Как брать на работу «крутого перца»?

Оценка топ­-менеджера всегда сложнее, чем оценка простого кандидата. Перед вами руководитель, зона ответственности которого в разы отличается от вашей, степень влияния еще не определена до конца... но она точно будет больше, чем у вас, благодаря близости к власти и т. п.

Как всегда страхов больше, чем есть на самом деле. Нужно оставаться самим собой, профессионалом своего дела и выполнять свою работу качественно, несмотря ни на что. Именно от вас в такой момент зависит многое в судьбе этого топ-­менеджера. Ваша зона ответственности в такой момент — качественно оценить топ-­менеджера, используя все полученные знания. Будьте честны и справедливы в оценке будущего своего коллеги и ничего не бойтесь. Человек разумный всегда оценит ваш профессионализм, а неразумный — просто недостоин вашего внимания.

Чтобы оценка кандидата, неважно какого, на входе была качественной, руководителю нужно поручать ее профессиональным рекрутерам, сотрудникам HR, которые умеют расположить к себе собеседуемого:

  • ввести беседу в нужное русло, направляя кандидата в хорошо скрываемые им события/факты;
  • правильно задать вопросы, высвечивающие все потаенные стороны кандидата;
  • раскрыть застенчивого или стеснительного оппонента;
  • умеют слушать и слышать, оценивая ответы по компетенциям и давая развернутую характеристику личности.

Если руководитель пренебрегает помощью профессионала, а сам не умеет раскрыть «потенциал» кандидата и решает собеседовать сам, при этом кандидат и руководитель, находясь примерно на одинаковой ступени социального развития, отходят от формата интервью, выясняют, что у них есть куча «типа общих» знакомых, и уже на 15-­й минуте переходят на «ты», результат, как правило, не самый хороший. Кандидат начинает считать, что в лице директора нашел друга, и пользоваться этим в общении с окружающими и подчиненными. Такой кандидат как мина замедленного действия.

Бывает и так, что на собеседовании не получается выявить качества, которые могут в итоге показаться работодателю неприемлемыми. Порой проходит какое-­то время, и выясняются неприятные особенности, порой это происходит сразу после собеседования. У меня был случай в практике, когда один из директоров строительной компании решил нанять «иностранную звезду» и обо всем с ним договорился, направив после этого кандидата в кадры зафиксировать договоренности.

Кандидат пришел в кадры с листочком бумаги и объяснил три написанные цифры так: это я должен получить за переход, это мой оклад, это мой годовой бонус. Когда ему стали объяснять, что, поскольку он является налоговым резидентом государства, с которым у нас нет договора об избегании двойного налогообложения, его суммы претерпят определенное изменение, так как не все налоги компания сможет платить сама, глубокоуважаемый кандидат, до этого всем своим видом выражавший полное благодушие, почему-­то стал демонстрировать не самые хорошие качества. Сотрудники в кадрах, понимая, что иностранная звезда пришла не с улицы, откликнувшись на объявление в газете, а от самого директора, проявляли недюжинное терпение в общении с уже вышедшим из себя иностранным гражданином, называющим окружающих «быдлом» и «низкопробным стаффом», ровно до тех пор, пока он не стал всех увольнять. Да, вопросы денег очень близки нам, и их обсуждение всегда вызывает дискомфорт, тем более в этом примере: не вами достигнута договоренность, не вам ее и менять. Сотрудникам в кадровом отделе следовало бы выслушать высокооплачиваемого иностранного гражданина и передать свои расчеты директору для более детального их обсуждения. Но не будь этой ситуации, не приди вызванный директор успокаивать своего чуть ли не новоиспеченного коллегу, не выяснилась бы столь хорошо скрываемая кандидатом раздражительность, которая на предыдущем месте работы имела серьезные последствия. Может быть, у читателей сложится иное мнение, что подобное поведение не трудно смоделировать и диагностировать ответную реакцию кандидата во время собеседования.

Соглашусь. Именно поэтому интервью нужно поручать профессионалам.

Решение о приеме на работу нового кандидата должно формироваться не только на основе профессионального собеседования. Крупные компании используют целый комплекс мер, который призван обезопасить компанию от случайных «туристов».

Вот пример. Топ-­менеджер прошел все предписанные процедурой собеседования, заполнил необходимые анкеты для проверки и получения рекомендаций и уехал в отпуск. Кандидат был предупрежден, что предложение работы в письменной форме будет сделано по результатам проверки, и пока увольняться с предыдущего места работы не надо, нужно дождаться звонка ответственного сотрудника организации, который оповестит о решении, и если нужно даст консультацию по процедуре увольнения и расскажет о процедуре приема на новом месте работы.

Отмечу, что в анкете есть пункт, который буквально гласит следующее: «Против проверки предоставленных мной сведений не возражаю».

Департамент по работе с персоналом получает анкету, начинает проверять. Кандидат как кандидат, через кадры проходит много таких. Что делать с анкетой — понятно. Начинается обзвон предыдущих мест работы, и выявляются негативные характеристики. И так в трех из четырех мест работы. И ведь помнят эту яркую личность, что также удивило! На последнее место, понятное дело, пока не звонят — работает ведь еще кандидат.

Рекомендации фиксируются и передаются директору, который привел данного топ­-менеджера. На время о кандидате забывают. Каково же было удивление персональщиков, когда кандидат, будущий топ-­менеджер уважаемой компании, звонит и начинает, используя нецензурные слова, уточнять зачем (какого черта!) берут рекомендации на него, «белого и пушистого», когда он уже обо всем договорился с самым­-самым и даже уже написал заявление на увольнение! И теперь, бедный, останется без работы... Переезжаю жить к вам, в общем, говорит.

Выяснилось, что никто, конечно же, не говорил ему увольняться, а на предыдущих местах работы он действительно показывал хорошие финансовые результаты, но достигал их за счет жесткого обращения с персоналом. На последнем месте работы он перешел все границы приличия, с ним отказались общаться даже коллеги, такие же, как и он, топ-­менеджеры.

Таких не любят. Такие не меняются, они убеждены в своей правоте, а люди... а что люди? Это инструмент достижения целей. Кандидату было отказано. «Да, и мы хотим хороших результатов, но не такими методами. Для нас ценен наш персонал, мы делаем все, чтобы команда работала сплоченно, и климат в коллективе был здоровый». Без процедуры проверки рекомендаций, основываясь только на результатах собеседования и проверки службы безопасности, его бы взяли на работу и совершили бы ошибку.

***

Часто компании ищут персонал по принципу «мы не знаем в этой области ничего, пусть придет гуру и нас научит». Принцип как принцип, ничего особенного и к тому же плохого. Ведь только сильный может взять себе в подчинение более умного и продвинутого спеца, для быстрого роста/движения в области, где есть нехватка знаний.

Ошибка в том, что компания ориентируется на сильные бренды в резюме кандидата и модные названия его должности. В итоге компания получает модного спеца, который направо и налево вещает что­-то типа: «а вот у нас это делали так... а вот у нас это было вот так... и все вы делаете не так, надо так, как было у нас...».

Наш новый модный «топ» не только не осознает, что «у нас» — это как раз там, где он работает сейчас, а не там, где когда­-то было хорошо, но теперь без него стало еще лучше. Но и тратит свое время и время окружающих на «бла-бла­-бла», пропуская самое важное — ожидаемый результат работы.

Проходит время, и все осознают, что в направлении, куда взяли модного «топа», возникли сложности.

Планы горят, взаимодействие с подразделениями не налажено, команда не сформирована. Что, кроме разговоров, он ничего, оказывается, не умеет. В итоге серьезный разговор проходит по сценарию «сам дурак».

Нанимая «крутого перца», не поленитесь уточнить, что он сделал сам, своими руками, посмотрите на результаты его работы, оцените стоимость и необходимость этого «добра» для вашей компании, убедитесь, что это действительно его заслуги. Спланируйте совместно его ближайшую деятельность, пропишите все вплоть до ожидаемого результата (объема, формата, сроков). И не забывайте регулярно возвращаться к плану и задавать вопрос о том, что сделано, а что еще предстоит сделать, несмотря на то, что это ваш новый модный ТОП. Это позволит вам быть в курсе происходящего, учиться, в конце концов, чему­-то в области непознанного до сих пор. Это вам позволит сделать правильный вывод во время испытательного срока о соответствии вашего нового приобретения вашим же ожиданиям.

Все помнят великое изречение: «Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать, а для того, чтобы они говорили, что делать нам». Так вот, этого состояния нужно дождаться — не стесняйтесь давать себе шанс убедиться и перепроверить, что перед вами именно тот, кому можно доверять.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Москва

Отметил как ''полезно'', однако стоит отметить, что:
''..раскрыть застенчивого или стеснительного оппонента..'' - это точно не про топ-ов
''..действительно показывал хорошие финансовые результаты, но достигал их за счет жесткого обращения с персоналом..'' - и такие люди нужны, нельзя под одну гребенку чесать, особенно топ-ов, кто то трудом и личным примером берет, кто то умением подчинять и заставлять работать (иногда в жестких формах), кто то харизмой берет.
Согласен с автором, что в отношении подбора топ-менеджеров нужно поручать эту задачу профессионалам, которые несут за это ответственность, как деньгами, так и репутацией.

Менеджер, Москва
Согласен с автором, что в отношении подбора топ-менеджеров нужно поручать эту задачу профессионалам, которые несут за это ответственность, как деньгами, так и репутацией.
Совершенно верно. Только надо помнить одну простую истину, что ответственность за результаты нанятого сотрудника (в том числе, топа) несут преимущественно их непосредственные руководители (если речь о Гендире, - то СД или собственники), но уж точно никак не эйчар-профессионалы. Не раз приходилось беседовать с девчушками-хохотушками на первом этапе на топовые позиции. Какое там ''которые умеют''?! :))) А ведь тоже все считают, что поручили профессионалам. А вот на счет ошибок в том, на что ориентируются компании при найме менеджеров, согласен с автором статьи. Именно так и происходит, как он описал, - и при найме и потом в работе. Проблема, правда, и шире и глубже. Компании не только ориентируются на громкие бренды в резюме, но, что еще хуже, они ориентируются на ''найс пёрсонов'', на эдаких ''клёвых чуваков'', которые хорошо умеют вешать лапшу на уши. Давно известно, что успешный кандидат и успешный работник - часто разные люди, и с развитием индустрии ''как правильно плясать польку-бабочку на интервью'' разрыв только увеличивается, потому что работодатели не столько учатся определять компетенции и личностные качества кандидатов, которые, действительно, необходимы для работы, сколько сами требуют от (и учат почти во всех рекрутерских статьях) кандидатов правильно исполнять ритуальные танцы: кто лучше станцует, тот и лучший кандидат, независимо от управленческой квалификации. (Я согласен, конечно, что топ-менеджер и это должен уметь тоже, но далеко не только это). А потом пишут про кадровые голод и про то, что на рынке толковых кандидатов нет. Да не видят они их просто! :)))
Финансовый директор, Австрия

Под профессионалами,я бы понимал влельцев и специалистов реномированных Executive searching агентств.
Автор точно указал на изначальное неравентство статуса обычного HR директора и потенциального кандидата.
Очень часто HR руководители не очень хорошо предстваляют себе бизнес процессы компании и им сложно оценить бизнес качества потенциального кандидата.
Только в тех немногих компаниях, где HR директор ( Вице президент по HR) обладает редким набором качеств и экспертиз-понимание бизнеса, высокий культурный уровень и уровень психологической подготовки стоит ему доверять окончательный '' отсев'' мкандидатов перед представлением CEO или акционерам.Во всяком случае, у внешних профессионалов, это обычно получается лучше.
Что же касатся технических вопрос- понятно, что глубокий сбор информации о потенциальном кандидате лежит на компании, точнее ее службах безопасности и HR департаменте.

Менеджер, Москва

Игорь, я имел ввиду и экзек-сёчеров в том числе. Редко и среди них встречаются люди, способные на верную оценку проф качеств топ-менеджера. Формирование команды - одна из важнейших задач непосредственного руководителя этой команды. А важнейшие задачи, как известно, нельзя делегировать слабо подготовленным и/или недостаточно мотивированным людям (см. мой пост выше о том, кто больше всего мотивирован на результаты труда нанятого кандидата). Поэтому именно непосредственный руководитель и должен заниматься формированием своей команды. И если управленец делегирует столь значимую часть своих управленческих функций, то руководителем он остается разве что формально.

Что же касается привлечения агентств, то, на мой взгляд, для поиска сотрудников они имеют реальный смысл только в двух типах ситуаций:

1) когда надо произвести разовый массовый набор низкоквалифицированного либо однотипного персонала, и у компании просто нет ресурсов для такой акции (а заводить свои ресурсы на разовую акцию нецелесообразно)

2) когда нужно схантить (т.е. переманить/перекупить) конкретного Иван Иваныча или одного из Иван Иванычей, занимающих конкретные позиции в других компаниях, как правило, конкурентах (делать это напрямую компании обычно несподручно).

Во всех остальных случаях привлечение агентства для поиска и найма персонала - либо роспись в собственной некомпетентности руководителя/ компании, либо перекладывание/ распыление ответственности, что очень часто практикуется в крупных компаниях, причем не только в области найма (надо ж пятую точку всегда прикрывать.

Исполнительный директор, Калининград

Если собеседование с топ-менеджером, пусть даже первичное, проводит HR, то это уже неправильно. Это не уровень HR-а. Он может ''отсеять'' самых подходящих кандидатов. В моей практике так было не один раз.

Директор по правовым вопросам, Москва
Когда ему стали объяснять, что, поскольку он является налоговым резидентом государства, с которым у нас нет договора об избегании двойного налогообложения, его суммы претерпят определенное изменение, так как не все налоги компания сможет платить сама, А обратиться к профессионалам налогового планирования, для которых решение таких ''ужасно сложных'' проблем ''избеГания'' (с) :) это наработанная рутина, мысли не возникло?? Автор ратует за то, что нужно обращаться к профессионалам, но почему-то в его примере налоговые вопросы, да еще с иностранным элементом, доверено решать эйчарам....
Финансовый директор, Австрия

Во всех остальных случаях привлечение агентства для поиска и найма персонала - либо роспись в собственной некомпетентности руководителя/ компании, либо перекладывание/ распыление ответственности, что очень часто практикуется в крупных компаниях, причем не только в области найма (надо ж пятую точку всегда прикрывать.
Несомненно, окосательное решение, после собеседования, ряда собеседованй с одним кандидатом принимает руководитель.Разумеется, он сам не проведит фильтрацию всех кандидатов на должность, выбирает из 2-5.
Вся подготовительная работа лучше проводится внешними агентами .
Хотя бывают экзотические исключения, например, меня тестировала и проводила первичный отбор , моя предшественница.Разумеется окончательное решение, после собеседования принимал Акционер.Разумеется его службы безопасности проводили необходимые проверки.Аналогичную услугу , в момент моего ухода из компании, Этому Акционеру, оказал я .Справедливости ради, вся предварительная работа по сбору и классификации резюме была проведена HR департаментом.
Но это очень редкий вариант-свидетельство редкого умения Акционера поддерживать доверительные отношения с уходящими топ менеджерами)

Менеджер, Москва
Игорь Заславский пишет: Несомненно, окосательное решение, после собеседования, ряда собеседованй с одним кандидатом принимает руководитель.Разумеется, он сам не проведит фильтрацию всех кандидатов на должность, выбирает из 2-5.
Хорошая возможность для манипулирования решением руководителя со стороны заинтересованных групп влияния. Поэтому я и говорю и о распылении ответственности и формальности (читай ''номинальности'') такого руководителя.
HR-директор, Москва

Если отбор топ-менеджера (но так и не понял почему ''Крутого перца'') предполагает использование двух методов (процедур) - собеседование и проверка результатов кандидата на предыдущих местах работы - становиться грустно. Грустно как за Заказчика, которому квалифицированные хантенры продадут желаемый им образ, так и за самих хантеров (или рекрутеров HR-подразделения).
Автор статьи либо не хочет упоминать об иных способах оценки кандидата, либо не знает об оных...

Финансовый директор, Москва

В моём первом институте (физика) один из профессоров любил на защите дипломов задавать единственный вопрос:''А что конкретно вы сделали в этой замечательной работе?''...одна девушка честно сказала:''Снимала показания приборов''. Он ей 5 поставил за честный ответ))))

Статья полезна тем, что ставит саму проблему в очередной раз. Найм ''шоколадного зайца'' красиво упакованного в яркую фольгу - но пустого внутри это конечно проблема. Большая конкретика в разборе именно личных достижений - вот по моему надёжный практический путь разобраться правильнее. Иногда бывает достаточно, чтобы человек умел или собрать правильную команду или использовать имеющуюся и держать её в требуемых рамках, достигая результатов. Даже не обязательно сначала быть погружённым во все технологические особенности отрасли, это знание придёт.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.