может и будет развиваться самостоятельно, но свято место пусто не бывает и найдется тот человек, который начнет использовать этот инструмент как способ повысить свое влияние в коллективе)) а вообще, или вы занимаетесь политикой, или политика займется вами) аналогично с КК. Или вы ей будете управлять, или она начнет управлять вами.

Управляющий партнер, Москва
Юрий Родионов пишет:
Не совсем корректно: Самая известная модель культуры социальной системы - это модель Н. Данилевского (Россия и Европа столкновение цивилизаций, 1861),

Юрий, для меня самая известная с точки зрения практической применимости при анализе организации (может быть превысил меру - одна из самых известных)

А для Вас самая известная - это что означает?

Юрий Родионов пишет:
Так что дерзайте. Все книги есть на озоне и/или на литрес. Сборник работ К. Лоренца есть в свободном доступе через вики. Рекомендую все три работы. Но лучше начать с работы Дольника В. "Непослушное дитя...".На сегодня все. Честь имею,

Такое количество ссылок на разных авторов и подходы - это для чего было нужно?

Партнер, Москва
Александр Тимошин пишет:
Юрий, для меня самая известная с точки зрения практической применимости при анализе организации (может быть превысил меру - одна из самых известных)А для Вас самая известная - это что означает?

Александр, извините за долгое молчание.

Спасибо за вопрос (+0,5). Известная в среде культурологов, антропологов и политологов (я надеюсь), но именно практическая применимость должна делать ее известной среди развивальников, стратегов и корпоративных культурологов, - это качественный интегральный инструмент диагностики и, инструмент для формирования будущего/видения/идеала, любой социальной системы. Модель Н. Данилевского шире чем модель Э. Шейна и нет лишнего. Но нет ничего вечного. Н. Данилевский в 1861-м году не мог предположить, что мы будем стремиться стать Богом и, начнем вмешиваться в ход эволюции. В его модели нет деятельности , связанной с изменением биогенеза - генная инженерия (лечение-оружие); ГМО (увеличение продовольствия-конкурентное оружие-снижение рождаемости-...), нано-роботы (лечение-оружие) и т.д.. Предсмертная книга Хокинса, которую разрекламировали по телевизору - это предвидение создания особого псевдовида человека, а вернее особой элиты, как результата целенаправленной генной инженерии в интеграции с нейро технологиями. А о применении конструкта - это целая статья, а если лаконично:

Развитие социальной системы - это целенаправленная или целеустремленная деятельность по организации количественно-качественных переходов культурологических аспектов системы при безусловном выживании субъекта системы.

Конечно, я за то, чтобы "пощупать" корпоративную культуру с разных аспектов, а модель Н. Данилевского - центральный конструкт.

Александр Тимошин пишет:
Такое количество ссылок на разных авторов и подходы - это для чего было нужно?

Спасибо за вопрос (+0,5)

Без понимания животного начала человека, "человеческий фактор", так и будет терра инкогнито, а именно там, корни стратегического дрейфа, корпоративного воровства и пр. Такие предметы как Психология, Акмеология, Социальная психология должны преподаваться после Этологии человека. А лучше диалектические предметы: "Этология и психология человека", "Этология и психология социальной системы". При этом, эти предметы должны быть, как в программе инженерных бакалавриатов и специалитетов, так и гуманитарных и/или социально-экономических специальностей. Поэтому и вынес на обозрение публикации достаточные, как тексты для саморазвития консультантов и практиков, так и как разноуровневые учебные пособия для техникумов, ВУЗов и университетов. Цель одна - привлечь внимание людей с просветленным мышлением.


Партнер, Москва
Евгений Андрианов пишет:
или вы занимаетесь политикой, или политика займется вами) аналогично с КК. Или вы ей будете управлять, или она начнет управлять вами.

Евгений, к сожалению, а вернее это свойство и предназначение КК - она ведет нас, и этим сохраняет систему. Но обратная сторона - это стратегический дрейф компании, и тут Вы правы - надо менять КК, но постепенно и осторожно. У профессиональных культурологов есть термин "Культура ведет". Об этом есть у Н. Гумилева в "Этногенезе..." и очень рекомендую работу нобелевского лауреата Конрада Лоуренца (Лоренц К. Оборотная сторона зеркала. Сборник трудов/ Переводчик А. И. Фет. - М.: Республика - 1998 г. - 633 с. - есть в бесплатном доступе). Последняя работа в сборнике имеет целую главу о культурогенезе.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.

Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.

Опубликован рейтинг «Топ-1000 лучших российских менеджеров»

В рейтинг этого года попали «новые» номинации: директор по развитию, директор по связям с инвесторами, директор по закупкам и директор по цифровой трансформации.