Как фасилитация превращает «персонал» в команду творцов

У человеческого мозга два полушария. Каждое полушарие отвечает за определенный тип мышления. В бытовой жизни у людей чаще активно левое полушарие – строгий математик-аналитик, который оперирует логи­кой. Без левого полушария было бы невозможно понять стоимость товара в магазине, запомнить свою дату рождения, рассчитать время на сборы в аэропорт и решить алгоритмическое уравнение.

Правое полушарие — эмоциональный художник с образным и интуитивным мышлением. Правое полуша­рие отвечает за способность мечтать и придумывать новаторские решения и крайне чувствительно к атмосфере. Оно активизируется, только когда человек ощущает полную свободу, безопасность и доверие. Именно поэтому управление сотрудниками, которые разрабатывают инновации, требует особого подхода.

Роль дизайн-мышления в современном бизнесе

Прежде, в индустриальном мире, стратегию развития компании разрабатывал и спускал на исполнение вниз топ-менеджмент. Сейчас топ-менеджмент в растерянности. Старые приемы в новом, креативном и цифровом мире уже не работают. Рынок непредсказуем, стартапы стремительно развиваются и насту­пают на пятки. Мировые лидеры Nokia и Kodak сначала не придали значения переменам на рынке, потом не успели на них отреагировать и отправились на кладбище. Если компания сама не сделает следу­ющий шаг в развитии своей отрасли, это сделает кто-то другой. Поэтому руководству остается одно – направить компанию в русло инноваций.

В связи с этим дизайн-мышление набирает все большую популярность. Компании по всему миру внедряют методику, обучают сотрудников, набирают в штат дизайн-мыслителей и исследователей.

Исследователи из школы d.school Хассо Платтнера, расположенной в Потсдаме, выяснили, что компании применяют дизайн-­мышление для следующих задач:

  • Разработка стратегии компании.
  • Разработка новых продуктов, сервисов и бизнес-моделей.
  • Улучшение сервиса и клиентского опыта.
  • Улучшение внутренней организации, структуры, бизнес-процессов, культуры и рабочего пространства.
  • Разработка маркетинговых кампаний.
  • Обучение сотрудников методике и инструментам.

Уже в каждой крупной корпорации есть отделы или евангелисты, которые применяют эту методику. Компании, внедрившие дизайн-мышление, считаются продвинутыми и престижными. Они особенно привлекательны для молодых сотрудников, которые хотят реализовать свой творческий потенциал.

Два типа применения дизайн-мышления

Сотрудники компаний чаще работают над операционными задачами. Например, обзванивают поставщиков, составляют сметы и отчеты, анализируют данные. Во время решения таких задач работает левое полуша­рие, которое отвечает за логику, а правое остается пассивным.

Александр Остервальдер, автор книги про построение бизнес-модели, утверждает, что внедрение культуры проб и ошибок в налаженный и доходный операционный бизнес-процесс крайне убыточно. Эксперимен­ты ведут к сбоям в работе, потере клиентов и денег. Здесь достаточно отдельных дизайн-мышленческих инструментов для точечных улучшений. Выполнение операционных задач контролирует классическая система управления.

Но в отличие от операционных задач, разработка инноваций задействует творческое, правое полушарие. Революционное решение невозможно найти без глубокой и всесторонней проработки темы, полноценного процесса дизайн-мышления и даже итераций. И эксперименты не должны стоить больших денежных и вре­менных затрат.

Специально для творческих экспериментов компании организуют отделы и лаборатории. Лаборатории привлекают к разработке инноваций других сотрудников компании и экспертов. Результат творческого процесса непредсказуем: гипотеза может оказаться неверной, идеи слабыми, прототип нерабочим. Но в дизайн-мышлении любой результат — хороший, сотрудникам дается возмож­ность ошибаться безболезненно. Поэтому для управления инновациями не подходит метод кну­та за неудачу и пряника за хорошую работу. В условиях классической системы организации и жестких кор­поративных правил, дедлайнов и KPI революционное решение родиться не может.

От стратегии управления к стратегии направления

Тем не менее, эффективное управление командами разработчиков инноваций возможно. Помогут инстру­менты фасилитации.

Фасилитация — профессиональная организация рабочего процесса и коммуникации группы людей. Фасилитатор работает внутри команды и с помощью специальных инструментов помогает участникам прийти к эффективному решению через процесс дизайн-мышления (или другой методики). Фасилитация подходит руководителям отделов инноваций, продакт-менеджерам, СЕО стартапов и консультантам.

Руководитель-фасилитатор не управляет, но направляет. Он «направленец», лидер без лидерства. Он созда­ет атмосферу, помогает команде сфокусироваться на правильной задаче и дойти до результата. Он разжи­гает огонь творческой энергии и поддерживает его в процессе работы.

Руководителя-фасилитатора можно сравнить с дирижером оркестра. Сможет ли оркестр из профессиональ­ных музыкантов сыграть концерт без дирижера? Конечно, сможет. Сможет ли оркестр сыграть так, чтобы зрители ушли с концерта счастливыми от пережитых в зале чувств? Вряд ли. Общий результат во многом зависит от дирижера. С одним дирижером оркестр играет на среднем уровне, с другим тот же оркестр играет так, что у слушателей выступают на глазах слезы восторга. Точно так же от фасилитаторских навыков руководителя зависит успех решения, к которому команда дизайн-мыслите­лей придет в конце творческого процесса.

Задачи и инструменты руководителя-фасилитатора

1. Помочь включить творческое мышление. Поскольку сотрудники в повседневности заняты операционными и рутинными задачами, для работы по процессу им требуется переключиться с логического мышления на творческое. Каждый участник команды должен обратиться к своему внутреннему ребенку, стать открытым новому, слушать и слышать, задавать во­просы, рефлексировать, видеть детали и картинку в целом, мыслить не только абстрактно, но и погружаться вглубь темы.

Кроме того, сотрудничеству участников иногда мешают иерархия, межличностные конфликты и конкуренция, процветающие в культуре компании.

Как руководитель-фасилитатор вы за короткое время можете переключить участников на правое полуша­рие, активировать их творческое мышление, помочь раскрыться, довериться друг другу и слиться в единый организм — команду. Специальные инструменты помогают снять маски и стать самими собой. Один из них называется Check in. Перед началом работы попросите участников команды рассказать, кто они есть, ка­кой у них опыт в багаже, и каких целей они хотят достичь в проекте. По завершении сессии или работы над проектом примените инструмент Check out. Пусть каждый поделится оценкой совместной работы, получи­лось ли достигнуть цели, и какие изменения нужно сделать на будущее.

Другой способ – создание среды. Развесьте в пространстве плакаты с правилами дизайн-мышления. Пусть сообщения на плакатах создают атмосферу, в которой у участников поменяется ощущение себя и команды. Сообщения могут быть следующими: «Не критикуй, а предлагай», «Говорит только один человек, остальные слушают», «Не бойся ошибиться», «Учись на ошибках». Должна получиться среда, побуждающая забыть об эго, стать свободным, обратиться к своим человеческим качествам, внутренним ресурсам, знаниям, воз­можностям и открыться коллегам.

Также можно дать десятиминутные упражнения, настраивающие на работу. Например, чтобы настроить участников на прототипирование, раздайте материалы, и пусть каждый соберет свою модель понятия «командная работа». Затем участники должны представить коллегам свои модели и объяснить заложенный в них смысл. Упражнение настраивает на работу руками и приоткрывает внутренний мир участников.

2. Помочь думать сообща. Разработка инноваций по процессу дизайн-мышления – командная работа. Когда сотрудникам не удается переключаться между этапами синхронно, они оказываются в разных режимах работы. К примеру, один участник может фонтанировать решениями в режиме генерации идей, другой в режиме критика отсекать придуманное. Так в команде рождается напряжение.

Вы можете помочь участникам находиться в одном режиме и синхронно переключаться между этапа­ми. Примените инструмент типа шляп де Боно. Когда участники совершают переход на новый этап процесса, скажите, чтобы они надели воображаемые шляпы. Шляпу Исследователя все надевают, когда идут в поля наблюдать и общаться с респондентами. Когда нужно найти потребности клиентов, надевают шляпу Шерло­ка Холмса. Когда пора генерировать идеи, шляпу Креативщика. Когда строить прототипы и тестировать — шляпу Экспериментатора.

Шляпы настраивают участников на одну волну, помогают двигаться в едином направлении и переходить с этапа на этап синхронно, всем вместе.

3. Помочь команде не сбиться с курса. Когда участники погружены в изобретение еще несуществующего решения, велик риск потеряться в про­цессе. Чтобы участники не потерялись, подготовьте дорожную карту по этапам дизайн-мышления. Пусть карта будет с подробным описанием каждого этапа. У участников возникнет меньше вопросов и сомнений, когда каждый будет понимать, где находится команда, и что делать дальше.

Задавайте наводящие вопросы. Например, «Что мы уже знаем о теме проекта, а что не знаем?», «У кого надо взять интервью?», «Что нужно узнать у респондентов?», «Какие вопросы будем задавать?», «Какие исто­рии респондентов запомнились?», «Какое неожиданное открытие вы сделали, работая в полях?». Наводящие вопросы помогают команде сфокусироваться на главном и выйти из тупика.

4. Помочь участникам говорить друг с другом на одном языке. Каждый участник команды мыслит, исходя из своего опыта и убеждений. Бизнес-люди часто мыслят на аб­страктном уровне. Дизайнеры, наоборот, сфокусированы на деталях, им сложно мыслить системно. Айтишники мыслят кодом и алгоритмами и редко задумываются о контексте. И в команде участники разговарива­ют на разных языках. Вы можете помочь им почувствовать эмоции собеседника и понять, почему другой видит ситуацию иначе.

На помощь придут визуализация и рисование или готовые библиотеки для прототипирования. Lego Serious Play предлагает конструктор TangibleToolbox For Prototyping — библиотеки готовых скетчей. Скетчи и фигурки из обеих библиотек напоминают кукольный театр. Попросите сотрудников собрать из них сценки. Сценки помогают со стороны увидеть ситуацию, в которую попал клиент, и добраться до глубинных знаний и потребностей. Участник может смоделировать юзкейс, бизнес-модель, проблему, процесс, сториборд, путь пользователя, маркетинговую кампанию, затем разъяснить мысль коллегам и получить обратную связь.

Истории о фасилитации

История первая. Сотрудники компании-производителя промышленных агрегатов решали задачу, как качественно консульти­ровать мастеров во время починки кондиционеров. Участники команды предполагали, что производитель может консультировать мастеров через технологии виртуальной реальности. Однако во время полевых исследований мастера-респонденты рассказали, что схемы и документы по починке берут с собой, и что проблема эта надуманная. Команда растерялась и не знала, что делать дальше. Тогда фасилитатор предложил всем участникам надеть шляпу Шерлока Холмса, найти, проанализировать инсайты и составить карту потребностей. Шляпа помогла участникам увидеть другие проблемы мастеров: например, разрозненные источники данных и отсутствие истории починок. Команда переформулировала задачу и пришла к идее объединить данные от производителя и мастеров в общем облаке. Решение внедрили в стратегию развития компании.

История вторая. В составе команды оказался сотрудник, который сомневался в методике дизайн-мышления и эффектив­ности инструментов фасилитации. Общение с ним у участников вызывало дискомфорт. Фасилитатор пока­зал ему общую карту процесса и разъяснил суть инструментов, смысл текущего этапа и связь с предыдущим и следующим. Тогда у сотрудника сложилась общая картинка, он активнее включился в работу и уже сам разъяснял коллегам процесс по карте.

История третья. Команда занималась реструктуризацией компании. На этапе исследований участники застряли в обсуж­дении. Они стали опираться на свой опыт, догадки и предположения. С помощью направляющих вопросов фасилитатор прекратил пустую дискуссию и вернул команду к исследованиям и изучению разных точек зрения. Участники сконцентрировались на сборе информации из разных подразделений компании. В кон­це проекта они представили модель реструктуризации, которая учитывала интересы всех подразделений и сильно отличалась от первоначальной версии. Руководители компании остались довольны, сейчас реше­ние воплощается в жизнь.

Форматы фасилитации

Оптимальный состав команды, с которой работает фасилитатор, три-пять человек. Следить за динамикой более много­людной группы сложно, и продуктивность команды падает. Фасилитацию применяют как на камерных рабо­чих сессиях по разработке продукта, так и на больших мероприятиях, где собирается много команд.

Например, корпорации организуют внутренние конференции для разработки стратегии развития, на кото­рые собирают сотрудников из разных подразделений. На конференциях представители отдела инноваций сначала знакомят сотрудников с трендами, результатами дизайн-исследований, перспективными стартапа­ми, затем делят на команды и выдают каждой команде задачу. Команды в сопровождении фасилитаторов общаются с клиентами, находят потребности, генерируют идеи, разрабатывают прототипы, тут же тестируют их и улучшают. В конце конференции делают презентацию решения перед руководством. Отдел инноваций соби­рает идеи, инсайты, потребности, найденные сотрудниками. Перспективные проекты включают в стратегию развития компании.

Вовлечение сотрудников в разработку стратегии развития поднимает командный дух и лояльность к ком­пании. Сотрудники чувствуют, что их мнение слышат. Когда внедряется новшество, которое разработали сотрудники, оно всегда находит большую поддержку в коллективе, чем если бы его спустило руководство.

В небольших стартапах и компаниях роль «направленца» обычно берет на себя СЕО, руководитель или менеджер проектов. Крупные корпорации заводят штатных фасилитаторов. Штатные фасилитаторы про­водят сессии для сотрудников, организуют дизайн-исследования и работу над инновационными проектами полного и неполного цикла. Они организуют и проводят воркшопы по редизайну рабочего пространства, инфраструктуры, культуры компании. У штатных фасилитаторов есть готовые пакеты под мероприятия типа инноджема и хакатона. Они могут подготовить специальный воркшоп под задачу компании.

Бонусы дизайн-мышления

Все больше компаний выбирают путь инноваций по методике дизайн-мышления. Команды сотрудников идут по творческому процессу и решают задачи компании. Для решения задач им требуется атмосфера свободы, доверия и возможность безболезненно ошибаться. Поэтому чтобы возглавлять команды, руководителю вме­сто классической стратегии управления нужно применить инструменты фасилитации.

По результатам исследования потсдамской школы d.school, применяя дизайн-мышление, компания автома­тически получает дополнительные бонусы:

  • Повышается престиж работодателя.
  • Встречи сотрудников становятся продуктивнее.
  • Сотрудники чаще придумывают прорывные решения.
  • Укрепляются социальные связи между сотрудниками.
  • Сотрудники активнее обмениваются друг с другом опытом и знаниями.
  • Увеличивается творческий потенциал сотрудников.
  • Сотрудники чаще встречаются с клиентами и устанавливают с ними эмоциональные связи.
  • Сотрудники становятся более заинтересованными и вовлеченными в дела компании.
  • Коллектив становится более сплоченным.
  • Повышается мотивация сотрудников.

Фасилитация помогает строить процесс дизайн-мышления правильно, качественно и получать наибо­лее эффективный результат. Она позволяет руководителю держать руку на пульсе, а сотрудникам — чув­ствовать себя свободными и не бояться ошибиться. Когда прорывные инновации разрабатываются внутри компании, у руководства нет нужды обращаться к консультантам. И устоявшуюся организацию не лома­ют навязанные внешними людьми перемены. Новшества, разработанные своими силами, не вызывают со­противления у коллектива, и компания получает гармоничное, эволюционное развитие.

Фото: flickr.com

Комментарии
Консультант, Санкт-Петербург

"В условиях классической системы организации и жестких кор­поративных правил, дедлайнов и KPI революционное решение родиться не может".

KPI ни в коей мере не мешает рождению революционных решений. Наоборот, если поставить правильный KPI по инновациям, то он очень даже может запустить творческий процесс. Например, Вы можете ввести KPI "Доля производства (или продаж) инновационных продуктов" и поставить цель, чтобы эта самая доля была не менее, скажем, 20%. А как эту цель достичь? Чтобы произвести или продать, эти продукты сначала надо разработать. Вот тут как раз на помощь приходят фасилитация и дизайн-мышление. Проводим сессию и разрабатываем. Потом производим и продаем. С помощью KPI формулируем цели. С помощью фасилитации мы их достигаем. Здесь нет противоречия. 

Директор по рекламе, Москва

может быть вопрос не как превратить в команду творцов а как команду творцов очень хмурым промозгло крязным осенним утром с рыдающими от личных проблем арт директорашами и копирайтершами превратить ОБРАТНО в команду творцов ^_^

Директор по производству, Украина

>>> Фасилитация. ///

Слово-то какое удумали. А чем оно отличается от сводничества?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

фасилитация - это что-то из психологии? В основе фасилитации лежит клиент-центрированная терапия, которая также использует эмпатию, понимание, внимание, безусловное принятие, толерантность. По сути, "клиента" не ведут, а подстраиваются под него. Раньше, на сколько я могу судить, это называлось "мозговой штурм". Каждый участник высказывал любые, пусть даже и бредовые идеи, а модератор, т.е. более опытный человек, уже отбирал рабочие из них. И, это очень характерное отличие от фасилитации! Такие собрания проводяться в каждой компании, отделе, группе. И, если мои поверхностные знания о фасилитации верны, то как она может помочь в конкретной рабочей ситуации или группе, когда в её основе лежит, в том числе и безусловное принятие и толерантность (а там, к тому же, ещё и позитиная конфронтация во взаимодействии)?

Директор по развитию, Сочи

Вот так рождаются новые ложные теории, на основе ложных выводов...

Руководитель группы, Германия
Валерий Андреев пишет:
Каждый участник высказывал любые, пусть даже и бредовые идеи, а модератор, т.е. более опытный человек, уже отбирал рабочие из них.

Небольшое уточнение: в МШ задачей модератора является управление сеансом на основе установленных правил. Есть две группы участников (генераторы идей и критики) и две основных фазы МШ (генерация идей с запретом на критику и критический анализ высказанных идей и выбор продуктивных)... Каждая группа выполняет свои задачи

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Андреас Штоль пишет:
Валерий Андреев пишет:
Каждый участник высказывал любые, пусть даже и бредовые идеи, а модератор, т.е. более опытный человек, уже отбирал рабочие из них.

Небольшое уточнение: в МШ задачей модератора является управление сеансом на основе установленных правил. Есть две группы участников (генераторы идей и критики) и две основных фазы МШ (генерация идей с запретом на критику и критический анализ высказанных идей и выбор продуктивных)... Каждая группа выполняет свои задачи

Уважаемый Андреас, вы совершенно правы! Вы указали уже более углублённые характеристики МШ. Я же попытался отразить общие отличительные черты лишь только для сравнения, не углубляясь в частности. Вы правы, и это верно, что есть и должны быть и генераторы и критики. Однако, ваши уточнения ещё раз наводят на вопрос, как же фасилитация сможет помочь? И, как же объективность оценки при использование фасилитации, если там не предусмотрено группы критиков?

Руководитель группы, Германия

По мне так Фасилитатор - просто модное слово, характеризующее квалифицированного думающего и коммуникативного лидера. Думаю, таковых было достаточно и до того, как появилось это слово. Подчеркну - это всего лишь личное мнение.  У меня какие-то  неприличные ассоциации возникают при этом слове :-) 

Директор по рекламе, Москва
Андреас Штоль пишет:
так Фасилитатор

это не просто мода это продажа символического продукта - дизайн мышления, если не продается целевой проект - заказчик не квалифицирован, чтобы заказать целевой проект, а хочется показать активность по улучшению "на новом инновационном уровне" - заказывается сессия "дизайн мышления

эта сессия естественно будет проводится у не понимающих что присходит сотрудников, не умеющих проектировать и им в виде развлечение расскажется о "10 основных плюсах дизайн мышления" и о "25 способах избежать ошибок при дизайн мышлении" и тут надо будет что то делать и у всех начнет портится настроение - вот тут фасилитатор (а еще и скетчер - тот кто иллюстрирует как будто бы процесс) вместе работают и всем хорошо на душе, творчески и весело

за такой цикл инновационного улучшения можно и заплатить - за сессию или за проект из пяти сессий - там в сметах нужно будет относить бюджет на выработку - вот и строчка "фасилитатор" в смете

Руководитель группы, Германия
Дмитрий Федоров пишет:
вместе работают и всем хорошо на душе, творчески и весело

... и банкет по завершении сессии!  Естественно, внесенный в смету как "подведение итогов сессии". И всем будет еще веселее!

А еще говорят, что Россия отстает от Запада!  Напротив, "опережает" по всем творческим инновационным направлениям одновременно!   

А на Востоке говорят: "Сколько ни говори "халва" - во рту слаще не станет".

Правда, современные гуру обязательно скажут Вам: "Говорить мало, надо ещё и верить!"   И не нужно заниматься такой ерундой как совершенствование производства!  Возьмем скальпель и сделаем еще "дизайн мозга".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии