Согласно Yandex.Wordstart общее количество запросов в месяц по теме «Эффективное управление» составляет 17735. И, наверное, такая популярность не случайна. Ведь как начинающие борцы за сердца сотрудников, так и опытные топ-менеджеры хотят одного, чтобы любое их действие имело положительный результат. Но одно дело, когда речь идёт об идеальных условиях, и совсем другое, когда на сцене появляется суровая реальность. К тому же специфику управления командой творческих, молодых и амбициозных, именуемых в XXI веке поколением Y, тоже не стоит забывать.
Поэтому хотелось бы поделиться главными принципами нашей управленческой философии и рассказать, как стать для сотрудников «той самой компанией».
- Разговаривайте на равных
- Не убивайте блеск в глазах
- Ставьте конкретные цели
- Обеспечьте обратную связь
- Будьте искренними
В головах многих засела мысль, что руководитель подобен языческому божку, требующему регулярного поклонения и жертвоприношения. Но, как показывает практика, такой образ не всегда эффективно работает. И если вы действительно чего-то хотите добиться от своих подчиненных, не стройте из себя великого начальника. Станьте учителем, наставником, экспертом, человеком, который готов выслушать любую точку зрения, а не только ту, что соответствует собственному представлению.
Что делать, когда на пороге директорского кабинета стоит человек с горящими глазами и с сомнительной идеей, на первый взгляд? Поддержать! Если вы понимаете, что реализация предложенной инновации не повредит основным бизнес-процессам, почему бы не дать попробовать воплотить ее в жизнь? Такое решение принесет свои плоды, даже если не будет реализовано. Ведь, как минимум, вы лучше узнаете человека.
Можно много рассуждать о причинах, по которым буксуют талантливые коллективы. Но главная из них – это цель. Ведь каким бы толковым, сообразительным, креативным ни был человек, его нужно направлять. Сформируйте четкое видение рабочей ситуации, вместе проработайте ключевые задачи, обозначьте реперные точки, границы «можно» и «нельзя» – и вы определенно получите качественно новый результат.
Что делают маленькие дети после того, как совершили какое-то действие? Правильно: наблюдают за реакцией. И какими бы взрослыми и авторитетными мы ни были, в каждом из нас это осталось. Поэтому должна быть обеспечена обратная связь в ответ на любое действие. Будет это положительный отзыв или отрицательный – вопрос другой. Главное – дать понять, что сделанное сотрудником замечено и адекватно оценено.
Люди голосуют ногами. И чтобы «ноги» не уходили за ваш корпоративный порог, будьте с ними честны. Не пытайтесь представить себя тем, чем вы не являетесь. Будьте собой и просто любите свое дело.
Все пять принципов, о которых пишет автор, абсолютно бесполезны без внедрения в компании базовых принципов:
1. Платить сотрудникам "справедливую" рыночную зарплату, иначе сотрудники осознают, что компания им не доплачивает и теряют мотивацию.
2. Обеспечить условия труда не хуже чем у конкурентов, иначе сотрудники понимают, что компания не заботится о создании комфорта на рабочих местах. Соответственно сотрудники теряют мотивацию.
Если этого нет, то все остальное мало эффективно. Кстати, я об этом уже писал в комментариях к подобной статье, но складывается впечатление, что у нас руководители не желают нести реальные затраты на эти два пункта, а пытаются отделать действиями, которые малоэффективны, но не требуют затрат.
А потом удивляются "неблагодарности" сотрудников.
Наверное, так и есть. Если есть готовность - можно подумать, проблема стать хорошей компанией для сотрудников
Я бы еще добавил два принципа : исключение из культуры компании бытового хамства и прочего унижающего человеческое достоинство " неандертальского набора руководителя"; развитие руководителя чуть большими темпами, чем его подчиненных, для того, чтобы всегда знать и уметь как минимум не меньше.
Я сейчас занимаюсь проектом повышения качества сервиса для средней российской компании - дилера промышленного оборудования. Работаю на должности руководителя. До меня руководителем сервиса была девушка (более 7 лет). Я обнаружил удивительную картину:
1. Денег на сервис выделяется крайне мало. При катастрофически высокой загрузке людям не доплачивают (в сравнении с рынком), не было даже спецодежды, инструмента качественного и т.д. Руководитель не могла предложить внятную стратегию развития сервиса и обосновать связанные с этой стратегией инвестиции.
2. Все сотрудники крайне негативно относятся к компании, многие на грани увольнения, но при этом очень довольны предыдущим руководителем, обвиняют во всех проблемах высшее руководство компании.
3. Дисциплина на достаточно низком уровне. Некоторые "старички" действуют практически как ИП, сами выбирают себе командировки, "любимых" и "нелюбимых" клиентов, процветают "левые" заработки. При этом компания зависит от них, т.к. подобных спецов на рынке не найти.
Это пример того, что бывает если слепо следовать советам автора. Каждая ситуация уникальна и не бывает "универсальных рецептов".
В целом рекомендации правильные, но нельзя допускать "перегибов", согласен с комментариями Юрия Петрова.