Во многих компаниях IT-бюджеты уменьшаются: новые проекты запускают осторожнее, часть инициатив откладывают, где-то сокращают команды. При этом задачи никуда не исчезают. Нельзя поставить работу на паузу только потому, что бюджет ограничен. Давайте обсудим, как в условиях нехватки ресурсов закрывать потребности в персонале, и какой формат трудовых отношений выгоднее для работодателя – постоянный или временный сотрудник.
Найм или аутстаффинг: как сравнить расходы на персонал
Обычно сравнение выглядит просто: зарплата штатного разработчика – 300 тыс. рублей в месяц, «арендованный» специалист – 480 тыс. На первый взгляд, выбор очевиден: первый вариант выгоднее. Но зарплата – это не полная стоимость сотрудника для компании. К ней добавляются страховые взносы, расходы на поиск и найм, технику, лицензии, обучение, отпуска и больничные, а также время руководителя на адаптацию нового человека. С учетом обязательных расходов его реальная стоимость для компании легко может приблизиться к 400-420 тыс. руб. в месяц. Кроме того, сотруднику нужно платить не только тогда, когда на проекте пожар и нужны все руки, но и после того, как пожар потушили.
На аутстаффинге тот же специалист может стоить дороже, но дальше возникает главный вопрос: сколько месяцев в году он действительно нужен? Поэтому корректнее сравнивать не зарплату и ставку подрядчика, а полную стоимость ресурса за определенный период. Именно здесь экономика может заметно измениться. Рассмотрим несколько типовых сценариев выбора.
1. Специалист нужен постоянно
Допустим, у компании большая 1С:ERP, которую постоянно развивают. Есть очередь задач на год вперед, поэтому разработчик будет загружен все 12 месяцев. Штатный специалист со всеми расходами обходится в 420 тыс. руб. в месяц, а специалист на аутстаффинге – в 480 тыс. За год получаем примерно 5 млн рублей против 5,76 млн.
При стабильной загрузке штат действительно дешевле. Кроме того, человек постепенно погружается в систему, знает внутреннюю кухню, понимает, где какой «костыль» лежит и почему его нельзя трогать. Если компетенция нужна постоянно, работа прогнозируема, работодатель умеет нанимать и удерживать людей, свой специалист – логичный выбор.
2. Сотрудник нужен на короткий срок
Другая ситуация: компания запускает большой этап проекта 1С:ERP, для которого на полгода нужен еще один сильный аналитик. После запуска объем работ снизится, и отдельного человека на полную загрузку уже не потребуется. В таком случае можно открыть вакансию, потратить месяц-два на поиск, провести собеседования, сделать оффер и дождаться выхода сотрудника. А через полгода обнаружить, что проект закончился, а необходимость в специалисте осталась.
Годовая зарплата штатного сотрудника – около 5 млн рублей плюс расходы на подбор. Шесть месяцев аутстаффинга обойдутся в 2,88 млн рублей, то есть, разница составит больше 2 млн.
Если после завершения проекта специалиста можно без проблем перевести на другую задачу и загрузить еще на полгода, ситуация меняется – возвращаемся к первому сценарию. Но если такой задачи нет, компания фактически покупает 12 месяцев ресурса, хотя нужно только шесть. Ошибка в том, что работодатели при сравнении форматов смотрят на стоимость одного месяца, хотя в некоторых случаях важнее количество месяцев, за которые придется платить.
3. Нужен редкий эксперт
Есть и другая категория задач, когда вопрос уже не только в стоимости специалиста. Например, на проекте нужен архитектор 1С:ERP с конкретным опытом производства, эксперт по производительности больших баз или DevOps с определенным стеком. Работы для такого специалиста – всего на два месяца. Нанимать человека в штат в такой ситуации – это как покупать экскаватор, потому что на даче нужно один раз выкопать бассейн.
Редкого специалиста еще нужно найти. Поиск, собеседования и оффер могут занять несколько месяцев. Если проект все это время стоит, стоимость ожидания окажется намного выше разницы между зарплатой сотрудника и ставкой внешнего эксперта. Допустим, из-за отсутствия нужного архитектора запуск этапа проекта сдвигается на два месяца, а каждый месяц задержки обходится бизнесу в 1,5 млн руб. В этом случае потери составят 3 млн – еще до того, как начали обсуждать зарплату.
В таких ситуациях я рекомендую смотреть не только на стоимость специалиста, но и на стоимость его отсутствия. Если эксперт нужен только на короткий этап, смысл аутстаффинга в том, чтобы получить компетенцию в нужное время, и разойтись после окончания задачи.
4. Неравномерная нагрузка на команду
В разработке это частая ситуация. Например, в обычном режиме компании хватает семи разработчиков, но несколько раз в год приходят крупные релизы, миграции или большие пачки задач, и на три месяца требуется 12 человек. Годовой ФОТ на 12 штатных сотрудников – это примерно 60,5 млн руб.
Более выгодный вариант – оставить семь специалистов в качестве постоянного ядра, а на три пиковых месяца подключать еще пять подрядчиков. Тогда семь штатных специалистов обойдутся примерно в 35,3 млн руб. в год, а стоимость аутстафферов на три месяца – еще в 7,2 млн. Итого получится около 42,5 млн рублей. Разница составляет 18 млн.
Конечно, в реальной жизни экономика не такая простая: кто-то нужен четыре месяца, кто-то восемь, меняются ставки и объем задач. Но общий принцип остается: если нагрузка сильно меняется в течение года, держать постоянный большой штат – дорого.
Аутстаффинг: где происходит экономия
- Не приходится постоянно оплачивать временную компетенцию. Если этап проекта закончился, специалист больше не нужен, компания не продолжает платить за его простой.
- Сокращаются затраты времени на найм, особенно, если речь идет о редкой компетенции или нужно одновременно усилить команду несколькими специалистами. При этом не приходится увеличивать постоянный фонд оплаты труда под временную нагрузку.
- Ресурсы не расходуются на замену специалиста. Если штатный сотрудник уходит, компании приходится заново запускать поиск, проводить собеседования и ждать выхода нового человека. В аутстаффинговой модели задача найти замену лежит на подрядчике.
- Гибкость состава команды. Сегодня нужны два аналитика и разработчик, а через три месяца – архитектор и два тестировщика. Не нужно заранее угадывать, какие именно специалисты понадобятся через полгода. В спокойные времена это удобно. Когда бюджеты пересматриваются несколько раз в год, такая гибкость становится еще и финансовым фактором.
Когда лучше взять специалиста в штат
- Если человек нужен постоянно, его загрузка понятна наперед, а компетенция критична для бизнеса.
- Если компания нужных специалистов находит быстро, текучка невысокая, а свободные ресурсы можно перераспределять между проектами.
- Если команда постоянно занята развитием большого продукта, +1 разработчик в штат может оказаться гораздо разумнее еще одного разработчика на аутстаффинге.
- Если компания сознательно не хочет отдавать наружу некоторые компетенции: архитектуру продукта или критичные знания о внутренних системах.
Выводы
Важно понимать не только стоимость специалиста, но и срок, на который работодатель принимает на себя эти расходы. Задача не в том, чтобы заменить штат внешними людьми, а в том, чтобы понять, какая часть команды действительно должна быть постоянной. Когда горизонт планирования сокращается, возможность привлекать ровно столько человеческого капитала и на тот срок, который действительно нужен компании, становится вполне здравым способом управлять расходами.
Также читайте:
Здесь открывается целый спектр обстоятельств, которые нужно рассмотреть отдельно.
Во-первых, выполнение любой работы в нормальных условиях предполагает понятность и доступность исполнителю собственно производственной функции, поэтому достаточное описание состава производимых работ должно быть в любом случае - будь то трудовой договор или подрядный. В рамках трудового договора состав работ преимущественно определяет должностная инструкция, в рамках ГПД - контракт.
Во-вторых, смыслоразличительной является именно протяженность работы во времени и подчиненность внутреннему трудовому распорядку: если у нее нет фактического конца (условно "возить грузы в рамках типового процесса"), она будет предметом трудового договора; если конечность работ, их предмет и целевой результат установить можно (условно "перевезти груз Х из пункта А в пункт В к дате Д"), тогда возникают обстоятельства, позволяющие такую работу квалифицировать как отношения не в рамках Трудового кодекса.
В-третьих, для внешних работ (хоть по схеме аутсорсинга, хоть по схеме аутстаффинга) составлять перечень выполняемых работ придется. Соответственно, не полнота перечня работ и их расположение во внутреннем или внешнем периметре будут служить критерием обособления процессов, но понимание исполнителями требований по реализации процессов окажется риск-фактором при передаче стороннему исполнителю.
В-четвертых, размер компании и сложность реализации проектов (в том числе внедрения ERP-систем) могут, но не обязаны влиять на список задач. Так, принципиальная схема развертывания ERP с точностью до типовой инфраструктуры (указанной в спецификациях вендора) остается стабильной. При этом часть модулей может одновременно внедряться и штатным персоналом компании, и внешними специалистами - от профильных компаний до самозанятых. Конкретная экспертиза может привлекаться как на момент самого процесса внедрения, так и для последующего сопровождения уже внедренных систем.
В-пятых, схема компенсаций за выполненные работы может вестись не только по модели Time&Material, более того - такое течение можно назвать атипичным. Оно возникает при превышении согласованного бюджета и является вынужденной мерой для сторон. В норме подрядные договоры оговаривают конкретную стоимость за конкретный результат. Третья из возможных схем расчета предполагает оплату работы специалиста на объекте, и вот уже она может носить признаки классического аутстаффинга.
При проведении проверки вопрос названия конкретных соглашений на бумаге будет играть незначимую роль, поскольку анализироваться будет суть операций. Измененные названия могут быть истолкованы как намеренное сокрытие состава работ сторонами по предварительному сговору в целях легитимации сложившихся отношений (в т.ч. в рамках притворных сделок), соответственно, это может выступать отягчающим обстоятельством.
Фактически при определении периметра внешних работ гендиректору следует ответить на два вопроса: 1) требуется ли получить результат вне зависимости от исполнителя? 2) окажется ли состав работ уникальным в достаточной степени, чтобы не подпадать под критерий фактической повторяемости. После этого можно уже будет выбирать конкретное наполнение контракта, и аутстаффинг в такой ситуации может оказаться по приоритетности выбора сильно позади аутсорсинга как по юридическому оформлению, так и по возможным налоговым рискам.