Три главных приема, чтобы люди работали больше и лучше


Методы стимулирования команды

Известно, что слово «команда» стало широко применимым по отношению к любым группам людей. Из-за этого появилось достаточное количество определений, в которых «команды» и «командообразование» определяются по-разному.

Если считать, что у вас есть полноценная команда, то ее стимулировать не нужно, она самоорганизуется под поставленные цели. Но подобное в нашем бизнесе практически не встречается. И это происходит потому, что самоорганизующаяся команда ― это искусственное образование, которое можно создать целенаправленными действиями достаточно длительное время. Руководители зачастую считают, что команду можно сделать за 1-2 дня с помощью «игрушек», или не делать совсем ― само как-то организуется.

Из-за подобных убеждений в компаниях командами называют любые подразделения или проекты, в которых люди работают вместе. Таким образом, команда ничем не отличаются от рабочих групп людей, собранных вместе.

Получается, что сам процесс стимулирования команды будет содержать в себе технологии постепенного создания команд.

Основной процесс стимулирования команды должен исходить от руководства. Пока руководитель будет считать, что все делает верно, а его сотрудники сами по себе плохие и плохо работают, ни о каком стимулировании речи идти не может. Подобный руководитель будет постоянно находиться в плену своих иллюзий по поводу того, что на самом деле происходит в его коллективе. Основной его проблемой будет постоянная личная переработка, страх потерять место, недоверие сотрудникам, некомфортное состояние на работе.

Руководитель, который на самом деле хочет что-то изменить в работе своего коллектива, должен начать с себя. Он должен сделать анализ сильных и слабых сторон своего управления: понять, какой процент в этом управлении занимает индивидуальное лидерство, а какой ― командное. Чтобы понять, чем один стиль управления отличается от другого, приведем сравнительную таблицу.

Если руководитель решит оптимизировать и начать стимулировать работу своих сотрудников, ему следует постепенно увеличивать процент командного стиля управления в своей работе.

Например, в одной компании руководитель для стимулирования командной работы своих сотрудников начал собирать еженедельные планерки по обмену опытом и поиску лучших решений текущих задач. Эти планерки он никогда не начинал сам. Выбирался для их ведения тот сотрудник, чей вопрос или задача предлагался для обсуждения. Сотрудники перед проведением подобных планерок были обучены навыкам модерации, что помогло им быстро достигать нужных результатов.

Второе, что необходимо сделать руководителю, это понять для себя, на каком уровне он управляет сотрудниками ― коммуникативном или информационном. На что он обращает внимание, когда проводит совещания, ставит цели, контролирует работу.

На схеме ниже даны сведения о том, что включает в себя уровень коммуникации и уровень информации.

В работе руководителей, как правило, преобладает уровень информации и недостаточно используется уровень коммуникации. Чтобы понять, как перестроится и усилить свое управление, включив в него коммуникации, руководителю лучше всего пройти навыковый тренинг или коучинг.

Например, в одной компании генеральный директор во время совещаний привычно разбирал рабочие вопросы и задачи, но совершенно не обращал внимания на то, как это происходит. Когда он обратил внимание на поведение сотрудников во время этих разборок, то увидел очевидное: сотрудники занимали пассивную позицию, в обсуждение вступали только те, чьи вопросы затрагивали их подразделения, очень часто сотрудники пытались найти наиболее удобные для себя решения, а не наиболее эффективные для компании. Ситуация кардинально изменилась, когда генеральный директор во время совещаний стал отмечать не только содержание рабочих вопросов, но и то, как они решаются. В начале ему помогали внешние консультанты, но через два совещания он понял технологию и сам стал ее применять, а также приучать к другому поведению во время совещаний своих сотрудников.

Знание уровней стимулирования сотрудников руководителю позволит также выделить, какие проблемы существуют на данный момент в его коллективе.

Например, на уровне коммуникаций возникают, как правило, такие проблемы, как:

  • Психологическое напряжение
  • Личные амбиции
  • Недоверие
  • Отсутствие или недостаточное применение методов организации эффективной работы группы со стороны руководителя.

На уровне информации, как правило, возникают такие проблемы, как:

  • Отсутствие единого понятийного пространства
  • Недостаток информации для решения поставленных вопросов
  • Недостаточная компетентность

Какими приемами вы, как руководитель, можете решить проблемы на коммуникационном и информационном уровне? Понятно, что как только вы хотя бы частично решаете проблемы, вы тем самым стимулируете работу своего подразделения.

Первый прием, наиболее распространенный, это переход хотя бы частично от непосредственно авторитарного управления к модерации решения вопросов вашими сотрудниками.

Как это делается? Во время планерок, совещаний организуйте работу сотрудников по решению выделенных вопросов по методу «Мозгового штурма» или просто опроса, но не высказывайтесь сами, особенно в начале обсуждения. В противном случае, сотрудники могут не предлагать своих решений, а сразу согласятся с вашим, чтобы сбросить с себя ответственность. Собирайте все предложения, выделяйте плюсы и минусы каждого, апеллируйте к аналитическим способностям ваших сотрудников. Начинайте с незначительных, небольших вопросов, чтобы приучить сотрудников к подобной методике. Придерживайтесь условия ― то, что решили сотрудники, должно быть ими же и исполнено, даже, если вы считаете, что это решение не лучшее. Ваша задача в этой работе ― не найти похожее на ваше решение, а заставить сотрудников хотя бы частично работать самостоятельно и отвечать за выработанные ими решения. Этот примем тесно связан со вторым приемом ― распределением ответственности между руководителем и сотрудниками.

Второй прием ― это постепенное перераспределение ответственности между вами и сотрудниками. Если до сих пор за все в подразделении или компании отвечали только вы, передайте часть ответственности за хотя бы небольшие задачи своим сотрудникам. Это можно делать, передавая сотрудникам решение вопросов и задач, из тех, которые вы можете передать. Но не забывайте в начале контролировать исполнение и разбирать с коллективом неудачи и достижения. Со временем ваши сотрудники постепенно приучатся самостоятельно контролировать те вопросы, решения по которым они принимали.

Третий прием ― выделите внутренние источники для изменений в ваших сотрудниках. Хорошо работает опора на такие источники, как:

  • Стремление сотрудников внутри коллектива к комфортной психологической атмосфере;
  • Инстинктивная потребность абсолютного большинства членов коллектива в принадлежности к эффективной, конкурентоспособной группе;
  • Стремление каждого члена группы быть эффективным.

Любой сотрудник скажет, что он хочет работать в комфортной обстановке с сильным и справедливым руководителем. В чем сила руководителя? В том, что он с одной стороны, создает условия для комфортной работы сотрудников, снабжая их ресурсами, информацией. С другой стороны, внедряет в коллектив сотрудников командные традиции общения. Что это такое ― командные традиции? Перечислим основные.

  • Во время ошибок и проблем не ищут виноватого, а обсуждают лучшее решение проблемы, чтобы ошибки в будущем не повторялись.
  • Новичков принимают в коллектив так, чтобы они как можно быстрее включились в работу, так как каждый день простоя или ошибка новичках ― это минус для всего коллектива.
  • Четко понимают, какие вопросы можно решать коллективно, а какие может решить только руководитель.
  • Считают, что все отвечают как за достижения, так и за неудачи. Доверяют членам своего коллектива и уважают их мнение.

Итак, для того, чтобы стимулировать работу команды, нужно оптимизировать работу руководителя. От него зависит, насколько успешно будет работать команда, а также, насколько комфортно будет существование сотрудников в этом коллективе.

Приемов стимулирования работы сотрудников через командное управления намного больше, чем мы представили в этой статье. Мы выделили и раскрыли основные, те, которые вы, как руководитель, сможете использовать самостоятельно в работе со своими командами. Если возникнут дополнительные вопросы или понадобится помощь, то эффективнее всего обращаться к профессионалам в области стимулирования работы команд.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва

''Три главных приема, чтобы люди работали больше и лучше''
Один главный приём, чтобы перевести женщину в горизонтальное положение.
''Лучший монолог женщины - это поцелуй!'' Поль Валери.
Читайте бесплатно про ''12 способов как умереть богатым и счастливым'' в ''Харвард Бизнес Джорнеле'', ''Форбсе'', ''Форчуне'', ''Бизнесуике Блумберга'', ''Инке'' и ещё тысяче специализированных журналов бесплатно по подписке на ньеслеттерс за всё время их издания всех вместе скопом...

Директор по развитию, Москва

Спасибо за минус 1, поставленный за невинное обижание невинной женщины. Но сути дела это не меняет: КОМУ адресуются эти картинки и тра-ля-ля про команду?
Несостоявшимся гипотетическим руководителям непонятно какого абстрактного персонала стороннего эксперта, которые - ни один ни другой, осмелюсь предположить, - СВОИХ ЛИЧНЫХ ЗАРАБОТАННЫХ ДЕНЕГ НЕ ВКЛАДЫВАЛИ НИКОГДА В ДЕЛО И ИЗ СВОЕГО КАРМАНА НЕ РАСПЛАЧИВАЛИСЬ ЗА СВОИ ПРОКОЛЫ ДЕЛА, И НЕ ИЗВИНЯЛИСЬ ПЕРЕД ПОДЧИНЁННЫМИ (или вынуждены были, как Дерипаска в ''Пикалёво'') выплачивать из ... свои деньги?
Переубедите? Возьму Сартан на работу и порекомендую в ''Мудис-Аналитикс''.

Директор по развитию, Москва

Все, хоть кто-нибудь когда-нибудь поднимал любое своё или общее (даже хорошее и ''благое'' дело) знают, что 1. Не доверяй никому и себе при первом запахе денег - в первую очередь. 2. Не верь, не бойся, не проси... Команда и партнёры формируются за 3-5-7 лет МИНИМУМ... И каждый из команды и партнёров имеет право сойти с пути в любой момент по любому основанию - смена сексуальной ориентации, алкоголизм, увлечение ботаникой, уходом в монастырь, любыми ''семейными обстоятельствами''... и такое же право вернуться... И ты имеешь право по тем же основаниям на всё то же самое...
НО ОБЯЗАННОСТЬ ТЫ ИМЕЕШЬ ОДНУ: Отвечать перед ... за всех, кого приручил.
И только внуки вспомнят... Из семьи Алексеевых ты, или Станиславский.
И не в первых деньгах суть, а в их последующем употреблении.

Директор по производству, Украина

Самоорганизующихся команд не бывает.

Каждый спец предпочитает находиться в своих узкопрофессиональных рамках.
Именно поэтому, в проектных командах существуют руководители. А именно:
- Для создания строительного объекта социального назначения – ГАП – главный архитектор проекта.
- Для создания производственного объекта – ГИП – главный инженер проекта.
- Для создания изделия техники – ГКП – главный конструктор проекта.
Назначение этих руководителей (по отношению к команде):
- Раздробить общую задачу на узкопрофессиональные подзадачи.
- Сформулировать подзадачу для каждого узкого специалиста.
- Организовать коммуникации в процессе решения задачи:
- - - Вертикальные – между руководителем и каждым узким специалистом.
- - - Вертикальные-виртуальные – между узким специалистом, выполняющим локально-ключевую работу и узкими специалистами, обеспечивающими выполнение локально-ключевой работы.
- - - Горизонтальные – между узкими специалистами-смежниками.
И это только начало описания того, что должно быть сделано руководителем, в начале работ; и делаться им до их общего завершения. Поэтому, наивно предполагать, что команда «самоорганизуется».
Кстати, кто не знает: «лучше стадо баранов с вожаком-львом, чем стая львов с вожаком-бараном». Эта народная мудрость, как раз, и отражает незаменимую роль руководителя и невозможность самоорганизации.
Можно возразить, что-де, есть эффект «свято место пусто не бывает». То есть, вроде происходит самоорганизация. – Нет. Происходит всего лишь «занятие пустого места». А далее, «занявший» действует как традиционный руководитель команды.

Непроектные работы, то есть работы традиционные-«серийные», управляются, в значительной мере, посредством документов: технологических инструкций; инструкций по эксплуатации; должностных инструкций; и т.п.. Но, эти документы являются пассивным средством управления. Они не могут заменить активного средства управления – руководителя. Поэтому, и в непроектных работах роль руководителя не может быть заменена ''самоорганизацией'' команды.

Таким образом, фраза «[COLOR=blue=blue]Если считать, что у вас есть полноценная команда, то ее стимулировать не нужно, она самоорганизуется под поставленные цели[/COLOR]» является неверной.
-------------------------------------------------------------------------------------------.

Известно, что чаще бывает так: если мнения спецов различны, значит они говорят о разном. Поэтому, интересно было бы увидеть пример «самоорганизации» команды под поставленные цели.

Генеральный директор, Нижний Новгород
рассказывает Галина Сартан: Понятно, что как только вы хотя бы частично решаете проблемы, вы тем самым стимулируете работу своего подразделения.
Лично мне непонятно - с чего бы это (наоборот, решаете проблему Вы, никто после этого париться не будет). Кажется, что статья о противоположном (о некоем командном стиле, с которым еще нужно разобраться - существует ли такой термин). И я просто вырвал предложение из контекста. Но такое предложение у автора есть и можно осуждать неаккуратность в тексте. Что касается самого текста, то
Валериан Макацария пишет: Это курсовая работа на бакалавриате ?
Не соглашусь с Валерианом - в нашей стране нормального-то менеджмента нет (показателями чего является отставание в качестве подавляющего числа наших продуктов), а уж командного подавно - откуда следует, что тема актуальна и спасибо Галине за то, что она очередной раз ее открывает. Далее планирую обсудить нюансы статьи, которых много, и пусть они спорные, Галина активно участвует в обсуждении, за что ей еще одно спасибо.
Руководитель проекта, Москва

Мужики, что вы расшумелись?
злые вы какие ;-)
это просто страничка из книжки, или, возможно, это из разработки к какому-нибудь тренингу.
Все же правильно написано, по книжке ;-)
человек старался :-)

HR-директор, Москва

Коллеги, спасибо за комментарии. Если есть конкретные вопросы по внедрению приведенных приемов, с удовольствием отвечу. В статье представлены действительно работающие приемы, которые легко применить в практике управления руководителями. Постаралась доходчиво донести их до вас. Если кто-то во время работы с персоналом использует и отслеживает работу на двух уровнях, поделитесь опытом. Работает отлично, возможно, это не только моя находка.

Руководитель проекта, Украина

Прочитал бегло.
Команда «самоорганизуется»? Где-то в 2005 году написал ''Самообучающаяся организация'' http://www.strategy.com.ua/Articles/Content?Id=337 Сам давно не просматривал и никого не приглашаю, уже... :)
''Самобучающаяся, самоорганизаванная'' - может быть? Теоретически - ''Да''.
На практике - ''Да, но недолго''. Это как достижение идеала, 100% и т.п.
Та как у людей со временем меняются приоритеры, на них воздействует социум, в частности - семья...
Как один из вариантов ''порассуждать'' - можно.
Примером может быть показ мод: смотреть красиво, носить нельзя.
Просто - тенденции моды...

Менеджер, Москва

Совершенно новые американские технологии 60-х годов прошлого века, как говорил профессор.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.