5 советов CEO по выбору CIO

Эффективность информационных технологий в компании зависит от того, кто руководит этим бизнес-направлением. Генеральные директора, которые не участвуют в найме IT-директора и его дальнейшем введении в должность, совершают большую ошибку. Хотите получить профессионального CIO? Хотите, чтобы в вашей команде оказался действительно нужный профессионал, который принесет пользу бизнесу? Тогда придется потратить время и внимательнее присмотреться к кандидатам и первым шагам нового IT-руководителя. На что обратить особое внимание?

1. Профессиональный подбор

Работая в должности CIO около 20 лет, я постоянно сталкиваюсь с ошибками в найме IT-руководителей. Познакомьтесь с ними, чтобы не повторять их в своей компании.

  • Требования к кандидату. К функционалу CIO реально можно отнести лишь одну вакансию из десяти, в заголовке которых написано «IT-директор». Большинство компаний ищет продвинутого программиста или технаря. Уважаемые эйчары, называйте все своими именами, не вводите в заблуждение IT-директоров, которые откликаются на ваши объявления, и сайты по размещению вакансий, которые делают на их основе различную аналитику.
  • Образование. Особенное внимание обратите на менеджерские курсы, которые прошел CIO. Идеально, если у него есть бизнес-образование. В таком случае, новый руководитель IT-отдела будет лучше понимать других руководителей компании. Порядка десяти лет назад на Западе соотношение CIO с техническим и бизнес-образованием составляло 10/90 (10% – техническое, 90% – бизнес). У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% – техническое, 10% – бизнес. К счастью за последние десять лет ситуация меняется в лучшую сторону. Все больше IT-руководителей в России начали получать дополнительное бизнес-образование, которое ориентирует IT-руководителя не только на технические детали и организацию своего отдела, но на потребности и развитие всей компании.
  • Собеседование. Как правило, первое собеседование проводит HR-девочка, которая в IT ничего не понимает. Но старается делать вид, что знакома с этой темой очень глубоко. Соответственно, она не знает, какие вопросы задавать специалисту. В лучшем случае такое «собеседование», в течение которого кандидата просят рассказать о себе, длится 15-20 минут. Однако CIO – это топ-менеджер, соответственно и собеседовать его должен топ-менеджер. Минимум HR-директор или его заместитель, который должен быть подготовлен к встрече. Вопросы к кандидату не должны быть шаблонными. Ответы на шаблонные вопросы написаны в резюме или сопроводительной записке к резюме. Кроме того, очень рекомендую HR-специалистам перед встречей ознакомиться с информацией о кандидате, сделать нужные пометки на полях его резюме. Очень неприятно, когда первичную информацию о тебе изучают прямо на встрече.
  • Количество собеседований. На мой взгляд, их не должно быть более трех. Первое проводит HR-директор или его заместитель, второе – консультант, который может сделать профессиональную оценку, и третье – генеральный директор. Некоторые компании еще дополнительно проверяют кандидатов в ассессмент-центре и/или на полиграфе. На мой взгляд, последний инструмент (полиграф) необходимо использовать обязательно и не только из соображений безопасности. Все собеседования и встречи желательно уложить в три-четыре недели. У меня был опыт, когда общение с одной компанией заняло почти год. Не очень приятно.

2. Введение в должность

  • Расскажите новому CIO о компании. Опишите ее структуру, планы на ближайшие три-пять лет. Опишите, чего вы ждете от нового IT-директора, если эта тема не была затронута на собеседовании. Познакомьте нового топ-менеджера с руководителями подразделений.
  • Не указывайте – слушайте. Большинство CEO сразу после приема в свою команду очередного руководителя начинают давать ему указания: что и как нужно сделать или кого из сотрудников нужно уволить. Да, директора хотят помочь новому топ-менеджеру понять текущую ситуацию. Но одно дело – рассказать ему о компании, и совсем другое – регламентировать каждый шаг. Новый руководитель сам разберется, с чего начать и на что обратить внимание в первую очередь. Расскажите ему о бизнесе, планах развития, ответьте на вопросы и… слушайте! Пусть IT-руководитель сам больше говорит и задает вопросы. По вопросам можно оценить и понять, что его больше интересует: внутреннее состояние подразделения, которым он будет руководить, или развитие компании в целом. Зацикленность руководителя на внутренних проблемах собственного отдела ограничивает его кругозор.
  • Личные встречи с генеральным директором. Они должны быть обязательными! Минимум одна встреча в неделю. CIO необходимо корректировать свои планы и задачи. Долгое нахождение в информационном вакууме ни к чему хорошему не приведет. Не дай бог, он заскучает и будет искать себе новую работу.

3. Оценка первых шагов

На каких вопросах предпочтет сконцентрироваться в первые месяцы своей работы новый руководитель? Лучше дать ему свободу и посмотреть, какими будут его первые действия. Важно получить в свою команду бизнес-менеджера, а не технаря, который занимается только нуждами и проблемами своего подразделения. Информационные технологии являются инструментом всего бизнеса, поэтому CIO должен всегда концентрироваться на проблемах всей компании.

4. Выстраивание отношений с коллегами

Важный аспект – отношения CIO с руководителями других отделов. Он руководит обслуживающим подразделением, которое оказывает услуги всей компании. Исключение – компании, для которых IT – это бизнес: и там несколько иная структура взаимодействия. Как CIO идет на контакт с коллегами? Как он отзывается на их просьбы и предложения? Как он сам выходит с предложениями об автоматизации и оптимизации работы других отделов? Необходимо через какое-то время получить «обратную связь» от других топ-менеджеров по этим вопросам. Многие скажут: их мнение субъективно. Но, как показывает моя практика, 80% руководителей ответят, как есть. И к этому мнению стоит прислушаться.

Обратите внимание, на каком языке общается с вами CIO. Использует ли понятные термины или преобладает техническая речь с незнакомыми вам словами? CIO – это прежде всего бизнес-менеджер, а не прожженный технарь или программист. Да, конечно, хорошо говорить на одном языке с техническими специалистами, но вам и другим руководителям компании этот язык покажется тарабарщиной, которая не будет способствовать более тесному налаживанию связей и взаимопониманию.

5. Планирование работы

Любой руководитель обязан планировать деятельность своего подразделения. Но не обязывайте CIO строить планы с первого дня. Пусть он сначала узнает, какие правила установлены в компании. Станет ли он их придерживаться или начнет работу без какого-либо планирования и отчетности? Если в компании не приняты какие-либо правила планирования-отчетности, то будет большим плюсом, если CIO начнет вводить их в своем подразделении. Присмотритесь! Возможно, данные правила нужно распространить на всю компанию. Как правило, IT-руководители – системные люди, и к вопросам планирования-отчетности они подходят серьезно.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант по корп. финансам

Интересно читать статьи от практиков.
С чем-то совсем не согласен (тема статьи не по моему профилю), но многие вещи и проблемы описаны очень конкретно.
Если можно добавить, хотелось бы попросить исполнительного топ-менеджера объяснять IT-менеджерам цели, чего конкретно в компании ждут от автоматизации. Имхо, у руководства встречаются разные взгляды на этот процесс, в зависимости от которых будут различные бюджеты, разные ориентиры, разные возможности.

Аналитик, Москва

Хорошая статья. Действительно, многое хотелось бы именно так. Мой опыт мне говорит, что в большинстве случаев попасть на хорошего CEO очень трудно, почти счастье.
Но хотел бы слегка поправить автора:

У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% – техническое, 10% – бизнес. К счастью за последние десять лет ситуация меняется в лучшую сторону.

Из этого тезиса вытекает то, что ИТ-директору не нужно ИТ-образование, хотя, я уверен, автор так не считает. Должно быть допобразование, так точнее. Но в последнее время эта увлечённость бизнес-образованием стала проявляться в отрицательном явлении, особенно в госструктурах: ИТ руководители начинают "осваивать денежные потоки", а не развивать ИТ. Появляются лже-проекты, квази-инновации.

Генеральный директор, Новосибирск
Анатолий Курочкин пишет:
Хорошая статья. Действительно, многое хотелось бы именно так. Мой опыт мне говорит, что в большинстве случаев попасть на хорошего CEO очень трудно, почти счастье.
Но хотел бы слегка поправить автора:
У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% – техническое, 10% – бизнес. К счастью за последние десять лет ситуация меняется в лучшую сторону.
Из этого тезиса вытекает то, что ИТ-директору не нужно ИТ-образование, хотя, я уверен, автор так не считает. Должно быть допобразование, так точнее. Но в последнее время эта увлечённость бизнес-образованием стала проявляться в отрицательном явлении, особенно в госструктурах: ИТ руководители начинают "осваивать денежные потоки", а не развивать ИТ. Появляются лже-проекты, квази-инновации.

Анатолий, спасибо за комментарий!

Да, я полностью с Вами согласен, что, если менеджер работает в какой-либо сфере, то он обязан знать азы/основы и постоянно совершенствовать свои знания. Минимум - получить доп.образование и "добивать" курсами.

Генеральный директор, Новосибирск
Андрей Панахов пишет:
Интересно читать статьи от практиков.
С чем-то совсем не согласен (тема статьи не по моему профилю), но многие вещи и проблемы описаны очень конкретно.
Если можно добавить, хотелось бы попросить исполнительного топ-менеджера объяснять IT-менеджерам цели, чего конкретно в компании ждут от автоматизации. Имхо, у руководства встречаются разные взгляды на этот процесс, в зависимости от которых будут различные бюджеты, разные ориентиры, разные возможности.

Андрей, спасибо за комментарий.

К сожалению, как раз получить от исполнительного ТОП-а "чего конкретно ждут от CIO" почти невозможно. Как правило, грамотный CIO сам разбирается в проблемах и начинает рекомендовать те или иные изменения. Другое дело, если ставятся какие-то глобальные задачи, например, выход на IPO, привлечение инвестиций и т.д., которые тянут за собой многие изменения в компании, включая, изменения в информационных системах ...

Но держать постоянный контакт с руководством, конечно, необходимо! :)

Консультант по корп. финансам
Сергей Голубицкий пишет:

К сожалению, как раз получить от исполнительного ТОП-а "чего конкретно ждут от CIO" почти невозможно. Как правило, грамотный CIO сам разбирается в проблемах и начинает рекомендовать те или иные изменения.

Угу, и я о том же: ты сначала посмотри, что не так, набросай рекомендации, что можно улучшить, а потом узнаешь, почему мы не хотим в этих направлениях работать:)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.