Первый после шефа, или Каким должен быть статус HR-директора

Директора по персоналу вынуждены работать в условиях недооценки руководством важности их роли в жизни компании. Причина проста. Коллектив воспринимает HR-директора или как кадровика, который много о себе думает, что-то там приказывает и требует, когда его дело – в трудовых книжках ставить печати да на больничных листах расписываться, или как массовика-затейника, организатора поздравлений с ДР.

Корень проблемы – отсутствие в России HR-культуры. Как рядовому эйчару, так и директору по персоналу досталось непростое наследство – образ советского инспектора-кадровика. Задачи, которые ставятся перед таким отделом кадров со стороны руководства, столь же «олдскульны»: принимать на работу, увольнять, выписывать отпускные и больничные листы, не «отсвечивать» и не создавать проблем. В итоге HR-директору некогда заниматься стратегическими задачами по развитию персонала. А иногда и не хватает полномочий. Его функции сводятся к рекрутингу и кадровому учету.

Между тем, любой директор по персоналу по своему статусу должен быть равен исполнительному и финансовому директорам. Это сопоставимые фигуры. У директора по персоналу есть собственные стратегические задачи, влияющие на эффективность работы персонала, который, в свою очередь, зарабатывает деньги владельцу бизнеса.

Обозначим проблему

Чего хочет руководитель любой организации – если быть честным? Какова идеальная картинка?

• Стоимость найма персонала: без бюджета.
• Текучка: отсутствует как факт.
• Фонд ЗП, социальный пакет и выплаты: свести к нулю.
• Эффективное время работы персонала: более восьми часов.
• Роль отдела персонала: HR-менеджер должен делать вообще все – быть кадровиком, офис-менеджером, психологом, массовиком-затейником, секретарем, бухгалтером и т.д.

Другими словами, плох тот руководитель, который не хотел бы стать помещиком с собственными крепостными. С чем же руководителю приходится иметь дело в реальности?

• Стоимость найма персонала: от 6 тыс. руб.
• Текучка: до 30%.
• Фонд ЗП, социальный пакет и соцвыплаты: стремятся к бесконечности.
• Эффективное время работы персонала: менее шести часов.
• Роль отдела персонала: он и так делает все.

Как вы видите, все несколько менее радужно, и только отдел персонала продолжает пахать на правах крепостных. И HR-директор – первый в ярмовой упряжке, на плечи которого ложится вся тяжесть завышенных функций и чрезмерной ответственности.

А между тем, директор по персоналу может и должен быть тем, кого наши зарубежные коллеги веско называют Chief Human Resources Officer (CHRO). Человек, который имеет власть, отличается активностью и предпринимательским подходом, знает о компании все. И это позволяет ему не ждать задач от руководства, а самостоятельно предлагать пути решения в рамках своей сферы ответственности.

Бизнес – это кадры. Кадры – это HR

Любой бизнес – это люди. И часто отделы представляют собой замкнутые «мирки». Например, в отделе продаж менеджер делает 10% оборота компании. Вы, как руководитель организации, это видите и можете отследить. А вот что руководитель отдела делает со своими подчиненными, проверить сложно – нет инструментов и времени. Возникло недовольство – можно как-то отреагировать. Недовольства не слышно – ну и ОК, работаем дальше.

Не буду здесь долго говорить о том, почему не стоит «забивать» на персонал. В двух словах: это ведет к потере времени, денег, торможению и последующему краху бизнеса. Рядовой кадровик заниматься реальной работой с персоналом не может – на нем кадровый учет. Грузить кадровика дополнительной работой можно только в небольшом бизнесе. В среднем и крупном бизнесе один человек не осилит обе эти функции. И работа с персоналом, и кадровый учет будут выполняться одинаково плохо к радости проверяющих органов, и на вашу беду. Идеально, когда HR-директор управляет человеческими ресурсами, а рядовой HR-менеджер ведет кадровый учет.

Если же в вашей компании нет директора по персоналу, и вы сами выполняете его функции – вот вам несколько примеров из моей практики. Пусть они послужат для вас поводом задуматься.

Полиграфическая компания. У одного из продажников пакет заказов – на 10 млн евро. Руководитель вводит в отдел продаж нового коммерческого директора, который не находит общего языка с ценным сотрудником и, исходя из субъективной неприязни, его увольняет. Мотивация увольнения – человек «зажрался», не работает, сидит на входящем потоке, который можно перекинуть любому. Очевидно, что коммерческий решает свои задачи, которые далеки от задач отдела и совершенно противоположны задачам директора по персоналу. Руководитель же не имеет возможности отслеживать работоспособность сотрудников, так как у него своих дел «по горло». Все эти процессы должен бы контролировать директор по персоналу, но у него нет для этого реальных полномочий – он не может вмешиваться в дела стороннего отдела. Так компания потеряла ценного сотрудника.

Другой пример. В одной из компаний пришел к власти новый руководитель отдела логистики – «перекупленный» менеджер из другой фирмы. Свою работу он начал с чисток: уволил почти всю команду отдела, намереваясь привести своих, как он их называл, «проверенных». В данной компании был облеченный реальными полномочиями директор по персоналу, который сумел оперативно вмешаться и надавать зарвавшемуся руководителю-логисту по рукам. HR-директору пришлось буквально возвращать уже уехавшие из офиса ценные кадры, вести с ними дополнительную работу, искать подходы к мотивации. Примечательно, что логист был уволен уже через месяц, а ребята, которых вернули, работали еще четыре года.

По моему опыту, в большинстве современных компаний HR-директора не имеют допуска внутрь подразделения, не знают, что в них происходит, у них нет возможности отвечать за сотрудников, оказывать им реальную помощь. Иногда они и сами не горят желанием туда влезать, не имея полномочий сделать хоть что-то. Какие полномочия необходимо делегировать директору по персоналу, чтобы он мог правильно работать с вашими людьми?

Топ-менеджер, работающий с вашим главным ресурсом

Директор по персоналу – человек, который должен развивать компанию как систему. Он должен прогнозировать этапы роста, последующие шаги и принимать участие в разработке стратегии. Участие в разработке стратегии позволит ему под эту стратегию развивать компетенции сотрудников и набирать нужных людей. Иначе реализация вашей стратегии неизбежно забуксует из-за нехватки компетенций у ваших сотрудников.

Чтобы директор по персоналу мог организовать работу своего отдела под задачи компании, ему необходимо делегировать вполне конкретный круг задач:

• Подбор ключевых кадров.
• Работа по удержанию ценных сотрудников, думающих о смене места работы.
• Мониторинг рынка труда (кто и почему ищет работу, на какие позиции, каковы зарплатные ожидания).
• Формирование образа компании, как привлекательного работодателя.
• Участие в позиционировании бренда компании.
• Обучение и адаптация персонала.
• Мотивация персонала.
• Коммуникации за пределами компании (информирование соискателей о ярмарках вакансий, открытых вакансиях и т.д.).
• Поддержание дружелюбной атмосферы, разрешение конфликтных ситуаций.
• Участие в оценке экономических показателей подразделений и влиянии персонала на них.
• Участие в бюджетировании отделов и компании.
• Контроль увольнений сотрудников, занимающих ключевые должности.

И не забудьте выделить на это бюджет.

Контроль увольнений ключевых сотрудников стратегически важен. Увольнение такого сотрудника – это не просто запись в трудовой. В компании, которая стремится сохранить свой имидж, увольнение, например, руководителей – это системная работа, включающая в себя целый ряд факторов:

• Кто и как сообщает об увольнении? Лучше проявить уважение, побеседовать лично. Нельзя увольнять по телефону, через секретаршу или электронку.
• Чем мотивировано увольнение? Если по собственному желанию – необходимо понять причины этих личных желаний, устранить возможность их возникновения у других сотрудников. Если же есть конфликт, усугублять его негативной надписью в трудовой непрофессионально. Лучше не давайте рекомендаций.
• Как компенсируется увольнение?
• Поддерживаются ли контакты с покинувшими компанию? Возможно, сотрудник и компания смогут быть полезны друг другу в будущем.

Таким образом, директор по персоналу воздействует на интересы, поведение и деятельность сотрудников, с целью мотивировать их на достижение стоящих перед компанией целей. Для этого HR-директор должен использовать принципы, методы и средства, основанные на стратегии развития бизнеса. Если он будет принимать участие в разработке этой стратегии наравне с другими топ-менеджерами – проблем не будет. Если же его должность не будет восприниматься всерьез – ни о какой кадровой политике под цели компании не может быть и речи.

Директор по персоналу – не просто механизм, который должен найти определенного человека. HR-директор должен понимать, какого человека нужно взять, почему его нужно взять, и как этот человек будет встроен в механизм вашего бизнеса.