Зачем современной компании фасилитация

«Мы все мы учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…». Бессмертные строки Александра Пушкина идеально описывают то, как большинство из нас учились управлению компанией. Мало кто всерьез готовился стать руководителем. Как-то так само сложилось, решился, а то и просто повысили, и покатилось, и вот… На дворе 2016 год, психологи рассказывают о неведомом поколении Y и Z, а работать толком никто не хочет. Что же делать, и при чем тут это непонятное слово с латинским корнем?

У слова «фасилитация» действительно латинский корень. И, несмотря на его непривычное для русского уха звучание, означает оно по сути упрощение, облегчение, потому что facil – на латыни «легкий». И именно этому – упрощению и облегчению – активно учатся западные руководители, и приходят к тому, что если подключить к процессу разработки идей и решений сотрудников, то эффективность работы взлетает в разы. Но, давайте, обо всем по порядку.

Большинство современных российских компаний построено вертикально. На нижних этажах иерархии – простые сотрудники, решающие какие-то конкретные задачи, над ними – руководители отделов, над ними – еще дивизионов, и уж затем – самый главный руководитель, директор. Так, над одним сотрудником – три руководителя, от чего страдает и эффективность бизнеса, и коммуникация, и, самое главное, общая атмосфера в компании. Потому что каждый сотрудник полагает: чем ближе ты к высшей точке вертикали, тем больше у тебя денег и власти, и меньше работы. Это обстоятельство мотивирует сотрудника на то, чтобы подняться по карьерной лестнице, а не на результат для компании.

Ко мне нередко приходят клиенты, у которых в компании система построена именно так: бесконечные поручения, порой не слишком понятные и мотивирующие, система отчетов, отсутствие ярких и инициативных сотрудников, которые просто не выживали в такой атмосфере. Все это делает компанию громоздкой, плохо адаптирующейся к изменениям и незащищенной на фоне происходящих кризисов. В такой компании непросто приучить людей к тому, что можно жить без понуканий сверху, самим создавать решения и самим их реализовывать, а самое главное – делать это с удовольствием. Но после того, как руководством принято решение «жить по-другому», проделано большое количество работы как с привлечением консультантов, так и внутри компании – приходят позитивные изменения и это меняет ситуацию в компании к лучшему. Шаг за шагом компания адаптируется к переменам. Кроме того, она становится невероятно привлекательным работодателем для молодежи – представителей того самого поколения Y и Z, которые вообще плохо умеют работать из-под палки, зато готовы создавать собственные решения и реализовывать их.

Мой опыт общения с западными компаниями показывает, что многие из них отходят от вертикальной модели управления и переходят к горизонтальной или плоской структуре. Что это значит? Задачи в компании разбиваются по принципу проектов-циклов, у каждого из которых есть начало и конец, и за каждый такой цикл отвечает определенный набор сотрудников. У каждого из них своя компетенция и зона ответственности. Каждый сотрудник может входить одновременно в несколько проектных команд, каждая команда находится на своем этапе жизненного цикла проекта. Эффективная работа таких команд напрямую зависит от того, насколько сотрудники умеют сами эффективно взаимодействовать друг с другом. Проводить результативные и быстрые совещания, генерировать идеи, разрабатывать планы, разбирать текущую ситуацию, завершать проект и многое другое, что касается эффективного взаимодействия группы людей.

Проектное управление – хороший способ уйти от вертикали власти, а кроме того, задействовать персонал сразу в нескольких проектах. Когда человек получает возможность работать одновременно над разными задачами, при этом никто на него не давит, потому что в проекте нет трех руководителей, требующих отчеты, а есть команда, собранная под этот проект. Может быть один руководитель проекта, или один сотрудник, совмещающий свои обязанности с руководством проекта. Но общая задача – не продвинуться по иерархической лестнице вверх, а реализовать успешный проект. Согласитесь, разница есть!

В такой ситуации и руководителю, и участникам проекта необходимы навыки фасилитации, то есть умение эффективно организовывать работу группы. Это умение с помощью набора методик провести любую встречу по проекту быстро и результативно. Что характерно – после таких встреч не нужно заниматься дополнительной мотивацией персонала и убеждать их взять на себя ответственность за какой-то кусок работы. Основной принцип фасилитационных встреч – все вместе обсудили, создали общее информационное поле, приняли решение на основе консенсуса, а значит, и все вместе, и каждый отдельно несем ответственность за итоговый результат, который разработали. Это очень сильно отличается от ситуации, когда руководитель сверху в иерархической структуре придумал, что нужно сделать, расписал зоны ответственности, поработал над тем, чтобы убедить всех, что это надо делать, а потом еще и занимается контролем исполнения.

Практика западных и крупных российских компаний, а также стартапов показывает, что при таком подходе эффективность возрастает. Возможно, и вашей компании пора задуматься о горизонтальной структуре власти и опробовать методы фасилитации? Если вы задались вопросом, как это сделать, то у нас есть короткая инструкция – всего пять шагов, которые изменят работу с проектами в вашей компании.

1. Начните с себя

Руководителю следует начать с себя и понять, подходит ли ему такой фасилитационный стиль управления, и хочет ли он менять себя, свой способ взаимодействия с сотрудниками. Немало людей, которые в принципе чувствуют себя комфортно только в авторитарной системе – и сотрудников себе подбирают таких же, которым комфортно с таким руководителем. Это система с жесткой иерархией и кому-то она может быть комфортная, однако, в ней мало творчества и возможности для изменений. Если вы планируете жить в современной рыночной ситуации, такую систему стоит постепенно адаптировать к изменениям.

Как можно понять, подходят ли для вас и вашей команды фасилитационные методы? Например, принять участие в тренинге, на котором обучают одним из методов фасилитации. Или принять участие в мозговом штурме по генерации идей, который организован специалистами. Или начать изучать соответствующие сайты и литературу. Главный итог этого шага – формирование вашего первичного понимания, что вы готовы пробовать.

2. Обучите команду

Звучит легко, но на практике это означает, что люди, которые привыкли ждать от руководства поручений и поощрений, должны будут научиться мыслить самостоятельно и брать на себя ответственность за принятые решения. Все сотрудники должны будут понять, что проекты, в которых они участвуют, зависят от них и начать мыслить по-новому: не карьерной вертикалью, а успешностью проекта. Высказывать свои идеи, не бояться осуждения и подколок, отстаивать свое мнение и слушать чужое – эти навыки не появятся сразу, но с течением времени помогут улучшить не только климат в команде, но и общую эффективность.

Для начала обучить можно несколько человек – это могут быть близкие по духу коллеги и единомышленники – кто готов поддержать идею внедрения фасилитации в компании, готов изменяться и помогать изменять стиль управления и внедрять настоящие прорывные методики по изменению положения в компании.

3. Определите проекты

Чтобы перейти от теории к практике, необходимо выделить из общей массы те проекты, которые могут стать экспериментальной площадкой. Это должны быть проекты (задачи, процессы), которые могут существовать отдельно, вне системы и где можно было бы уже сейчас начать применять элементы фасилитации. Прежде чем начать, нужно договориться, о сроке эксперимента (три месяца, полгода) – в течение которого задачи будут решаться коллегиально, и о сроке подведения первых итогов.

4. Внедряйте

После того, как вы определили, над какими проектами будете работать по-новому, и кто войдет в команду, вы должны назначить дату первой встречи. Приготовьтесь к тому, что никто не начнет генерить идеи по первой же команде «Поехали!», даже если это ваши единомышленники. Инерция старой жизни будет сохраняться какое-то время. На этом этапе для команды все будет впервые – как вы проводите совещания, как строится повестка, как обсуждаются задачи и генерируются идеи, как коллеги дают обратную связь и поддерживают друг друга и какое вдохновение получает каждый участник команды проекта. Важно понимать, что у вас будут проходить параллельно два инновационных процесса – вы и ваши единомышленники будете учиться применять новые методы, а участники проектной команды – учиться взаимодействовать по-новому. И тот и другой процессы не простые, но увлекательные. Вы можете договориться, кто из вас на каком этапе проекта пробует себя в роли фасилитатора и после встреч, наедине с единомышленниками, получает обратную связь «что было особенно хорошо – над чем поработать».

5. Подведите итоги

Уже через месяц можно подвести первые итоги работы по новой схеме и понять, что получается, а что не очень. Достаточно ли вам компетенций? Не нужна ли помощь со стороны? Удалось ли вообще начать работать по-новому, или благие устремления так и остались на словах и флипчартах? Кто из вас комфортно себя чувствует в роли фасилитатора, а кому интереснее быть просто участником обсуждения. Еще через три месяца, внеся все коррективы в работу, вы можете принять решение – нравится ли вам работать таким образом, и если да, то на какие еще участки работы можно распространить новый подход.

Фасилитация – это увлекательно. Это эффективно. Но для начала придется научиться по-новому: договариваться друг с другом, ставить цели, брать на себя ответственность, не довольствоваться первыми пришедшими в голову идеями… Если это получится – вы скоро увидите, что бизнес вашей компании преобразится.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Татьяна Соколова Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва

Очередная развлекуха тренингового рынка...с целью получения хоть какой-то прибыли на новых Продуктах:-)....

Партнер, Красноярск

Какую только дурь не толкают бизнесу, только бы на процессное управление не переходить. И ведь покупают же, что самое печальное...

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Авторитарный стиль управления не эффективен. Нужно вовлекать сотрудников всех уровней в поиски лучших решений для бизнеса. - Вот и весь смысл статьи. Если убрать весь словесный мусор и иностранные определения очевидных явлений - статья полезная.

Имея более чем 10ти летний опыт руководства западными компаниями могу утверждать, что эффективность управления от национальности компании не зависит.

Директор по развитию, Новосибирск

Благодарю Вас Елена за интересную и актуальную статью.

В своем опыте, 3 года назад, мне доводилось сталкиваться именно с таким термином и такой ролью - однозначно подтверждаю актуальность и эффективность такого подхода и конечно же Проектного управления.

В комментариях респондентов статьи критикующего характера - явно прослеживается отсутствие важных управленческих компетенций (не говоря уже о глубине понимания сферы вопроса), что явно может означать предпосылки проигрыша конкурентам или замене "западными стейкхолдерами их западных компаний" на новых и более эффективных топменеджеров... :-)

Успехов в дальнейших трудах по данному вопросу!

Генеральный директор, Москва
Павел Кузовников пишет:
Авторитарный стиль управления не эффективен. Нужно вовлекать сотрудников всех уровней в поиски лучших решений для бизнеса. - Вот и весь смысл статьи. Если убрать весь словесный мусор и иностранные определения очевидных явлений - статья полезная.
Имея более чем 10ти летний опыт руководства западными компаниями могу утверждать, что эффективность управления от национальности компании не зависит.

Еще как зависит. Правило север-юг присутствует даже на локальных рынках. Сравните фламандские и валлонские компании в Бельгии, итальянские в Ломбардии и на Сицилии, саксонские и баварские в Германии (юг лучше севера). Отличия есть. Эффективность разная.

Про азиатские я и не говорю. Авторитарный стиль управления там аксиома. Даже русские компании в Казахстане это нечто. Россия все больше азиатская страна с ордынской традицией ханской вертикали (все решает один Хан) и низкой эффективностью управления (многоуровневая бюрократия, неразбериха, кумовство, сверх-затраты- переделки-недоделки-брак-все должны,товар никому оказался не нужен и он дорогой...).

Европейский стиль, основанный на северной рационали, у нас приживается с трудом. Пример -Б.Андерсон на АвтоВАЗе. Не прижился энергичный и честный швед (слово омбудсмен оттуда), не смог влиться в нашу систему со своими управленческими компетенциями.

В России пока работают дочки западных компаний.

Тупое копирование западного опыта успеха не приносит. Нам необходимо и проектное и процессное управление, даже управление палкой страха неизбежности наказания в некоторых случаях.

Восстановить, а лучше создавать свой русский стиль, основанный на честном слове и приверженности принципам, изучать успешный опыт наших предшественников: почему письмо из Питера доходило во Владивосток в два раза быстрее 100 лет назад? Почему царские мосты через великие реки стоят и работают? Почему 80% ж.дорог построили при царе? Почему русские товары получали первые премии на международных выставках по всему миру 100 лет назад? Почему наши товарные биржи были ведущими в мире? Почему инвесторы вкладывали деньги в наши гос облигации и акции русских компаний-производителей? Как вообще можно управлять эффективно в условиях нашего теневого базара, где две экономики белая и серая?

Роману Ветрову -

Откуда Вы возьмете столько эффективных топменеждеров и как оценивать их эффективность в нашей особой системе 4D координат? Я бы добавил честных, что есть главное.

В современном мире успешные компании давно не конкурируют, это понятие застряло в зубах из прошлого века. В веке нынешнем - создают новое.

Вы правы критики больше, и это нормально.

Редактор, Москва

Уважаемые участники дискуссии,
Прошу не забывать о содержании п.8 Декларации Сообщества:

8. Участники Сообщества должны воздерживаться от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.

http://www.e-xecutive.ru/pages/declaration

Консультант, Москва

Очень понравилась лаконичность статьи! И еще то, что в статье не просто рассказывается об инструменте и его полезности, но и предлагается способ "как это сделать". На мой взгляд, очень хорошо, когда к управленческому инструменту прилагается инструкции как его внедрить. В добавление обращу внимание на следующий момент...

Поскольку во главу "делания" (в данном случае изменения организации) ставится руководитель, то и основной риск внедрения методов фасилитации кроется в его поведении. Руководитель тоже человек, над которым довлеют и другие цели\проблемы, и привычки…Важно, чтобы он не оставался наедине со своим новым желаемым будущим. Хорошо, если есть партнеры, коллеги, друзья, разделяющие его видение и способные поддержать в стремлении управлять по-новому. К тому же в любой организации можно найти проявление, ростки желаемых подходов в управлении. Можно выявить их, опереться на тех сотрудников, которые стремятся к подобным отношениям.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.