Итак, первое, что предлагает сделать Марр, это, как минимум, сменить название департамента в компании, поскольку он считает его абсолютно неправильным. По его мнению, такое название департамента – «человеческие ресурсы» – говорит о том, что эти люди смотрят на сотрудников компании, как на такой же ресурс, как финансы, имущество или попросту – машины, приходящие в офис делать свою работу, продавать, создавать, придумывать. Если этот департамент не понимает всей абсурдности данного пользовательского отношения к людям, то не заслуживает работать с ними.
Другая проблема состоит в том, что HR-департаменты пытаются служить «двум господам», что в итоге, в большинстве случаев, не приводит к успехам и качественным результатам труда. С одной стороны, они работают в компании, чтобы обеспечить поддержку работников, а с другой – помогают руководителем управлять этими работниками – отслеживают их поведение, дисциплину, оценивают их профессиональные качества. Такой конфликт интересов может вызвать определенные разговоры между сотрудниками о том, что HR-департамент играет на стороне руководства, а не защищает сотрудников.
Существует еще одно доказательство того, что HR-департаменты больше не нужны. Мы можем спорить о том, верно ли название, или нет, должны ли рекрутеры в компании быть больше преданы начальству, нежели своим сотрудникам, но вот что действительно важно – выполняет ли HR-департамент свою главную функцию? Бернард Марр указывает на то, что в своей практике видел множество компаний, которые снизили функционал этого департамента до минимума, оставив только подбор персонала, или вообще упразднили эти отделы. Причина, почему они сделали это и не пострадали, в том, что руководители не ощущали от HR-департаментов необходимой реальной отдачи. Большинство времени они тратят на административные задания, оформление документов, разрешение юридических вопросов, связанных с кадрами. Если HR-департамент не имеет некоторых реальных преимуществ перед стандартными отделами кадров, то проще нанимать людей с помощью кадровых агентств, а административную работу оставить отделам кадров.
Другие компании, однако, вкладывают деньги в «функции людей». Они понимают, что им нужны сотрудники, которые будут обеспечивать поиск, рекрутинг, сохранение и постоянное развитие людей в организации. В таком случае Марр рекомендует следующее:
1. Не называть таких людей HR-менеджерами;
2. Разделить этих людей на две категории: тех, кто анализирует и оценивает сотрудников, и тех, кто мотивирует их.
Роль команды, отвечающей за мотивирование и развитие сотрудников, состоит в поддержке работников компании, причем не только линейных специалистов, но и топ-менеджеров. Задачами этой команды являются: оказание помощи сотрудникам в их профессиональном развитии в компании, обеспечение качественного взаимодействия персонала, выявление моральных проблем и сложных культурных вопросов, а в целом – забота о благополучии коллектива компании.
Роль команды, отвечающей за аналитику, состоит в более научном видении работников, в поддерживании главных идей и курса топ-менеджмента компании. Решение каких вопросов эта команда может на себя взять: определение самых талантливых сотрудников и работа с ними; определение компетенций различных групп сотрудников и выявление наилучших способов их рекрутинга; работа с сотрудниками, имеющими большой потенциал; работа с текучестью кадров и прочее.
Эти две команды должны находиться в одном кабинете, чтобы иметь возможность вместе решать спорные моменты.
Многие рекрутеры не согласны с Бернардом. К примеру, Кристен Файф, старший HR-менеджер компании GameHouse, говорит о том, что большинство кандидатов на позицию HR-менеджера на собеседованиях произносят фразу: «Я хочу помогать людям», но при этом они не видят реального набора функций HR-менеджера. Целью департаментов по работе с человеческими ресурсами или человеческим капиталом – по ее словам – является правовая охрана бизнеса от негативных ситуаций, возникающих при работе с людьми.
Таша Робинсон, региональный менеджер по персоналу компании Greyhound Lines, утверждает, что само разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании – в корне неверно. «Сотрудники, которые работают в моей компании, знают наперед, что моя позиция по различным вопросам будет тесно связана с целями компании, в которой мы работаем. Мы вместе, а не отдельно я, отдельно они, и отдельно топ-менеджеры. Мы вместе должны работать для того, чтобы наша компания развивалась и росла. Любой сотрудник HR-департамента заинтересован в том, чтобы тот, кто работает хорошо, продолжал трудиться на благо компании, и имел возможность подниматься по карьерной лестнице».
По материалам сайта http://www.linkedin.com/
Фото:
pixabay.com
Коллеги,
Человеческий ресурс, как определение останется всегда. Но беда в другом применение HR функции и возведение его в отдельное подразделение глупо. Более того, всегда есть и не изменить разделение между собственником бизнеса и наемных сотрудником. Мое личное мнение HR функцию максимально использовать на аутсорсинге (здесь не только финансовая сторона вопроса), в противном случае мы получаем шит и меч в руках собственника бизнеса (представителя собственника) и большинство времени на игры внутри компании, такие примеры в каждой компании.
Мне кажутся очень интересными и полезными вопросы, которые сформулировал Александр Абрамов
''Разумеется, персонал – субъект воздействия''
Персонал - объект воздействия, субъект воздействия - руководитель. Субъект активен, объект пассивен (не вообще, а относительно данного воздействия)
Персонал - объект воздействия, субъект воздействия - руководитель. Субъект активен, объект пассивен (не вообще, а относительно данного воздействия). Николай, согласна с Вашей поправкой.