Как распознать проблемных сотрудников

Неспособность использовать людей является скрытой проблемой найма и одной из причин того, почему руководитель не нанимает персонал. Мы хотим познакомить вас с различными категориями персонала, которые имеют некую «специфику» поведения. Понимание этой специфики является залогом успеха в управлении. И наоборот, если владелец компании или директор не понимает и не знает, как себя вести в определенных ситуациях и с определенной категорией людей, это станет для него ловушкой.

Это можно описать следующим примером. Человеку, который не знает, как обращаться с каким-то прибором, дают этот прибор в пользование. Иногда этот прибор срабатывает, иногда нет, поскольку человек не умеет им пользоваться. На приборе две кнопки: черная и белая. Человеку нужно, чтобы работала белая. Тогда прибор приносит ему пользу и делает то, что надо. Но если случайно срабатывает черная, то прибор приносит больше проблем, чем пользы, и сильно расстраивает человека. Когда какая кнопка срабатывает – человек не знает и не обучен этому. Нажимает на белую кнопку – вроде, все хорошо, а потом вдруг начинает работать черная, и незаметно для самого человека прибор все разрушает. Эти случаи человека настораживают, и он становится очень осторожным в использовании этого прибора. Прибор ему все же нужен, он получает от него много пользы, и отказаться от него совсем не может, но и использовать на полную катушку теперь боится. Вдруг сработает черная кнопка, а он не может ее контролировать и ею управлять. Он знает, что есть приборы, где чаще работает белая кнопка, и есть те, где чаще работает черная. Но как их регулировать – непонятно.

Ему бы научиться управлять и черной, и белой кнопками. Понять, что даже с черной кнопки можно получать деньги. Научиться тому, как это делать… Но он стал выбирать приборы только с белой кнопкой и избегать получения приборов с работающей черной кнопкой. Он стал очень осторожным в выборе этих приборов.

Теперь представьте себе, что от того, сколько у него работает таких приборов, зависит успех. Чем больше он их имеет и заставляет работать правильно – тем больше денег зарабатывает. А он боится брать эти приборы, потому что они ему непонятны. Не может он их легко использовать.

Так и с сотрудниками. Любой человек может проявлять и «белые», и «черные» качества. Зависит от того, насколько правильно им управляют. Есть те, у кого «черных» качеств настолько много, что управлять ими очень тяжело, почти невозможно. От них и пользы тоже никакой не будет. Но при этом есть и те, которые могут проявлять много положительных качеств, если их правильно использовать. И не стоит терять эти возможности из-за страха перед «чернотой». Это можно контролировать. В конце концов, увидев слишком много «черноты», можно с этим расстаться.

Например, пусть «белая» кнопка у человека – это его продуктивность, полезность и то, что он делает хорошо, принося деньги в компанию. А «черная» – это неисполнительность, конфликты, приносимые проблемы и прочие негативные ситуации, создаваемые человеком. Из всего этого можно извлекать пользу, если знать, как.

Неспособность улаживать негативные ситуации с персоналом – это причина, по которой руководитель может стать осторожным в своих действиях. Что такое осторожность?

Посмотрим в словарь.

Осторожный –

  • Предусматривающий возможную опасность, действующий обдуманно, осмотрительно. Сдержанный, слабый.
  • Сдержанный, нерезкий; нерешительный (о словах, суждениях и т.п.).

Что такое «предусматривающий опасность»? Предусматривать – значит видеть, предполагать что-то до того, как это произошло. Если применить это к работе с персоналом, то это состояние ума руководителя, когда он начинает видеть в каждом сотруднике потенциально опасного человека, способного нанести вред ему и компании. И он становится осторожным. Не нужно резких движений. Не до жиру, быть бы живу… Далее о том, как это происходит.

Есть такая категория сотрудников – «старающиеся жертвы». Это очень небольшая по количеству категория людей. Их намного меньше, чем продуктивных и ценных сотрудников. Но они есть и иногда очень «эффективны» в своем воздействии на руководителей. Что это вообще за тип сотрудника – «жертва»? Опять же обратимся к словарю и возьмем те определения, которые подходят в нашем случае.

Жертва –

  • Тот, кто подвергся чьему-либо насилию, злому умыслу, пострадал от кого-либо, чего-либо.
  • Тот, кто пострадал или погиб от какого-либо несчастья, неудачи.
  • Тот, кто пострадал или погиб во имя чего-либо, вследствие преданности чему-либо.

Таким образом, это сотрудник, который очень старался (как он показывает), делал все, что мог, но судьба (или клиенты, или это ваш бизнес таков) повернулась к нему спиной. И он пострадал: «Смотрите, как мне досталось… Вот какова ваша компания. А говорили, что можно заработать… Эх вы, а еще руководитель…». Его очень жалко. Ведь он старался. Он же делал… От этого сочувствия и жалости трудно избавиться. И от таких сотрудников тоже.

Почему так?

А вот почему: они не делают достаточного количества действий, и от этого «страдают». Люди страдают только от безделья, недостаточного количества активности или от того, что не достигают целей, так как делают не то, что нужно. Когда люди много делают, но не достигают целей – они мотивированы и готовы как-то с этим справляться. Но если действий нет, то у них «есть мотив» страдать и привлекать к этому других: «Вот смотрите, что вы со мной сделали». И вам их жалко. Они мученики от «ничегонеделания». Выглядит это часто по-другому. Говорить они могут разные вещи. Но суть одна. В действительности это выглядит так:

Вы посадили его на велосипед и сказали: «Нужно крутить педали, чтобы не упасть. Понял? Да? Начали!».

Он не крутит. Крутанул два раза и все. Видит, что нужно делать регулярные усилия, но не крутит. Падает. Немного ушибся, но делает вид, что разбился чуть ли не насмерть. Жертва.

«Вот он – ваш велосипед, смотрите, что со мной сделали», – делает жалостливое лицо и смотрит на руководителя.

И вот тут от действий руководителя зависит, что будет происходить далее. Если руководитель не обучен тому, как вести себя в подобных ситуациях, он проигрывает. Проигрывает надолго, создавая прецеденты на будущее: случаи, которые служат оправданием всех последующих подобных действий в компании. Он может начать «помогать» такому сотруднику, советовать, как нужно делать, обучать, ругаться, в общем, обращать много внимания на эти действия. Не только своего внимания, но и внимания всех остальных сотрудников. Руководитель начнет вкладывать в это свою энергию. Таким образом, сделает это важным для себя. Это станет значимым и просто принятым в этой компании. «Ну что ж, такова жизнь…».

Самое важное последствие таких действий в том, что руководитель так и не сможет помочь этому человеку, если только не станет делать за него. А если руководитель не станет делать за него, такой сотрудник найдет способ заставить руководителя чувствовать себя виноватым. Он специалист в этом. Он делает это тайно или явно. Тем или иным способом: недовольным внешним видом, намеками, ворчанием, нежеланием работать, отсутствием энтузиазма – тем, что будет оказывать воздействие. Они это увидят и будут использовать, чтобы выживать.

Есть другая категория – люди, которые втягивают в свои трудности, которых на самом деле нет, и их трудности становятся вашими. Работает тот же механизм. Наступают тяжелые времена. Много проблем… Хотя их, на самом деле, не так много. И опять же появляется осторожность в использовании персонала.

Так получается, что основная проблема – использовать персонал. Использовать тот, что есть. Использовать правильно. Что значит правильно? Это значит – для получения результатов. И все. А с теми, кого нельзя использовать, легко расставаться. Легко набирать новых, без особой осторожности и супертестирования.

Очень часто владельцы говорят: «У нас проблема с наймом». Это не всегда связано только с наймом. Руководитель очень часто просто не знает, как себя вести с такими сотрудниками, примеры которых мы описали выше. Самое главное, что многие из потенциально очень продуктивных сотрудников могут проявлять качества «жертв»: не сразу получается, хочется, чтобы пожалели, ну, есть такое. Как ведет себя руководитель, так и будут работать в его компании люди.

И вот идеальная картина такого руководителя: «Ты не можешь быть опасным в моей компании. Я умею видеть и имею навыки того, как работать с разными проявлениями у персонала. В моей компании вы либо добиваетесь результатов, приносите пользу и гордитесь собой, либо я вас быстро увольняю, чтобы не мучить». И все руководители в компании владеют такими навыками. Тогда найм идет свободно, двери открыты широко и люди идут потоком.

Вот упрощенная схема:

1) Им дают начальные знания, чтобы они могли начать действовать;

2) Их используют и нагружают задачами;

3) Смотрят на их результаты, реакции, отношение к трудностям и способность прилагать усилия. Уровень трудностей в каждой компании свой;

4) Делают выводы. Тех, кто действует и готов справляться с трудностями, обучают дальше. После этого они могут хорошо зарабатывать, и расти в соответствии со своими желаниями.

5) Сложных, проблемных и «жертв» – увольняют. Быстро и легко. Не расстраивая ни себя, ни их: «Это не та компания, где вы сможете показать свои способности. Спасибо, что зашли».

И найм идет рекой.

Но если руководитель не обучен тому, как легко загружать людей, использовать их и видеть, кого обучать, а кого нет, если он расстраивается при общении со «старающимися жертвами», если ему хочется помогать всем, независимо от того, прилагают они усилия или нет, – он сделает из компании «клинику» и будет тянуть лямку сам, пока не выдохнется полностью. И тогда появится проблема найма. Нужны супертехники, особые тесты, очень осторожный отбор только самых лучших. Это ограничивает рост дохода.

Источник фото: facebook.com

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 11 апреля 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
Менеджер по маркетингу, Москва

Отличная статья, особенно понравился вывод, что в первую очередь руководитель должен понимать, как загружать людей, как анализировать результаты и что делать с людьми дальше. И делать ли...

Генеральный директор, Владивосток

Хорошая статья, спрасибо

Менеджер, Санкт-Петербург

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ КТО В ЦЕНЕ
Стабильность менеджеров среднего и высшего звена оказывает существенное влияние на стабильность всей компании в целом. В последнее время в России отмечается довольно частая смена в компаниях менеджеров среднего и высшего звена. Этот процесс крайне негативно сказывается на всех бизнес-процессах любой организации.
Ключом решения данной проблемы стало бы фокусирование руководителей организации не на удержании менеджеров, а на более качественном подходе к подбору руководящего персонала, правильный подбор персонала и уверенность в том, что кандидат максимально подходит на определенную должность, - залог будущей успешной работы, удовлетворенности работой со стороны кандидата и со стороны организации. Неправильный подбор сотрудника, напротив, в дальнейшем вызывает полное разочарование в работе сотрудника и неизменно приводит к текучести кадров.
Дисбаланс между потребностью в современных квалифицированных работниках и их недостаточным наличием на рынке труда, создает давление в вопросе поиска и удержания ключевого персонала. Организации, которые хотят преуспеть и опередить конкурентов, должны разрабатывать и реализовывать целевую стратегию найма и увольнения и тщательно проверять ее эффективность. Поиск и наем менеджеров среднего и высшего звена требуют больше времени и средств, чем рекрутинг рядового персонала. Большинство менеджеров по персоналу прибегают к услугам рекрутинговых агентств, или хедхантингу: переманивают работающих в других компаниях успешных менеджеров. Рекрутинговые агентства более объективно оценивают качества кандидата на ключевую должность. Что касается работающих топ-менеджеров, то результаты их работы говорят сами за себя. Меньше всего менеджеры по персоналу используют внутренние ресурсы компании, выращивая будущих топ-лидеров из среды работающего персонала, так как этот способ более затратный и трудоемкий,а между тем это не совсем правильно.
Типичные требования к менеджеру:
Возраст от 35-45 лет
Сильные лидерские качества, высокий уровень компетенции.
Высшее образование и диплом МВА (как правило)
Опыт работы руководящей от 8 до 15 лет и предпочтительнее иностранный специалист.
HR-менеджеры оценивая эффективность работы менеджеров среднего и высшего звена, ориентируются на рост прибыли компании и достижение поставленных целей.
Окончательное решение о получении кандидатом должности менеджера среднего или высшего звена принимается на основании изучения резюме соискателя, интервью, изучения прошлых мест работы.
Кроме положительных качеств специалисты по персоналу обращают внимание и на нежелательные качества топ-менеджеров,как то слишком мягкий стиль управления и предрасположенность к риску, неспособность воспринимать критику и излишний индивидуализм.
Причины увольнения топ-менеджеров - это нежелание менеджера принять корпоративную культуру компании, непонимание политики компании на рынке, недостижение менеджером запланированных целей, снижение эффективности работы. Очень показателен тот факт, что в случае возникновения неразрешимых конфликтов между топ-менеджером и его командой (непосредственными подчиненными) увольняется топ-менеджер, и как правило новый менеджер набирает сотрудников тех,кого он хотел бы видеть в своей команде.

HR-директор, Челябинск

Выводы. Для решения обозначенной проблемы необходимо понимать.
1. Понимать, для чего нужен сотрудник (какие цели перед ним будут стоять, какие задачи он будет решать).
2. Понимать, какой результат ожидается от сотрудника (как минимум в рамках SMART).
3. Понимать, что сотрудника нужно адаптировать.
4. Понимать, что ограничиваться выбором только ''под себя'' или ''под задачу'' нельзя, нужно выбирать золотую середину.
5. Понимать, что сотрудник проявит себя только в работе.
6. Понимать, что важен результат, а не отношения.

HR-директор, Москва

Статья - по делу и в болевую точку руководителей и владельцев бизнеса. Те, кто осознает, что поиск наем персонала - только первый шаг в решении проблем повышения эффективности бизнеса - на коне. Но таких, увы совсем не много. Остальные (приблизительно от 80 до 90%) - либо кое как, либо никак. Просто страшно в этом признаться (тем более себе, любимому).
Но вот, что еще хотелось бы добавить - способы и средства оценки и использования (развития) персонала. От топов до исполнителей.
Если собрать сколь-нибудь общую картину, позволяющую принимать решения с максимальной точностью и объективностью (заметьте, это два разных понятия) - получится внушительный перечень тестов, решения бизнес-кейсов, наблюдений и т.п. Если быть точным, то от 9 до 14-ти методик, которые должны быть соединены во едино, и на основании которых в вероятностном режиме с максимальной достоверностью 0,62 (что чуть больше результата от подбрасывания монеты) можно предполагать, что такой-то кандидат может быть эффективен в позиции, на которую он претендует (будь это новичок или кандидат из внутреннего резерва). Что же касается временных затрат - так эти процедуры могут занимать от 3 дней до 3 недель на 1-го кандидата...Увы, такова ситуация в подавляющем большинстве российских компаний. Но не во всех. Те, кто пользуется идеологией и инструментарием прецедентных экспертных систем (ПЭС) - эти проблемы решают в течение от 2 до 4 часов на кандидата с точностью и прогностичностью получаемых результатов до 0,92 (от 1). Ну а если ген. директор и тем более владелец бизнеса удостоверился в вышеописанном, то в этих компаниях проблема плохогоили почти отсутствия найма персонала по обозначенным автором причинам отсутствует вообще. У них иные проблемы...
Это я к тому, что аппарат с белой и черной кнопкой можно купить и научить. Тем более, что он есть...:):):)

Аналитик, Казань

Статью стоит назвать ''Как разорить свою компанию. Игнорируй обратную связь от сотрудников, любые жалобы на устаревшее багующее оборудование, самодурство начальства, вредный бюрократизм, не эффективные методы работы.''
И плевать на производительность труда.

Аналитик, Казань

Субъектам с повышенным ЧСВ статья, конечно, по душе. Как приятно представить себя этаким Аль Капоне, пренебрежительно читающим отчёт о работе и нажимающим 2 кнопки - оставить/уволить. Ничего более знать и делать не нужно - красота. Только на практике такие владельцы бизнеса разоряются, уступая место конкурентам. Потому что их продукция, бизнес-процессы, оборудование, технологии - всё более устаревают, а значит, не повышается маржа и не укрепляется лояльность ни сотрудников, ни клиентов.
Умный собственник создаёт систему, поощряющую инициативу в компании, потому что он 1 не обладает всеми компетенциями, задействованными в компании, и не может генерировать столько улучшений, сколько предложит коллектив.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Более 40% россиян хотели бы стать самозанятыми

По данным исследования, в целом 84% россиян положительно относятся к самозанятым.

Исследование: в каких сферах сократились расходы на рекламу

Общий оборот рекламного рынка в марте-июне 2022 года уменьшился на 51% по сравнению с этим же периодом 2021 года.

Tesla обязала сотрудников отмечаться на рабочем месте

В июне глава Tesla Илон Маск запретил сотрудникам работать удаленно.

В России отменили все коронавирусные ограничения

Отменили масочный режим и ограничения на работу общепита по ночам, сняли запрет на проведение массовых мероприятий.