За что хвалить HR-директора

«Как измерить эффективность работы директора по персоналу»

«Кадры решают все» — эта избитая фраза определяет положение нынешних директоров по персоналу достаточно высоко в иерархии компании. Действительно, так много уже сказано и написано о том, что сотрудники — это важный стратегический ресурс компании, что их нужно холить и лелеять, чтобы бизнес процветал. Именно для управления человеческими ресурсами создаются целые службы и департаменты, единственная цель которых — правильно использовать этот важнейший ресурс для достижения компанией своих глобальных стратегических целей. Для того, чтобы человеческий ресурс использовался эффективно, придумано множество инструментов и методик, которыми пользуются HR-специалисты.

Каждый уважающий себя директор по персоналу, выходя на рынок труда в поисках работы, непременно перечисляет в своем резюме все инструменты и методики, которыми он умеет пользоваться. Очень часто стоимость такого специалиста на рынке труда определяется количеством современных методик, которыми директор по персоналу владеет. Это положение дел понятно, так как работодатель хочет приобрести профессионального HR-специалиста, который для решения его проблем имеет в своем арсенале наибольшее количество различных подходов. Продвинутый же работодатель определяет качество и стоимость директора по персоналу не только по количеству технологий и приемов, которыми он владеет, но и по результативности его прошлой деятельности. А вот здесь и начинаются проблемы. Как оценить результаты прошлой или текущей деятельности HR-специалиста? По каким критериям и признакам? Что, собственно, представляет собой успешный и эффективный директор по персоналу?

Обычно меня на собеседованиях просят рассказать об успехах на прошлых местах работы. Конечно, я подробно рассказываю о том, что было сделано в той или иной компании. Но я ни разу не слышала вопроса о том, какой экономический эффект принесли мои проекты бизнесу.

А если проанализировать и оценить работу в денежных единицах? Думаете сложно? Я думаю, что это не так уж и сложно. Конечно, ситуации бывают разными. Иногда экономический эффект очевиден, например, при внедрении Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) директор по персоналу совместно с финансистами должен организовать обучение этим стандартам для того, чтобы сотрудники могли работать с новыми видами отчетности. Обучить методам работы с МФСО устоявшийся коллектив будет гораздо дешевле, чем расформировать всю бухгалтерию и нанять новых сотрудников, обладающих нужным навыком. Стоимость обучения известна, стоимость подбора посчитать легко, стоимость потерь от отсутствия персонала тоже можно вычислить. Складываем стоимость подбора и потерь от отсутствия персонала, вычитаем из этой суммы стоимость обучения и получаем сумму экономического эффекта от выполнения данной задачи директором по персоналу.

Но, если ваш директор по персоналу, решил внедрить новую систему оплаты труда, как посчитать эффект от внедрения? Прежде чем одобрять данный проект, нужно получить ответы на вопросы:

1. Чем плоха действующая система оплаты труда, которую планируется заменить на новую?

2. Как повлияет новая система оплаты труда на бизнес-результат?

3. Будет ли она менее затратной?

4. Сможет ли она стать стимулятором для роста производительности труда и профессионального уровня сотрудников?

5. Сколько будет стоить внедрение, и окупиться ли оно?

Получив ответы на вопросы, мы сможем определиться, стоит ли нам это делать, и что мы в итоге получим. В том числе мы сможем посчитать, будет ли эта система оплаты труда влиять на финансовый результат компании.

Помимо этого, мы можем также понять цель, которую преследует директор по персоналу. Проводит ли он смену системы оплаты труда ради самого процесса смены, либо он делает это для решения проблем бизнеса (например, для того, чтобы новая система оплаты труда влияла на рост производительности или на рост объемов продаж). Если он только продемонстрировал свой навык, то, безусловно, приобрел дополнительный опыт и увеличил свою стоимость на рынке труда. Но при этом бизнес ничего не приобрел, и, хорошо, если ничего не потерял. В этом случае вполне резонно задуматься над тем, а зачем компании такой профессионал, который обходится дорого (это факт!), но влияния на финансовые результаты компании не оказывает? Зачем нужны все эти новомодные HR-технологии?

Так вот, я считаю, что директор по персоналу успешен и эффективен тогда, когда он умеет делать хорошо три вещи:

1. Управлять численностью.

2. Управлять затратами на персонал.

3. Управлять компетенциями.

И делает он эти три вещи не просто так, а для того, чтобы бизнес был эффективным, то есть приносил такой доход, какой был запланирован, а не какой получился; развивался или оставался стабильным в зависимости от желания владельца.

И все HR-технологии в руках директора по персоналу нужны лишь для того, чтобы успешно выполнять задачи в рамках управления численностью, затратами и компетенциями.

Теперь по порядку:

Управление численностью.

Эффект от выполнения задач по управлению численностью, думаю, очевиден: чем меньшее количество персонала производит требуемое количество продукта/услуг, и тому подобное, тем эффективнее выстроил работу ваш директор по персоналу. В данной ситуации, работодателю и директору по персоналу необходимо договориться только о критериях оценки эффективности его работы.

Вы можете ориентироваться на показатели конкурентов, которые добились, по вашему мнению, лучших результатов по численности. А если таковых нет, можете сконцентрироваться на улучшении показателей было /стало внутри компании.

О способах снижения численности написано и сказано очень много, поэтому подробно останавливаться на них в рамках данной статьи я не буду. Скажу лишь, что диапазон методов, простирается от сокращения ненужных должностей и оптимизации бизнес-процессов, до изменения технологических процессов и повышения эффективности использования производственных мощностей. Задача директора по персоналу - выбрать наилучшие технологии подходящие именно для вашего бизнеса и оптимизировать численность в соответствии с поставленными целями.

Управление затратами на персонал.

Эффективность решения задач по данному направлению тоже вполне очевидна: чем меньше издержек на одного человека, тем лучше. Только нужно отнестись к этому без фанатизма. Вряд ли Ваш HR-директор будет счастлив, если заставить его снижать издержки до бесконечности. Большинству из нас прекрасно известно, что на стоимость персонала влияет состояние рынка труда, рост заработных плат у соседей по бизнесу, инфляционные процессы в стране и тому подобное. Снижать затраты можно, но только если они не оптимальны с объективной точки зрения.

Я считаю, что в этом случае необходимо проанализировать следующее:

1. Структуру затрат. Здесь все просто, нужно понять, какие статьи затрат не мотивируют персонал и не являются обязательными с точки зрения трудового законодательства, а также те, которые редко используются – все их можно минимизировать. Например, распространенная льгота – добровольное медицинское страхование. Какое количество работников пользуется полисами ДМС? В одной из компаний, в которой мне довелось работать этот процент был не выше 10-ти. Зачем нужно тратить деньги на льготу, которой не пользуются сотрудники. На мой взгляд, ее можно упразднить или заменить другой льготой, которая станет для сотрудников более привлекательной.

2. Структуру заработной платы. Здесь можно отказаться от доплат за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п., которые, как известно, оплачиваются по более высоким расценкам. Как это сделать в рамках закона и безболезненно для сотрудников — искусство директора по персоналу.

К тому же, существует такая часть заработной платы, как премия, которая, я убеждена, должна выплачиваться за конкретные результаты трудовой деятельности, а не быть безусловно выплачиваемой частью заработка сотрудника.

Если директор по персоналу сумел добиться того, что премия действительно является премией, а сотрудники не совершают добровольных «трудовых подвигов» за двойную оплату — значит, затраты на персонал оптимизированы.

Наверняка, мои коллеги знают еще несколько способов снижения издержек на персонал, и то, как сделать это безболезненно для самого персонала и с максимальной пользой для бизнеса. Главное чтобы погоня за сокращением издержек не повлекла за собой массовый отток квалифицированного персонала.

Если же вы считаете, что затраты на персонал оптимальны, то расслабляться все равно не стоит. В этом случае необходимо говорить о качественном планировании этих затрат (бюджет): чем меньше перерасходов случилось в финансовом году — тем лучше, тем более предсказуемым является финансовый результат компании. А это тоже хороший показатель.

Управление компетенциями.

Возможно, результаты от выполнения задач по управлению компетенциями не такие однозначные с точки зрения подсчета экономического эффекта, однако я уверена, что управлять компетенциями необходимо и оценить эффективность этого процесса в рублях вполне реально.

Итак, чем большим количеством компетенций, необходимых для выполнения бизнес — задач, обладает сотрудник, и чем выше уровень их развития, тем лучше. Очень важным я считаю наличие именно тех компетенций, которые необходимы для бизнеса. Если для бизнеса компетенция не нужна — не стоит её оценивать с точки зрения развитости и тем более её развивать (ну если только вы не решили заняться благотворительностью).

Когда мы беремся за столь непростую задачу, директор по персоналу должен в первую очередь позаботиться о том, чтобы у него был утвержденный список тех компетенций, которые необходимы на конкретной должности для выполнения задач с наилучшим качеством. После этого, необходимо провести оценку наличия компетенций и уровня их развития у конкретных сотрудников на конкретных должностях. И только при наличии этих двух документов работодатель и директор по персоналу могут начать договариваться о задачах в рамках управления компетенциями и критериях оценки эффективности.

Конечно, на этапе обсуждения нужно будет определиться: кого из сотрудников развивать нет необходимости, потому что у них все в порядке, кого придется уволить, как безнадежных; кого чему-то научить. Но это уже методы, которыми будет пользоваться директор по персоналу для достижения цели. Оценивать же эффективность выполнения поставленных задач стоит путем сравнения: было в начале периода/стало по его окончании. При наличии списка компетенций и уровня их развития у конкретного работника на конкретной должности мы можем легко оценить результат работы с сотрудником по развитию компетенций в цифрах, что намного показательнее, чем качественная оценка.

По большому счету, при оценке эффекта от управления компетенциями я вижу только одну трудность — мы не во всех случаях можем сразу и однозначно посчитать, какой экономический эффект принесет развитие конкретной компетенции у конкретного работника. Это касается, прежде всего, управленческих компетенций. Однако, когда компания принимает решение развивать именно этот блок компетенций, она должна понимать, для чего она это делает. Если цель ясна, то перевести все это в рубли реально. Банальный пример: эффективность совещаний. Если в вашей компании на них тратиться слишком много времени, научите своих работников проводить эффективные совещания, тем самым, сократив время их проведения, а, возможно и их количество. Стоимость одного совещания посчитать легко: нужно сложить все заработные платы участников, поделить их на месячную норму часов и умножить на количество часов, проведенных на совещании. Для полноты картины можно приплюсовать еще стоимость амортизации оборудования, используемого на совещании, налоги на заработную плату и тому подобное. Если на одно совещание стало тратиться меньше времени или они стали проводиться реже, то мы стали тратить меньше денег на данную функцию — это и есть экономический эффект от управления компетенциями.

Таким образом, если ваш директор по персоналу показывает положительную динамику по всем трем направлениям, описанным в этой статье, будьте уверены — вы являетесь обладателем действительно профессионального специалиста, и ваш бизнес от этого только выигрывает.

Happy end

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Председатель совета директоров, Москва

Хорошая структурированная статья, показывающая высокий уровень и профессионализм автора.Можно взять за основу (а может она уже и есть) для разработки методических рекомендаций для оценки как директора, так и службы по управлению персоналом.

HR-директор, Воронеж

Являясь членом Сообщества вот уже третий год, впервые оставляю свое мнение в обсуждении. И мнение это - глубокое уважение и почтение автору статьи!!! Полагаю, эта статья - одна из немногих, которая поможет расставить на надлежащие места роль HR-директора в бизнесе, как у самих HRов, так и у топ - менеджмента. Как пища для размышления еще одна статья, правда, четырехгодичной давности, но не потерявшая своей актуальности…http://www.klerk.ru/boss/?13874

Аналитик, Екатеринбург

Про хорошую структурированность соглашусь, но, как мне видится, это единственное достоинство статьи.[B][I]Каждый уважающий себя директор по персоналу, выходя на рынок труда в поисках работы, непременно перечисляет в своем резюме все инструменты и методики, которыми он умеет пользоваться.[/I][/B]Это делает операционист (уровеь попугая - научили 3-м словам и эти 3 слова к месту и не к месту). [B]Директор [/B]должен, как минимум, создавать инструменты под конкретную деятельность.[I][B]Продвинутый же работодатель определяет качество и стоимость директора по персоналу не только по количеству технологий и приемов, которыми он владеет, но и по результативности его прошлой деятельности.[/B][/I]Кому интересны результаты в прошлом? Что толку оценивать, что я создал систему развития ключевых категорий на предприятии N. Важно, под какой проект принимается НР-директор сейчас и как он может справиться с этим проектом.[B][I]Так вот, я считаю, что директор по персоналу успешен и эффективен тогда, когда он умеет делать хорошо три вещи:1. Управлять численностью.2. Управлять затратами на персонал.3. Управлять компетенциями[/I].[/B]Для сведения (по 1 и 2) – управляет численностью линейный менеджер, ДП анализирует причины отклонений от стратегии и разбирается в возможностях помочь линейному менеджеру минимизировать затраты, в т.ч. и в области НР.По 3 – ну, да, кроме ДП больше никто не имеет права распределять полномочия в компании – скажите об этом своему Гендиру :) А если речь о компетентности, то это тоже распределенная задача. Ваш п.3 - совковой централизацией отдает :| [B][I]…чем меньшее количество персонала производит требуемое количество продукта/услуг, и тому подобное, тем эффективнее выстроил работу ваш директор по персоналу…[/I][/B]Ага, а чем выше / ниже % от Центробанка, тем эффективнее работает ваш Финдир.А чем реже (или чаще) меняется потребность у покупателей – тем эффективнее работа директора по маркетингу и т.д. Связывать несвязываемое – это здорово :D [B][I]В данной ситуации, работодателю и директору по персоналу необходимо договориться только о критериях оценки эффективности его работы[/I].[/B]Очевидно, автор не понимает сути термина «критерий», т.к. критерий «меньшим числом больше» уже высказан двумя строками выше.[B]…[I]директор по персоналу должен в первую очередь позаботиться о том, чтобы у него был утвержденный список тех компетенций, которые необходимы на конкретной должности для выполнения задач с наилучшим качеством.[/I][/B]И поставить большой шкаф под накопление талмудов, и еще нанять дополнительную уборщицу, чтобы с этих талмудов стирать пыль, а еще отдел коррекции, чтобы в эти талмуды успевать вписывать изменения и дополнения… В общем, бюрократия процветает, что противоречит критерию эффективности, указанному выше.…[B][I]если ваш директор по персоналу показывает положительную динамику по всем трем направлениям, описанным в этой статье, будьте уверены — вы являетесь обладателем действительно профессионального специалиста, и ваш бизнес от этого только выигрывает[/I][/B].Не уверен, во-первых, и не выиграет, во-вторых.Очередная ловушка для дилетантов как от управления, так и от управления человеческими ресурсами.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

На мой взгляд, хорошая попытка 'перевести' аморфный ком имеющихся теорий (от векового иностранного до скороспелого отечественного) на язык цыфр и рентабельности. Поздравления. Только потеряна вторая сторона медали: у человеческого ресурса всегда есть эмоциональная окраска (особенно у 'русского' наемника) и результативность самых стройных планов и расчетов легко разбивается об стену 'отсутствия термометра настроения' = обратной связи от самого нижнего звена+ внутреннего имиджа+адекватности реакции и взаимопонимания начальник-подчиненный. Необходим, кажется, еще критерий - рабочая обстановка в компании, которую ни численность, ни уровень денег, ни компетенции не заменят, а исправят только очень большие усилия (примеров чему придостаточно...)

Руководитель проекта, Украина
По поводу комментария Ирины: Вы совершенно правы, что есть эмоциональная окраска. Помнится, еще некий товарищ Херси (P. Hersey, кажется) определял 'уровень рабочей зрелости' сотрудника по [U]низшему [/U]из двух показателей: [B]навыки и умения [/B](skills& abilities, компетенции, умение выполнять поставленные задачи) и [B]психологическая мотивация [/B](другими словами, желание выполнять эту задачу). И, что характерно, именно в обязанности руководителя ставил повышать ОБА эти показателя, в частности, путем конкретной похвалы за выполнение конкретной задачи.А статья в целом и правда очень хорошая. Конечно, нельзя перевести на язык цифр все, но, помнится, именно когда маркетологи в конце 90х начали считать затраты на маркетинг и отдачу - их начали уважать руководители предприятий. Думаю, что то же самое происходит и с HR-ами сейчас, как Вы считаете, коллеги?Кстати, вот еще одна ссылка (не сочтите за рекламу, сайт не наш) http://www.hr-ua.com/news/1945/по одному из инструментов HR-а (тестирование), и оценке его использования в отечественной практике.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Дык про то, что там в этой статье про тестирование, уже писано здесь было переписано. :) Имхо дело даже не столько в том, чтобы считать. Как верно здесь замечали, далеко не все можно квантифицировать. Наипаче в HR-е. А вот просто ставить цели, задаваться вопросом о том, как то или иное планируемое действие способствует их достижению и соотносить полученный результат с поставленной целью - это действительно великое дело. Хотя бы для начала...

Старший консультант, Москва

Автор сетует, что на собеседовании ее ни разу не спросили об экономическом эффекте, который приносит ее деятельность. Я регулярно сталкиваюсь с обратной ситуацией, на вопрос об оценке экономической эффективности деятельности директора по персоналу, подавляющее большинство кандидатов на вакансию ДП впадает в некоторую прострацию. В лучшем случае сообщат, что перестали работать с кадровыми агентствами и тем самым сэкономили (!) компании деньги. ДП чаще всего просто не мыслят экономическими категориями, их просто этому не учат. Много ли ДП запрашивают и имеют доступ к финансовой информации компании? Имеют возможность (и желание) отслеживать, как меняется выручка, прибыль? Кто отслеживает такой показатель, как доля расходов на персонал в выручке (прибыли)?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ольга Григорьева пишет:ДП чаще всего просто не мыслят экономическими категориями, их просто этому не учат. Много ли ДП запрашивают и имеют доступ к финансовой информации компании? Имеют возможность (и желание) отслеживать, как меняется выручка, прибыль? Кто отслеживает такой показатель, как доля расходов на персонал в выручке (прибыли)?
В общем, тема плавно перетекает в 'Почему в HR идут...'. http://www.e-xecutive.ru/forum/forum56/topic5261/messages/ :)Но при этом Вы, Ольга, имхо полностью правы. Встретить HR-а, который бы думал таким образом, да еще имел бы доступ к соответствующей информации, да еще и что-то бы СЧИТАЛ - это оооооочень большая редкость.
Аналитик, Екатеринбург
Ольга Григорьева пишет:Кто отслеживает такой показатель, как доля расходов на персонал в выручке (прибыли)?
ЩЩет, а я и не предполал, что это редкость. Чем же тогда загружают директоров (не только НР-функции)? Не хотелось бы, чтобы дошли до оценивания на уровне: 'а Вы арифметике разумеете?'Тут мне одна дама в упрек поставила, что я не компетентно прокомментировал статью. Может есть желающие показать в чем я так не разбираюсь в функции управления персоналом (критика критики)?Может я в заповеднике живу :|
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.