Три главных приема, чтобы люди работали больше и лучше


Методы стимулирования команды

Известно, что слово «команда» стало широко применимым по отношению к любым группам людей. Из-за этого появилось достаточное количество определений, в которых «команды» и «командообразование» определяются по-разному.

Если считать, что у вас есть полноценная команда, то ее стимулировать не нужно, она самоорганизуется под поставленные цели. Но подобное в нашем бизнесе практически не встречается. И это происходит потому, что самоорганизующаяся команда ― это искусственное образование, которое можно создать целенаправленными действиями достаточно длительное время. Руководители зачастую считают, что команду можно сделать за 1-2 дня с помощью «игрушек», или не делать совсем ― само как-то организуется.

Из-за подобных убеждений в компаниях командами называют любые подразделения или проекты, в которых люди работают вместе. Таким образом, команда ничем не отличаются от рабочих групп людей, собранных вместе.

Получается, что сам процесс стимулирования команды будет содержать в себе технологии постепенного создания команд.

Основной процесс стимулирования команды должен исходить от руководства. Пока руководитель будет считать, что все делает верно, а его сотрудники сами по себе плохие и плохо работают, ни о каком стимулировании речи идти не может. Подобный руководитель будет постоянно находиться в плену своих иллюзий по поводу того, что на самом деле происходит в его коллективе. Основной его проблемой будет постоянная личная переработка, страх потерять место, недоверие сотрудникам, некомфортное состояние на работе.

Руководитель, который на самом деле хочет что-то изменить в работе своего коллектива, должен начать с себя. Он должен сделать анализ сильных и слабых сторон своего управления: понять, какой процент в этом управлении занимает индивидуальное лидерство, а какой ― командное. Чтобы понять, чем один стиль управления отличается от другого, приведем сравнительную таблицу.

Если руководитель решит оптимизировать и начать стимулировать работу своих сотрудников, ему следует постепенно увеличивать процент командного стиля управления в своей работе.

Например, в одной компании руководитель для стимулирования командной работы своих сотрудников начал собирать еженедельные планерки по обмену опытом и поиску лучших решений текущих задач. Эти планерки он никогда не начинал сам. Выбирался для их ведения тот сотрудник, чей вопрос или задача предлагался для обсуждения. Сотрудники перед проведением подобных планерок были обучены навыкам модерации, что помогло им быстро достигать нужных результатов.

Второе, что необходимо сделать руководителю, это понять для себя, на каком уровне он управляет сотрудниками ― коммуникативном или информационном. На что он обращает внимание, когда проводит совещания, ставит цели, контролирует работу.

На схеме ниже даны сведения о том, что включает в себя уровень коммуникации и уровень информации.

В работе руководителей, как правило, преобладает уровень информации и недостаточно используется уровень коммуникации. Чтобы понять, как перестроится и усилить свое управление, включив в него коммуникации, руководителю лучше всего пройти навыковый тренинг или коучинг.

Например, в одной компании генеральный директор во время совещаний привычно разбирал рабочие вопросы и задачи, но совершенно не обращал внимания на то, как это происходит. Когда он обратил внимание на поведение сотрудников во время этих разборок, то увидел очевидное: сотрудники занимали пассивную позицию, в обсуждение вступали только те, чьи вопросы затрагивали их подразделения, очень часто сотрудники пытались найти наиболее удобные для себя решения, а не наиболее эффективные для компании. Ситуация кардинально изменилась, когда генеральный директор во время совещаний стал отмечать не только содержание рабочих вопросов, но и то, как они решаются. В начале ему помогали внешние консультанты, но через два совещания он понял технологию и сам стал ее применять, а также приучать к другому поведению во время совещаний своих сотрудников.

Знание уровней стимулирования сотрудников руководителю позволит также выделить, какие проблемы существуют на данный момент в его коллективе.

Например, на уровне коммуникаций возникают, как правило, такие проблемы, как:

  • Психологическое напряжение
  • Личные амбиции
  • Недоверие
  • Отсутствие или недостаточное применение методов организации эффективной работы группы со стороны руководителя.

На уровне информации, как правило, возникают такие проблемы, как:

  • Отсутствие единого понятийного пространства
  • Недостаток информации для решения поставленных вопросов
  • Недостаточная компетентность

Какими приемами вы, как руководитель, можете решить проблемы на коммуникационном и информационном уровне? Понятно, что как только вы хотя бы частично решаете проблемы, вы тем самым стимулируете работу своего подразделения.

Первый прием, наиболее распространенный, это переход хотя бы частично от непосредственно авторитарного управления к модерации решения вопросов вашими сотрудниками.

Как это делается? Во время планерок, совещаний организуйте работу сотрудников по решению выделенных вопросов по методу «Мозгового штурма» или просто опроса, но не высказывайтесь сами, особенно в начале обсуждения. В противном случае, сотрудники могут не предлагать своих решений, а сразу согласятся с вашим, чтобы сбросить с себя ответственность. Собирайте все предложения, выделяйте плюсы и минусы каждого, апеллируйте к аналитическим способностям ваших сотрудников. Начинайте с незначительных, небольших вопросов, чтобы приучить сотрудников к подобной методике. Придерживайтесь условия ― то, что решили сотрудники, должно быть ими же и исполнено, даже, если вы считаете, что это решение не лучшее. Ваша задача в этой работе ― не найти похожее на ваше решение, а заставить сотрудников хотя бы частично работать самостоятельно и отвечать за выработанные ими решения. Этот примем тесно связан со вторым приемом ― распределением ответственности между руководителем и сотрудниками.

Второй прием ― это постепенное перераспределение ответственности между вами и сотрудниками. Если до сих пор за все в подразделении или компании отвечали только вы, передайте часть ответственности за хотя бы небольшие задачи своим сотрудникам. Это можно делать, передавая сотрудникам решение вопросов и задач, из тех, которые вы можете передать. Но не забывайте в начале контролировать исполнение и разбирать с коллективом неудачи и достижения. Со временем ваши сотрудники постепенно приучатся самостоятельно контролировать те вопросы, решения по которым они принимали.

Третий прием ― выделите внутренние источники для изменений в ваших сотрудниках. Хорошо работает опора на такие источники, как:

  • Стремление сотрудников внутри коллектива к комфортной психологической атмосфере;
  • Инстинктивная потребность абсолютного большинства членов коллектива в принадлежности к эффективной, конкурентоспособной группе;
  • Стремление каждого члена группы быть эффективным.

Любой сотрудник скажет, что он хочет работать в комфортной обстановке с сильным и справедливым руководителем. В чем сила руководителя? В том, что он с одной стороны, создает условия для комфортной работы сотрудников, снабжая их ресурсами, информацией. С другой стороны, внедряет в коллектив сотрудников командные традиции общения. Что это такое ― командные традиции? Перечислим основные.

  • Во время ошибок и проблем не ищут виноватого, а обсуждают лучшее решение проблемы, чтобы ошибки в будущем не повторялись.
  • Новичков принимают в коллектив так, чтобы они как можно быстрее включились в работу, так как каждый день простоя или ошибка новичках ― это минус для всего коллектива.
  • Четко понимают, какие вопросы можно решать коллективно, а какие может решить только руководитель.
  • Считают, что все отвечают как за достижения, так и за неудачи. Доверяют членам своего коллектива и уважают их мнение.

Итак, для того, чтобы стимулировать работу команды, нужно оптимизировать работу руководителя. От него зависит, насколько успешно будет работать команда, а также, насколько комфортно будет существование сотрудников в этом коллективе.

Приемов стимулирования работы сотрудников через командное управления намного больше, чем мы представили в этой статье. Мы выделили и раскрыли основные, те, которые вы, как руководитель, сможете использовать самостоятельно в работе со своими командами. Если возникнут дополнительные вопросы или понадобится помощь, то эффективнее всего обращаться к профессионалам в области стимулирования работы команд.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
HR-директор, Москва

Владимир, согласна. Сама лет семь назад увлекалась зарубежными технологиями самоорганизующейся организацией. Даже сделала главу в своей книге. Но в реальности это не работает или работает частично ровно настолько, насколько необходимо для достижения конкретных стилей бизнеса. Поэтому не нужно ожидать невероятных успехов в построении реальных команд (о тим-билдингах вообще разговора не идет). Лидеру команды можно помочь простыми рекомендациями и оптимально работающими интервенциями. Что собственно мы и делаем.

Менеджер, Москва
Владимир Звонко пишет: Примером может быть показ мод: смотреть красиво, носить нельзя. Просто - тенденции моды...
Мне всегда нравится наблюдать, когда некий ''автор'' берёт набор терминов из инструментария ''Гарвардской школы переговоров'', разбавляет их злободневной тематикой - типа ''методов эффективного управления командой'', и вуаля - очередной шедевр, набитый ключевыми словами, готов!
HR-директор, Москва
Павел Грецов пишет: набор терминов из инструментария ''Гарвардской школы переговоров''
Павел, приведите, пожалуйста, примеры пересечений с Гарвадской школой переговоров, думаю, что всем будет интересно. Только с цитатами оттуда, пожалуйста.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Павел Грецов пишет: Совершенно новые американские технологии 60-х годов прошлого века,
Мне нравится рыться в старых книгах по управлению. Приведите, Павел, к о н к р е т н ы й пример из 60-х годов по командам. Спасибо.
Галина Сартан пишет: Если есть конкретные вопросы ...отвечу В работе руководителей, как правило, преобладает уровень информации и недостаточно используется уровень коммуникации.
Коммуникация - это процесс обмена информацией (любой, и невербальной тоже). Зачем нужно вводить новую терминологию, Галина? Информационный уровень, коммуникационный уровень? Мне представляется, что такая избыточность вредит делу.
Бренд-менеджер, Москва

Критика, критика... Где предметный разбор? Сартан не права? В чём, почему? Каковы альтернативы? Критикуешь - предлагай.

HR-директор, Москва
Владимир Токарев пишет: Коммуникация - это процесс обмена информацией (любой, и невербальной тоже). Зачем нужно вводить новую терминологию, Галина? Информационный уровень, коммуникационный уровень? Мне представляется, что такая избыточность вредит делу.
На нашей практике руководители обращают внимание содержательной составляющей процесса и не замечают или не хотят замечать, как на обсуждение информации влияют внутренние коммуникации в коллективе. Они не умеют и не знают, что нужно замечать (например, групповые эффекты) и не умеют остановить работу и обратить внимание на ее неэффективность. Это очень распространенное явление. Возможно, я не совсем ясно в статье донесла информацию о том, что включает в себя эти два пласта работы.
Менеджер, Москва
Галина Сартан пишет: Участник сообщества Галина Сартан 153 Цитировать - - + 27.06 10:32 Цитата Павел Грецов пишет: набор терминов из инструментария ''Гарвардской школы переговоров'' Павел, приведите, пожалуйста, примеры пересечений с Гарвадской школой переговоров, думаю, что всем будет интересно. Только с цитатами оттуда, пожалуйста.
Галина! Бессмысленно комментировать Вашу статью, она из разряда реферативных опусов ''всё и обо всём '', где ответ на ''приманку'' заголовка всегда в конце. Не занимаюсь этим принципиально! А что касается Фишера, то почитайте его книгу в оригинале, возможно поймёте, через какое количество ''рук'' до Вас дошло понятие ''мозговой штурм''.
Владимир Токарев пишет: Мне нравится рыться в старых книгах по управлению. Приведите, Павел, к о н к р е т н ы й пример из 60-х годов по командам. Спасибо.
Это был утрированный пример, шутка одного преподавателя. В реальности, безусловно, это 70-80-е, как Вы понимаете, из них ''слепили'' всё остальное, и многие предприимчивые люди продолжают этим заниматься и по сей день!
Программист, Москва

Название статьи несколько кричащее но я ожидал от нее гораздо меньше, чем там есть. Вполне разумно и в качестве советов и в качестве продвижения своих услуг для руководителя, который хотя бы немножко понимает что такое команда. А уж руководителю, который обращает внимание на коммуникации не с точки зрения как кого лучше ''нагнуть'', а как повысить эффективность работы коллектива, вообще цены нет. От коллектива, конечно, тоже очень много зависит, но если компания небольшая, то и сотрудников скорее всего руководитель набрал в соответствии со своим видением.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Галина Сартан пишет - Они не умеют и не знают, что нужно замечать (например, групповые эффекты) и не умеют остановить работу и обратить внимание на ее неэффективность. ... Возможно, я не совсем ясно в статье донесла информацию Не очень ясно даже здесь :) Они (руководители) не умеют обратить внимание на ее (работы) неэффективность , - очень похоже на плохой перевод с английского, извините, конечно. Что значит не умеют обратить внимание? И как это связано с необходимостью дополнения информации коммуникациями (использую Ваши личные термины)? С тремя приемами попробую разобраться позже, нужно передохнуть.
HR-директор, Москва
Владимир Токарев пишет: Они (руководители) не умеют обратить внимание на ее (работы) неэффективность , - очень похоже на плохой перевод с английского, извините, конечно. Что значит не умеют обратить внимание? И как это связано с необходимостью дополнения информации коммуникациями (использую Ваши личные термины)?
Спасибо, Владимир, это замечательный пример, когда за информационным потоком не видят сути. В вашем случае, это просто манипуляция, не более. Вы все понимаете, но почему-то придираетесь к мелочам.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.