5 советов CEO по выбору CIO

Эффективность информационных технологий в компании зависит от того, кто руководит этим бизнес-направлением. Генеральные директора, которые не участвуют в найме IT-директора и его дальнейшем введении в должность, совершают большую ошибку. Хотите получить профессионального CIO? Хотите, чтобы в вашей команде оказался действительно нужный профессионал, который принесет пользу бизнесу? Тогда придется потратить время и внимательнее присмотреться к кандидатам и первым шагам нового IT-руководителя. На что обратить особое внимание?

1. Профессиональный подбор

Работая в должности CIO около 20 лет, я постоянно сталкиваюсь с ошибками в найме IT-руководителей. Познакомьтесь с ними, чтобы не повторять их в своей компании.

  • Требования к кандидату. К функционалу CIO реально можно отнести лишь одну вакансию из десяти, в заголовке которых написано «IT-директор». Большинство компаний ищет продвинутого программиста или технаря. Уважаемые эйчары, называйте все своими именами, не вводите в заблуждение IT-директоров, которые откликаются на ваши объявления, и сайты по размещению вакансий, которые делают на их основе различную аналитику.
  • Образование. Особенное внимание обратите на менеджерские курсы, которые прошел CIO. Идеально, если у него есть бизнес-образование. В таком случае, новый руководитель IT-отдела будет лучше понимать других руководителей компании. Порядка десяти лет назад на Западе соотношение CIO с техническим и бизнес-образованием составляло 10/90 (10% – техническое, 90% – бизнес). У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% – техническое, 10% – бизнес. К счастью за последние десять лет ситуация меняется в лучшую сторону. Все больше IT-руководителей в России начали получать дополнительное бизнес-образование, которое ориентирует IT-руководителя не только на технические детали и организацию своего отдела, но на потребности и развитие всей компании.
  • Собеседование. Как правило, первое собеседование проводит HR-девочка, которая в IT ничего не понимает. Но старается делать вид, что знакома с этой темой очень глубоко. Соответственно, она не знает, какие вопросы задавать специалисту. В лучшем случае такое «собеседование», в течение которого кандидата просят рассказать о себе, длится 15-20 минут. Однако CIO – это топ-менеджер, соответственно и собеседовать его должен топ-менеджер. Минимум HR-директор или его заместитель, который должен быть подготовлен к встрече. Вопросы к кандидату не должны быть шаблонными. Ответы на шаблонные вопросы написаны в резюме или сопроводительной записке к резюме. Кроме того, очень рекомендую HR-специалистам перед встречей ознакомиться с информацией о кандидате, сделать нужные пометки на полях его резюме. Очень неприятно, когда первичную информацию о тебе изучают прямо на встрече.
  • Количество собеседований. На мой взгляд, их не должно быть более трех. Первое проводит HR-директор или его заместитель, второе – консультант, который может сделать профессиональную оценку, и третье – генеральный директор. Некоторые компании еще дополнительно проверяют кандидатов в ассессмент-центре и/или на полиграфе. На мой взгляд, последний инструмент (полиграф) необходимо использовать обязательно и не только из соображений безопасности. Все собеседования и встречи желательно уложить в три-четыре недели. У меня был опыт, когда общение с одной компанией заняло почти год. Не очень приятно.

2. Введение в должность

  • Расскажите новому CIO о компании. Опишите ее структуру, планы на ближайшие три-пять лет. Опишите, чего вы ждете от нового IT-директора, если эта тема не была затронута на собеседовании. Познакомьте нового топ-менеджера с руководителями подразделений.
  • Не указывайте – слушайте. Большинство CEO сразу после приема в свою команду очередного руководителя начинают давать ему указания: что и как нужно сделать или кого из сотрудников нужно уволить. Да, директора хотят помочь новому топ-менеджеру понять текущую ситуацию. Но одно дело – рассказать ему о компании, и совсем другое – регламентировать каждый шаг. Новый руководитель сам разберется, с чего начать и на что обратить внимание в первую очередь. Расскажите ему о бизнесе, планах развития, ответьте на вопросы и… слушайте! Пусть IT-руководитель сам больше говорит и задает вопросы. По вопросам можно оценить и понять, что его больше интересует: внутреннее состояние подразделения, которым он будет руководить, или развитие компании в целом. Зацикленность руководителя на внутренних проблемах собственного отдела ограничивает его кругозор.
  • Личные встречи с генеральным директором. Они должны быть обязательными! Минимум одна встреча в неделю. CIO необходимо корректировать свои планы и задачи. Долгое нахождение в информационном вакууме ни к чему хорошему не приведет. Не дай бог, он заскучает и будет искать себе новую работу.

3. Оценка первых шагов

На каких вопросах предпочтет сконцентрироваться в первые месяцы своей работы новый руководитель? Лучше дать ему свободу и посмотреть, какими будут его первые действия. Важно получить в свою команду бизнес-менеджера, а не технаря, который занимается только нуждами и проблемами своего подразделения. Информационные технологии являются инструментом всего бизнеса, поэтому CIO должен всегда концентрироваться на проблемах всей компании.

4. Выстраивание отношений с коллегами

Важный аспект – отношения CIO с руководителями других отделов. Он руководит обслуживающим подразделением, которое оказывает услуги всей компании. Исключение – компании, для которых IT – это бизнес: и там несколько иная структура взаимодействия. Как CIO идет на контакт с коллегами? Как он отзывается на их просьбы и предложения? Как он сам выходит с предложениями об автоматизации и оптимизации работы других отделов? Необходимо через какое-то время получить «обратную связь» от других топ-менеджеров по этим вопросам. Многие скажут: их мнение субъективно. Но, как показывает моя практика, 80% руководителей ответят, как есть. И к этому мнению стоит прислушаться.

Обратите внимание, на каком языке общается с вами CIO. Использует ли понятные термины или преобладает техническая речь с незнакомыми вам словами? CIO – это прежде всего бизнес-менеджер, а не прожженный технарь или программист. Да, конечно, хорошо говорить на одном языке с техническими специалистами, но вам и другим руководителям компании этот язык покажется тарабарщиной, которая не будет способствовать более тесному налаживанию связей и взаимопониманию.

5. Планирование работы

Любой руководитель обязан планировать деятельность своего подразделения. Но не обязывайте CIO строить планы с первого дня. Пусть он сначала узнает, какие правила установлены в компании. Станет ли он их придерживаться или начнет работу без какого-либо планирования и отчетности? Если в компании не приняты какие-либо правила планирования-отчетности, то будет большим плюсом, если CIO начнет вводить их в своем подразделении. Присмотритесь! Возможно, данные правила нужно распространить на всю компанию. Как правило, IT-руководители – системные люди, и к вопросам планирования-отчетности они подходят серьезно.

Комментарии
Консультант по корп. финансам

Интересно читать статьи от практиков.
С чем-то совсем не согласен (тема статьи не по моему профилю), но многие вещи и проблемы описаны очень конкретно.
Если можно добавить, хотелось бы попросить исполнительного топ-менеджера объяснять IT-менеджерам цели, чего конкретно в компании ждут от автоматизации. Имхо, у руководства встречаются разные взгляды на этот процесс, в зависимости от которых будут различные бюджеты, разные ориентиры, разные возможности.

Аналитик, Москва

Хорошая статья. Действительно, многое хотелось бы именно так. Мой опыт мне говорит, что в большинстве случаев попасть на хорошего CEO очень трудно, почти счастье.
Но хотел бы слегка поправить автора:

У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% – техническое, 10% – бизнес. К счастью за последние десять лет ситуация меняется в лучшую сторону.

Из этого тезиса вытекает то, что ИТ-директору не нужно ИТ-образование, хотя, я уверен, автор так не считает. Должно быть допобразование, так точнее. Но в последнее время эта увлечённость бизнес-образованием стала проявляться в отрицательном явлении, особенно в госструктурах: ИТ руководители начинают "осваивать денежные потоки", а не развивать ИТ. Появляются лже-проекты, квази-инновации.

Генеральный директор, Новосибирск
Анатолий Курочкин пишет:
Хорошая статья. Действительно, многое хотелось бы именно так. Мой опыт мне говорит, что в большинстве случаев попасть на хорошего CEO очень трудно, почти счастье.
Но хотел бы слегка поправить автора:
У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% – техническое, 10% – бизнес. К счастью за последние десять лет ситуация меняется в лучшую сторону.
Из этого тезиса вытекает то, что ИТ-директору не нужно ИТ-образование, хотя, я уверен, автор так не считает. Должно быть допобразование, так точнее. Но в последнее время эта увлечённость бизнес-образованием стала проявляться в отрицательном явлении, особенно в госструктурах: ИТ руководители начинают "осваивать денежные потоки", а не развивать ИТ. Появляются лже-проекты, квази-инновации.

Анатолий, спасибо за комментарий!

Да, я полностью с Вами согласен, что, если менеджер работает в какой-либо сфере, то он обязан знать азы/основы и постоянно совершенствовать свои знания. Минимум - получить доп.образование и "добивать" курсами.

Генеральный директор, Новосибирск
Андрей Панахов пишет:
Интересно читать статьи от практиков.
С чем-то совсем не согласен (тема статьи не по моему профилю), но многие вещи и проблемы описаны очень конкретно.
Если можно добавить, хотелось бы попросить исполнительного топ-менеджера объяснять IT-менеджерам цели, чего конкретно в компании ждут от автоматизации. Имхо, у руководства встречаются разные взгляды на этот процесс, в зависимости от которых будут различные бюджеты, разные ориентиры, разные возможности.

Андрей, спасибо за комментарий.

К сожалению, как раз получить от исполнительного ТОП-а "чего конкретно ждут от CIO" почти невозможно. Как правило, грамотный CIO сам разбирается в проблемах и начинает рекомендовать те или иные изменения. Другое дело, если ставятся какие-то глобальные задачи, например, выход на IPO, привлечение инвестиций и т.д., которые тянут за собой многие изменения в компании, включая, изменения в информационных системах ...

Но держать постоянный контакт с руководством, конечно, необходимо! :)

Консультант по корп. финансам
Сергей Голубицкий пишет:

К сожалению, как раз получить от исполнительного ТОП-а "чего конкретно ждут от CIO" почти невозможно. Как правило, грамотный CIO сам разбирается в проблемах и начинает рекомендовать те или иные изменения.

Угу, и я о том же: ты сначала посмотри, что не так, набросай рекомендации, что можно улучшить, а потом узнаешь, почему мы не хотим в этих направлениях работать:)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
«Нетология» инвестирует $10 млн в стартапы

«Нетология-групп» запустит акселератор Startup.EdMarket.

Информацию о работниках - в электронном виде

С 1 января 2020 года сведения о трудовой деятельности работников в Пенсионный фонд РФ нужно подавать в электронном виде.

Бизнес против четырехдневной рабочей недели

Более 80% российских компаний не считают переход на четырехдневную рабочую неделю экономически оправданным

В РФ не хватает рабочих рук

В России снижается численность рабочей силы.