Нет такого начальника, которому не приходилось бы увольнять. И ситуации, когда сотрудник уже не справляется с профессиональными обязанностями – перегорел, исчерпал ресурсы или просто не соответствует уровню занимаемой должности – нередки. Но все же руководители затягивают с этой неприятной процедурой. И иногда причины достаточно нелепые. Мы собрали десять таких из нашего опыта. Названия компаний и имена героев изменены.
1. «Мы лишимся ценного источника информации»
Вера Ивановна работает в компании N со дня основания – уже больше двадцати лет. Начинала с должности рядового продавца, а сейчас – коммерческий директор. С ней компания пережила кризис, наработала обширную партнерскую базу. Три года назад Вера Ивановна отпраздновала выход на пенсию, но осталась в компании. С каждым днем ее интерес к работе и эффективность падают. Но директор категорически не хочет слышать о замене. Она же носитель ценных экспертных знаний. Она знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт и выиграли конкурентную борьбу. С уходом Веры Ивановны компания потеряет весь опыт и наработки.
Что делать? С самого начала в компании нужно выстраивать принцип взаимозаменяемости: процессы не должны быть зациклены на одном человеке. К тому же память – самый ненадежный способ хранения информации. Поэтому лучше фиксировать информацию сразу после проведения мероприятия. Например: почему решили провести, к какому результату это привело, какова была цена результата. И в дальнейшем всегда можно будет обратиться к этим данным.
2. «А вдруг станет еще хуже?»
Компания по продаже сельхозтехники. В региональном подразделении царит полнейший бардак: планы не выполняются, продажи падают даже в самые «жирные» месяцы. Но директор боится уволить регионального руководителя, так как опасается, что будет еще хуже.
На самом деле, эта ситуация – уже хуже некуда. Если продаж и прибыли нет, с каждым днем убытки будут только расти. Вопрос с руководителем подразделения нужно решать в кратчайшие сроки. А иначе придется решать вопрос с самим директором.
3. «У конкурентов он был звездой»
Константин был ведущим бренд-менеджером в компании «АБВГД». Его переманили конкуренты, и в новой компании он не показывает никаких результатов. Да еще и сотрудники косо поглядывают на вновь прибывшую звезду. Руководитель не готов признать ошибку и настаивает на том, что если в предыдущей компании он был успешен – значит, «мы сами что-то делаем неправильно и должны под него подстроиться». Атмосфера накаляется. Что делать?
Ситуации, когда у сотрудника что-либо не получается на новой работе, случаются часто. Причин здесь много: не адаптировался к коллективу, возникли проблемы с руководством, не подходит специфика компании. В конце концов, а как вы измеряли уровень его успеха в другой компании? Может быть, это была всего лишь пыль в глаза, пущенная в соцсетях. Такое случается, и здесь нужно признать ошибку в выборе кандидата, расстаться с ним и принять на работу более подходящего сотрудника.
4. «А что, так можно было?»
Татьяну назначили руководителем отдела логистики. Вместе с новой должностью ей по наследству достались сотрудники отдела. И был среди них один такой, который и работу делал неважно, и Татьяне палки в колеса вставлял: настраивал команду против нее, саботировал работу, все делал для того, чтобы у нового руководителя ничего не вышло. Татьяна полгода проводила беседы, исправляла, доделывала, штрафовала. Но у нее ни разу не возникло мысли, что его можно просто уволить. Думала она так: ведь ей дали уже готовую команду хороших специалистов – значит, это она как руководитель не справляется.
Это так называемый «синдром самозванца», который присущ многим руководителям. Чтобы не сомневаться, первым делом нужно выяснить, что можно делать, а чего – нельзя. Какие решения можно принимать самостоятельно, а в каких ситуациях лучше посоветоваться с вышестоящим руководством. Ну и действовать, несмотря на неуверенность и страх.
5. «Подбор и обучение персонала стоят дорого»
В компании «Парарам» в отделе монтажа есть несколько монтажников, которые регулярно не справляются с работой: клиенты постоянно предъявляют претензии к качеству. Приходится переделывать, что несет определенные затраты. Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?».
Здесь поговорка «Старый друг лучше новых двух» работает плохо. Если старый специалист не справляется – значит, он наносит ущерб предприятию. Затраты на такого сотрудника будут несоизмеримо выше стоимости подбора и обучения нового. Кроме того, нерадивые сотрудники расслабляют тех, кто делает свое дело качественно, и теперь уже они начинают халтурить. А еще растет недовольство клиентов. Недалек тот день, когда они уйдут к конкурентам. В конце концов, посчитайте, сколько компания ежемесячно платит за некомпетентность. В том числе и руководителя, который не может ни обучить, ни заменить плохого сотрудника.
6. «У нее ипотека, трое детей и мама-инвалид»
Марина работает бухгалтером. Директор не очень доволен ее работой: то отчет в налоговую вовремя не сдаст, то ошибку сделает. Но уволить ее не позволяет совесть. Марина одна растит детей, и семья останется без средств к существованию. Жалость встречается очень часто. Особенно у тех руководителей, которые слишком редко увольняют сотрудников.
Хорошо. Возьмите калькулятор и умножьте зарплату специалиста на 12. Это годовая зарплата. Прибавьте налоговые и пенсионные отчисления. Приплюсуйте стоимость содержания (телефон, интернет, содержание рабочего места, оплату бензина…). Получится цена вашей жалости. Если желание заниматься благотворительностью все еще не пропало – выплатите специалисту хорошее выходное пособие. И начните выполнять собственную работу качественно, начав с увольнения некомпетентного сотрудника.
7. «Скандалист»
Перед руководителем компании «А» поставили задачу сократить штат сотрудников. И даже есть подходящая кандидатура для увольнения: сотрудница Ирина должности не очень соответствует, с обязанностями справляется слабо, регулярно подводит. Попытка подтолкнуть ее к увольнению по собственному желанию закончилась настоящим скандалом: кричала, рыдала, грозилась пожаловаться в трудовую инспекцию и прокуратуру. В результате руководитель принял решение уволить другого сотрудника, а Ирину не трогать от греха подальше.
Это самый настоящий шантаж. Идти на поводу у шантажиста более чем опасно. К тому же, если однажды этот метод с вами сработает, шантажист будет использовать его и дальше, только намного чаще. Такой сотрудник наносит вред не только своей неэффективностью, но и подрывает авторитет руководителя. А потому прощаться с ним все-таки нужно. Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению.
8. «Близкий друг или родственник»
Максим и Иван были коллегами и лучшими друзьями. Что называется, детей вместе крестили. Максима повысили, и теперь он руководитель Ивана, который, откровенно говоря, свою работу не тянет. Но как же его уволить? – терзается Максим. Ведь дружбе придет конец.
Ситуация на самом деле сложная, хоть и нередкая в наших российских реалиях. Это тот самый вариант, когда бескровно ситуацию не решить – в любом случае что-то пострадает: либо бизнес, либо отношения. Если Максим начнет покрывать друга, рано или поздно это выяснится, и с работой придется попрощаться обоим.
9. «Это человек собственника»
В компанию «Системы планирования» пришел новый инженер. Точнее, его привел собственник. Руководитель отдела производства не доволен: новый сотрудник не понимает специфику продукта, не выполняет обязательств и срывает сроки. Разговоры об увольнении этого сотрудника собственник воспринимает в штыки: «Он же классный специалист, мне его рекомендовали. Я его сам привел, пусть работает».
Здесь проблема в том, что собственник лично с работой сотрудника не сталкивался и не может судить о его эффективности. В таком случае стоит продемонстрировать результаты (или их отсутствие), а в разговоре оперировать фактами и показателями. В интересах собственника прибыль, а не сохранение работы конкретному человеку. Покажите, как нерадивый сотрудник отбирает прибыль, и собственник, возможно, скажет вам спасибо.
10. «Он отлично кладет плитку в ванной»
У Ивана Ивановича есть замечательный сотрудник: установил ему систему полива в саду, шикарно уложил плитку в ванной. И все это совершенно бесплатно. Вот только на основной работе со своими обязанностями техника справляется слабо. Но Иван Иванович никак не решается с ним расстаться: он чувствует, что обязан отплатить добром за добро.
Держать в компании человека из чувства долга очень разорительно. Лучше отказаться от непрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочего выйдет значительно дешевле.
В заключение
Какова бы ни была причина, не стоит затягивать с увольнением сотрудника, который не справляется со своими обязанностями. Вот несколько аргументов почему:
- Компания несет убытки. Вы оплачиваете работу сотрудника, который не приносит результата.
- Вы показываете другим сотрудникам, что можно работать хуже, и им за это ничего не будет. Сегодня плохо работает один, завтра будет плохо работать весь отдел. Бороться с разгильдяйством будет сложнее.
- Вместо того, чтобы заниматься важными стратегическими задачами, вы работаете над удержанием отдела или компании на плаву. Снижается ваша управленческая эффективность.
Когда вы определили слабое звено, которое нужно устранить, можно ли что-то сделать до увольнения? Попробовать решить ситуацию мирным путем? Поговорите с сотрудником. Он должен знать, что его работа вас не устраивает. Опирайтесь только на цифры и факты, а не на домыслы и слухи. Вместе с сотрудником определите, как он может исправить ситуацию. Обговорите план действий, обозначьте сроки. Если это ни к чему не привело – увольняйте.
Читайте также:
слишком поверхностно сняты "пенки" с ситуаций, но слишком конкретен факт - уволить ) Садо мазо какое то, уж простите меня.
При нынешней ситуации со специалистами и с безработицей слово "уволить" это самурайский прием.
Обычно пара разговоров - достаточно, чтобы понять в чем дело, и подвести итоги. Человек сам понимает, если он не справляется. Просто надо самому быть ответственным руководителем и ставить и проверять выполнение задач. И не прятать глаза в пол, а быть искренним с людьми.
И лучше не ссылаться на редакцию, а нести всю ответственность за свои слова )
несу-несу)))))
)) вот и молодцом!
Присоединюсь ко многим своим коллегам, которым не понравилось отсутствие в статье, даже намека на попытку выяснения ПРИЧИН описанных ситуаций.
Могу даже привести пример по пункту 2 статьи из своей производственной практики:
Идет совет директоров холдинга, на который приехали все руководители региональных подразделений. И на нем, владелец начал чехвостить директора филиала из одного южного приморского города, за невыполнение плана продаж (ну все как в статье). На что директор, озвучил причину провала продаж: цена российского товара, которым он торговал была в 1,5-2 раза дороже аналогичной продукции турецкого производства. Понятно, что собственника такие слова только раззадорили и он уже стал орать, что он уволит этого директора филиала.
Все директора сидели и молчали. И только я, посмел предложить владельцу, все же использовать ресурсы, отдела маркетинга холдинга и выяснить, соответствуют ли слова директора филиала реальной ситуации. И уже по итогам отчета проверки принимать столь кардинальные кадровые решения.
И анализ показал, что проблема была не в плохой работе самого филиала и его руководителя.
У меня закралось, возможно ошибочное, мнение, что автор, лично сама в своей компании, не сталкивалась с подобными ситуациями.
Увольнять можно и нужно, и очень возможно, что в описанных ею ситуациях, это был единственно правильный вариант.
Но т.к. в статье отсутствуют примеры разбора описываемых ситуаций, то эта половинчатось и вызывает некий негатив у читателей.
Прекрасная статья.
Автору большой респект, ибо чувствуется огромный опыт, помноженный на умение систематизировать массу имеющейся информации и четко разложить по полочкам.
Можно сказать, что с каждый случаем лично встречался в своей управленческой карьере.
Хочу добавить некоторые свои комментарии в поддержку автору.
Случай № 1. Нельзя уволить человека, потому что ценный источник информации. На подобное обоснование я всегда задаю вопрос : а если человек вот буквально сегодня вечером выйдет с работы и его попадет в аварию – что тогда будете делать? Жаловаться и стенать? Нет, надо ВСЕ его знания перенести на бумагу + электронный носители информации и обязательно прикрепить к человеку как минимум одного человека для трансформации информации
Случай № 3. Успешность – понятие очень растяжимое. Человек может быть успешен в одной компании, и быть неудачным в другой. Результаты деятельности человека зависят не только от его личных качеств, но так же от правильного сочетания большого количества таких важных факторов, как интеллектуальная атмосфера в компании, чувство комфорта, работающие как единый механизм внутренние процедуры и процессы.
Случай № 5. «Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?». Если НЕ уволить этих сотрудников, лучше точно не будет, а вот если уволить и искать до тех пор, пока не найти, и искать и оценивать людей правильно и профессионально, то вероятность найти подходящих людей, с которыми станет лучше, возрастет.
Случай № 7. Опыт подсказывает : с шантажистами за стол переговоров садиться ни за что нельзя. Во-первых, поняв, что скандалом можно добиться улучшений условий, они будут и дальше гнуть свое, а во-вторых, весь коллектив получит хороший урок – не важно, кто профессионал, а важно больше кричать, и тогда работа обеспечена. И не менее главное – никто в этом коллективе не поверит словам директора о справедливости.
Случай № 8. Очень сложная ситуация. Первое, что приходит в голову – это поговорить начистоту, но потом понимаю, что в лучшем случае будет обида, мол, стал начальником, зазнался.
Случай № 10. Хороший урок о том, что ничего не бывает бесплатным + нельзя с сотрудниками завязывать отношения, выходящие за пределы должностных обязанностей.
Информация бывает разная. И часто, она не касается знаний, которые можно перенести на бумагу. А наоборот, которые нужно поглубже похоронить.
Поэтому, многим руководителям проще и дешевле держать этот кладезь информации при себе, делая его своим соучастником, чем выгонять, рискуя, что эта информация станет достоянием сторонних людей.
Алексей, если в компании большая текучка, возможно не того (тех) решили заменить! ;)
Есть компании, в которых текучка - часть и результат кадровой стратегии (сетевые продуктовые магазины, call-центры...). Это когда посчитали и утвердили оптимальный "жизненный цикл сотрудника". В итоге им дешевле набирать новых, чем удерживать старых (обучение минимальное, адаптации почти нет - со второго дня под присмотром более опытных - уже на боевом дежурстве).
Разумеется, относится это только к линейному персоналу, а не к ключевым (и тем более топ-) позициям. Для них лучше предусматривать и подушки и парашюты.
Справедливое замечание. Но, например, на урановых рудниках большая текучка не зависит от талантов менеджеров.
Вот с увольнением проблемы, а с фрилансерами работать не все хотят. Хотя это логично.
Я просто копирайтер на фрилансе и реально многим нужно, чтобы именно в их офисе от звонка до звонка человек штаны просиживал.