Зачем современной компании фасилитация

«Мы все мы учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…». Бессмертные строки Александра Пушкина идеально описывают то, как большинство из нас учились управлению компанией. Мало кто всерьез готовился стать руководителем. Как-то так само сложилось, решился, а то и просто повысили, и покатилось, и вот… На дворе 2016 год, психологи рассказывают о неведомом поколении Y и Z, а работать толком никто не хочет. Что же делать, и при чем тут это непонятное слово с латинским корнем?

У слова «фасилитация» действительно латинский корень. И, несмотря на его непривычное для русского уха звучание, означает оно по сути упрощение, облегчение, потому что facil – на латыни «легкий». И именно этому – упрощению и облегчению – активно учатся западные руководители, и приходят к тому, что если подключить к процессу разработки идей и решений сотрудников, то эффективность работы взлетает в разы. Но, давайте, обо всем по порядку.

Большинство современных российских компаний построено вертикально. На нижних этажах иерархии – простые сотрудники, решающие какие-то конкретные задачи, над ними – руководители отделов, над ними – еще дивизионов, и уж затем – самый главный руководитель, директор. Так, над одним сотрудником – три руководителя, от чего страдает и эффективность бизнеса, и коммуникация, и, самое главное, общая атмосфера в компании. Потому что каждый сотрудник полагает: чем ближе ты к высшей точке вертикали, тем больше у тебя денег и власти, и меньше работы. Это обстоятельство мотивирует сотрудника на то, чтобы подняться по карьерной лестнице, а не на результат для компании.

Ко мне нередко приходят клиенты, у которых в компании система построена именно так: бесконечные поручения, порой не слишком понятные и мотивирующие, система отчетов, отсутствие ярких и инициативных сотрудников, которые просто не выживали в такой атмосфере. Все это делает компанию громоздкой, плохо адаптирующейся к изменениям и незащищенной на фоне происходящих кризисов. В такой компании непросто приучить людей к тому, что можно жить без понуканий сверху, самим создавать решения и самим их реализовывать, а самое главное – делать это с удовольствием. Но после того, как руководством принято решение «жить по-другому», проделано большое количество работы как с привлечением консультантов, так и внутри компании – приходят позитивные изменения и это меняет ситуацию в компании к лучшему. Шаг за шагом компания адаптируется к переменам. Кроме того, она становится невероятно привлекательным работодателем для молодежи – представителей того самого поколения Y и Z, которые вообще плохо умеют работать из-под палки, зато готовы создавать собственные решения и реализовывать их.

Мой опыт общения с западными компаниями показывает, что многие из них отходят от вертикальной модели управления и переходят к горизонтальной или плоской структуре. Что это значит? Задачи в компании разбиваются по принципу проектов-циклов, у каждого из которых есть начало и конец, и за каждый такой цикл отвечает определенный набор сотрудников. У каждого из них своя компетенция и зона ответственности. Каждый сотрудник может входить одновременно в несколько проектных команд, каждая команда находится на своем этапе жизненного цикла проекта. Эффективная работа таких команд напрямую зависит от того, насколько сотрудники умеют сами эффективно взаимодействовать друг с другом. Проводить результативные и быстрые совещания, генерировать идеи, разрабатывать планы, разбирать текущую ситуацию, завершать проект и многое другое, что касается эффективного взаимодействия группы людей.

Проектное управление – хороший способ уйти от вертикали власти, а кроме того, задействовать персонал сразу в нескольких проектах. Когда человек получает возможность работать одновременно над разными задачами, при этом никто на него не давит, потому что в проекте нет трех руководителей, требующих отчеты, а есть команда, собранная под этот проект. Может быть один руководитель проекта, или один сотрудник, совмещающий свои обязанности с руководством проекта. Но общая задача – не продвинуться по иерархической лестнице вверх, а реализовать успешный проект. Согласитесь, разница есть!

В такой ситуации и руководителю, и участникам проекта необходимы навыки фасилитации, то есть умение эффективно организовывать работу группы. Это умение с помощью набора методик провести любую встречу по проекту быстро и результативно. Что характерно – после таких встреч не нужно заниматься дополнительной мотивацией персонала и убеждать их взять на себя ответственность за какой-то кусок работы. Основной принцип фасилитационных встреч – все вместе обсудили, создали общее информационное поле, приняли решение на основе консенсуса, а значит, и все вместе, и каждый отдельно несем ответственность за итоговый результат, который разработали. Это очень сильно отличается от ситуации, когда руководитель сверху в иерархической структуре придумал, что нужно сделать, расписал зоны ответственности, поработал над тем, чтобы убедить всех, что это надо делать, а потом еще и занимается контролем исполнения.

Практика западных и крупных российских компаний, а также стартапов показывает, что при таком подходе эффективность возрастает. Возможно, и вашей компании пора задуматься о горизонтальной структуре власти и опробовать методы фасилитации? Если вы задались вопросом, как это сделать, то у нас есть короткая инструкция – всего пять шагов, которые изменят работу с проектами в вашей компании.

1. Начните с себя

Руководителю следует начать с себя и понять, подходит ли ему такой фасилитационный стиль управления, и хочет ли он менять себя, свой способ взаимодействия с сотрудниками. Немало людей, которые в принципе чувствуют себя комфортно только в авторитарной системе – и сотрудников себе подбирают таких же, которым комфортно с таким руководителем. Это система с жесткой иерархией и кому-то она может быть комфортная, однако, в ней мало творчества и возможности для изменений. Если вы планируете жить в современной рыночной ситуации, такую систему стоит постепенно адаптировать к изменениям.

Как можно понять, подходят ли для вас и вашей команды фасилитационные методы? Например, принять участие в тренинге, на котором обучают одним из методов фасилитации. Или принять участие в мозговом штурме по генерации идей, который организован специалистами. Или начать изучать соответствующие сайты и литературу. Главный итог этого шага – формирование вашего первичного понимания, что вы готовы пробовать.

2. Обучите команду

Звучит легко, но на практике это означает, что люди, которые привыкли ждать от руководства поручений и поощрений, должны будут научиться мыслить самостоятельно и брать на себя ответственность за принятые решения. Все сотрудники должны будут понять, что проекты, в которых они участвуют, зависят от них и начать мыслить по-новому: не карьерной вертикалью, а успешностью проекта. Высказывать свои идеи, не бояться осуждения и подколок, отстаивать свое мнение и слушать чужое – эти навыки не появятся сразу, но с течением времени помогут улучшить не только климат в команде, но и общую эффективность.

Для начала обучить можно несколько человек – это могут быть близкие по духу коллеги и единомышленники – кто готов поддержать идею внедрения фасилитации в компании, готов изменяться и помогать изменять стиль управления и внедрять настоящие прорывные методики по изменению положения в компании.

3. Определите проекты

Чтобы перейти от теории к практике, необходимо выделить из общей массы те проекты, которые могут стать экспериментальной площадкой. Это должны быть проекты (задачи, процессы), которые могут существовать отдельно, вне системы и где можно было бы уже сейчас начать применять элементы фасилитации. Прежде чем начать, нужно договориться, о сроке эксперимента (три месяца, полгода) – в течение которого задачи будут решаться коллегиально, и о сроке подведения первых итогов.

4. Внедряйте

После того, как вы определили, над какими проектами будете работать по-новому, и кто войдет в команду, вы должны назначить дату первой встречи. Приготовьтесь к тому, что никто не начнет генерить идеи по первой же команде «Поехали!», даже если это ваши единомышленники. Инерция старой жизни будет сохраняться какое-то время. На этом этапе для команды все будет впервые – как вы проводите совещания, как строится повестка, как обсуждаются задачи и генерируются идеи, как коллеги дают обратную связь и поддерживают друг друга и какое вдохновение получает каждый участник команды проекта. Важно понимать, что у вас будут проходить параллельно два инновационных процесса – вы и ваши единомышленники будете учиться применять новые методы, а участники проектной команды – учиться взаимодействовать по-новому. И тот и другой процессы не простые, но увлекательные. Вы можете договориться, кто из вас на каком этапе проекта пробует себя в роли фасилитатора и после встреч, наедине с единомышленниками, получает обратную связь «что было особенно хорошо – над чем поработать».

5. Подведите итоги

Уже через месяц можно подвести первые итоги работы по новой схеме и понять, что получается, а что не очень. Достаточно ли вам компетенций? Не нужна ли помощь со стороны? Удалось ли вообще начать работать по-новому, или благие устремления так и остались на словах и флипчартах? Кто из вас комфортно себя чувствует в роли фасилитатора, а кому интереснее быть просто участником обсуждения. Еще через три месяца, внеся все коррективы в работу, вы можете принять решение – нравится ли вам работать таким образом, и если да, то на какие еще участки работы можно распространить новый подход.

Фасилитация – это увлекательно. Это эффективно. Но для начала придется научиться по-новому: договариваться друг с другом, ставить цели, брать на себя ответственность, не довольствоваться первыми пришедшими в голову идеями… Если это получится – вы скоро увидите, что бизнес вашей компании преобразится.

Комментарии
Директор по развитию, Москва

Очередная развлекуха тренингового рынка...с целью получения хоть какой-то прибыли на новых Продуктах:-)....

Партнер, Красноярск

Какую только дурь не толкают бизнесу, только бы на процессное управление не переходить. И ведь покупают же, что самое печальное...

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Авторитарный стиль управления не эффективен. Нужно вовлекать сотрудников всех уровней в поиски лучших решений для бизнеса. - Вот и весь смысл статьи. Если убрать весь словесный мусор и иностранные определения очевидных явлений - статья полезная.

Имея более чем 10ти летний опыт руководства западными компаниями могу утверждать, что эффективность управления от национальности компании не зависит.

Директор по развитию, Новосибирск

Благодарю Вас Елена за интересную и актуальную статью.

В своем опыте, 3 года назад, мне доводилось сталкиваться именно с таким термином и такой ролью - однозначно подтверждаю актуальность и эффективность такого подхода и конечно же Проектного управления.

В комментариях респондентов статьи критикующего характера - явно прослеживается отсутствие важных управленческих компетенций (не говоря уже о глубине понимания сферы вопроса), что явно может означать предпосылки проигрыша конкурентам или замене "западными стейкхолдерами их западных компаний" на новых и более эффективных топменеджеров... :-)

Успехов в дальнейших трудах по данному вопросу!

Генеральный директор, Москва
Павел Кузовников пишет:
Авторитарный стиль управления не эффективен. Нужно вовлекать сотрудников всех уровней в поиски лучших решений для бизнеса. - Вот и весь смысл статьи. Если убрать весь словесный мусор и иностранные определения очевидных явлений - статья полезная.
Имея более чем 10ти летний опыт руководства западными компаниями могу утверждать, что эффективность управления от национальности компании не зависит.

Еще как зависит. Правило север-юг присутствует даже на локальных рынках. Сравните фламандские и валлонские компании в Бельгии, итальянские в Ломбардии и на Сицилии, саксонские и баварские в Германии (юг лучше севера). Отличия есть. Эффективность разная.

Про азиатские я и не говорю. Авторитарный стиль управления там аксиома. Даже русские компании в Казахстане это нечто. Россия все больше азиатская страна с ордынской традицией ханской вертикали (все решает один Хан) и низкой эффективностью управления (многоуровневая бюрократия, неразбериха, кумовство, сверх-затраты- переделки-недоделки-брак-все должны,товар никому оказался не нужен и он дорогой...).

Европейский стиль, основанный на северной рационали, у нас приживается с трудом. Пример -Б.Андерсон на АвтоВАЗе. Не прижился энергичный и честный швед (слово омбудсмен оттуда), не смог влиться в нашу систему со своими управленческими компетенциями.

В России пока работают дочки западных компаний.

Тупое копирование западного опыта успеха не приносит. Нам необходимо и проектное и процессное управление, даже управление палкой страха неизбежности наказания в некоторых случаях.

Восстановить, а лучше создавать свой русский стиль, основанный на честном слове и приверженности принципам, изучать успешный опыт наших предшественников: почему письмо из Питера доходило во Владивосток в два раза быстрее 100 лет назад? Почему царские мосты через великие реки стоят и работают? Почему 80% ж.дорог построили при царе? Почему русские товары получали первые премии на международных выставках по всему миру 100 лет назад? Почему наши товарные биржи были ведущими в мире? Почему инвесторы вкладывали деньги в наши гос облигации и акции русских компаний-производителей? Как вообще можно управлять эффективно в условиях нашего теневого базара, где две экономики белая и серая?

Роману Ветрову -

Откуда Вы возьмете столько эффективных топменеждеров и как оценивать их эффективность в нашей особой системе 4D координат? Я бы добавил честных, что есть главное.

В современном мире успешные компании давно не конкурируют, это понятие застряло в зубах из прошлого века. В веке нынешнем - создают новое.

Вы правы критики больше, и это нормально.

Главный редактор, Москва

Уважаемые участники дискуссии,
Прошу не забывать о содержании п.8 Декларации Сообщества:

8. Участники Сообщества должны воздерживаться от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.

http://www.e-xecutive.ru/pages/declaration

Консультант, Москва

Очень понравилась лаконичность статьи! И еще то, что в статье не просто рассказывается об инструменте и его полезности, но и предлагается способ "как это сделать". На мой взгляд, очень хорошо, когда к управленческому инструменту прилагается инструкции как его внедрить. В добавление обращу внимание на следующий момент...

Поскольку во главу "делания" (в данном случае изменения организации) ставится руководитель, то и основной риск внедрения методов фасилитации кроется в его поведении. Руководитель тоже человек, над которым довлеют и другие цели\проблемы, и привычки…Важно, чтобы он не оставался наедине со своим новым желаемым будущим. Хорошо, если есть партнеры, коллеги, друзья, разделяющие его видение и способные поддержать в стремлении управлять по-новому. К тому же в любой организации можно найти проявление, ростки желаемых подходов в управлении. Можно выявить их, опереться на тех сотрудников, которые стремятся к подобным отношениям.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.